Verwenden Sie Benchmarking, um die Zuverlässigkeit und Leistung zu verbessern

Es ist allgemein bekannt, dass die Sicherheit am Arbeitsplatz eine kollektive Verantwortung innerhalb einer Organisation ist. Aber das war nicht immer so. Vor Jahrzehnten war die Sicherheit Aufgabe der Sicherheitsabteilung. Dann erkannten „Vordenker“ – jene informierten und innovativen Denker, die uns inspirieren und aufklären –, wie entscheidend Sicherheit für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer Produktionsstätte ist. Es folgte ein Kulturwandel.

In ähnlicher Weise bahnt sich Verlässlichkeit nun auch den Weg, den die Sicherheit einst eingeschlagen hat. Die Bedeutung von Zuverlässigkeit hält Einzug aus den Zuverlässigkeitsabteilungen und in die Vorstandsetagen von Unternehmen. Viele Führungskräfte beginnen zu erkennen, dass Zuverlässigkeit eine der am meisten übersehenen Wachstumschancen ist.

Keine Produktionsstätte ist 100-prozentig zuverlässig. Es gibt immer ein gewisses Maß an Verschwendung aufgrund von Ineffizienz und Unzuverlässigkeit. Es gibt also Möglichkeiten zur Verbesserung, und diese Verbesserungen können sich auf drei Schlüsselbereiche auswirken, in denen sich jedes Unternehmen verbessern möchte:Kundenbindung, Mitarbeiterzufriedenheit und natürlich Rentabilität. Verbesserung ist jedoch eine Reise, die Zeit, Kulturwandel und Engagement für Leistung erfordert. Es gibt keine Abkürzungen und die Reise kann niemals ohne die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung abgeschlossen werden.

Heutzutage führt ein zunehmender Fokus auf Zuverlässigkeit viele zukunftsorientierte Unternehmen auf den Weg zu Spitzenleistungen und noch höherer Rentabilität. Der Weg beginnt mit der Unterstützung der Führungskräfte und ist geprägt von einer unternehmensweiten Fokussierung auf Verlässlichkeit. Diese Schwerpunktverlagerung unterscheidet Spitzenorganisationen von anderen, wenn eine Verbesserungsinitiative durchgeführt wird.

Proaktiver Kulturwandel ist mit Leistung verbunden

Je proaktiver eine Organisation beim Change Management vorgeht, desto anpassungsfähiger ist sie an Veränderungen. Erfolgreiche Verhaltensänderungen führen dazu, dass ein Unternehmen schneller fehlerfrei wird, was sich erheblich auf die Geschwindigkeit auswirkt, mit der sich die Zuverlässigkeitsreise entwickelt.

Verlässlichkeit zu erreichen wird möglich, wenn das Management dies für möglich hält und Proaktivität fördert. Wenn ein abnormaler Indikator (wie klein auch immer) nicht sofort angesprochen wird, ist es wahrscheinlicher, dass der unterdurchschnittliche Wert als normal akzeptiert wird – und dass ein Rutschen ins Scheitern beginnt. Leistungsträger des ersten Quartils (Q1) ermutigen zu proaktiven Maßnahmen bei den frühesten Anzeichen eines Scheiterns.

Jedes Jahr werden neue Technologien und Werkzeuge zu außergewöhnlichen Zuverlässigkeitsressourcen. Wie bei der Sicherheit werden Verbesserungen jedoch nur langsam eintreten, wenn das Unternehmen nicht proaktiv darauf hinarbeitet, fehlerfrei zu werden. Q1-Performer setzen sich aktiv mit Technologieverbesserungen, rationalisierten Arbeitsabläufen und verbesserter Diagnose und Kommunikation auseinander. Und sie bemühen sich ständig, proaktiver zu werden und versuchen, alle Fehlermechanismen, die im System auftreten, zu verstehen, damit sie dieses Wissen zum Nutzen der gesamten Organisation an andere weitergeben können.

Keine Abkürzungen zur Spitzenleistung

Unternehmen können auf ihrem Weg zur Zuverlässigkeit abgelenkt werden, wenn der Druck besteht, Kostensenkungsmaßnahmen vor fehlerfreier Leistung zu setzen. Wenn Kostensenkungen zum wichtigsten Mechanismus zur Erreichung finanzieller Ziele werden, leidet die Zuverlässigkeit – ebenso wie der Kundenservice. Organisationen, die dem Kostensenkungsansatz verfallen, können kurzfristige (aber nicht nachhaltige) Verbesserungen erzielen.

Top-Performer wissen, dass eine verbesserte Leistung einem Weg folgt, der als umgekehrtes C bekannt ist (wobei sich das C gegen den Uhrzeigersinn dreht). Dieser Weg kann anfangs mehr Ausgaben erfordern, um die Zuverlässigkeit zu verbessern, aber die resultierende Zuverlässigkeitskultur wird sich deutlich positiv auf die Kosten auswirken. Organisationen, die versuchen, die Kosten direkt zu senken, werden weniger Erfolg haben. Studien zeigen, dass es einfach nicht möglich ist, durch Kostensenkungsmechanismen eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen.

Nachhaltige Leistung zu erzielen bedeutet, zunächst mehr zu investieren, um Ergebnisse zu erzielen. Mit der Zeit werden die Ausgaben jedoch zielgerichteter und erzielen höhere Renditen. Die Ausgaben werden dann gesenkt, während die Zuverlässigkeit im Aufschwung ist, wodurch das oben erwähnte umgekehrte C entsteht.

Hohe Leistung und reduzierte Ausgaben

Eine höhere Leistung und ein geringerer Wartungsaufwand können erreicht werden, sobald ein gewisses Maß an Zuverlässigkeit erreicht ist. Wenn Unternehmen sich auf die Reise einlassen und sich langfristig auf die kontinuierliche Prozessverbesserung konzentrieren können, ist Verlässlichkeit geschaffen. Dann führt eine kontinuierliche proaktive Leistungsverbesserung in Kombination mit gezielten Wartungsausgaben zu einer nachhaltigen Erhöhung der Zuverlässigkeit und einer Senkung der Ausgaben.

Letztendlich sind die leistungsstärksten Unternehmen in der Lage, stets den optimalen Betrag an Wartungsausgaben zu finden, der die höchste Betriebsverfügbarkeit bietet.

Zeit für Verbesserungen

Verlässlich zu werden geschieht nicht über Nacht. Die Reise erfordert erhebliche Planung, Anstrengung und Zustimmung von allen Personalebenen. Je weiter ein Unternehmen von der Leistung im ersten Quartal entfernt ist, desto länger dauert es verständlicherweise, bis es eine Spitzenleistung erreicht.

In der Regel machen die meisten Unternehmen vier Jahre nach dem Start einer Initiative zur Leistungssteigerung Fortschritte. Während des gesamten Prozesses müssen diese Organisationen konzentriert bleiben, auch wenn sie versucht sind, Kosten zu senken, um kurzfristige finanzielle Gewinne zu erzielen. Aber auf Kurs zu bleiben ist entscheidend. Auf dem Weg dorthin müssen Unternehmen Arbeitspraktiken und -prozesse ändern und manchmal die Ausgaben in bestimmten Bereichen erhöhen, um Vermögenswerte wiederzubeleben. Das sind keine leichten Aufgaben. Es braucht Zeit, um nachhaltige Gewinne zu erzielen, aber am Ende zahlt sich der Weg zur Zuverlässigkeit aus.

Kontinuierliche Verbesserung durch externes Benchmarking

Sobald Unternehmen beginnen, die Leistung von Jahr zu Jahr zu verbessern, erkennen sie, dass die nächste Stufe der Leistungsmessung eine externe Linse erfordert. Die einzige Möglichkeit, wirklich zu messen, ob das Leistungsniveau wettbewerbsfähig ist, ist ein externes Benchmarking.

Unternehmen, die sich auf die Verbesserung der Zuverlässigkeit konzentrieren, erkennen schließlich, dass sie sich mit den Besten der Branche messen müssen, um zu wissen, ob ihr Verbesserungsansatz mit der Konkurrenz Schritt hält. Nur durch konsequentes externes Benchmarking kann sich eine Organisation im Wettbewerb messen.

Wenn Unternehmen es nicht schaffen, sich auf den Weg der Zuverlässigkeit und Leistungssteigerung zu machen, wird die Rentabilität nicht maximiert. Darüber hinaus sind ohne externes Benchmarking ungenutzte Potenziale unbekannt und es können Chancen auf dem Tisch bleiben. Spitzenleistungen können nur durch Verbesserungen der Zuverlässigkeit erreicht werden, die durch ein externes Benchmarking überprüft werden.