Wie Sie eine Führungsrolle bei Wartung und Zuverlässigkeit begeistern können

In einem Jahr gaben Unternehmen 170 Milliarden US-Dollar für Führungskräftetraining aus, und zu allem Übel wurden bei diesem Training meist erfolglose Methoden eingesetzt. Die Präsenzschulung unterscheidet sich nicht wesentlich von dem, was Sie sehen würden, wenn Sie fast jedes frühe Business-Programm in die Vergangenheit zurückversetzen könnten.

Vor dem Raum unterhält sich eine Person mit einer Menge anderer Leute. Sicher, heute würde es PowerPoint-Folien geben und die Sitze könnten bequemer sein, aber Lehrer in der Grundschule hätten keine Probleme zu erkennen, was vor sich geht.

In diesem frühen Ausbildungsmodell legt der Ausbilder einige Grundprinzipien fest und arbeitet dann auf konkrete Anwendungen hin. Das mag für den Lehrer großartig sein, aber die meisten Menschen lernen auf diese Weise nicht am besten.

Denken Sie an jedes Baby, mit dem Sie zusammen waren. Ein allgemeines Prinzip ist nicht in Sicht. Sie setzen ein Baby nicht auf einen Stuhl und sagen ihm, wie es etwas zu tun hat. Das Baby sieht Dinge, berührt Dinge, läuft auf Dinge zu, schmeckt Dinge und verwandelt all diese Erfahrungen dann in allgemeine Prinzipien. So lernen die meisten von uns.

Was wir brauchen, ist mehr Führungskräfteentwicklung mit Methoden, die effektiver sind als ein Vortrag oder gar ein Vortrag mit Powerpoint und Handouts. Wir müssen mehr Methoden anwenden, die Gelegenheiten bieten, aus spezifischen, relevanten Situationen zu lernen. Und wir müssen mehr Methoden anwenden, die eine Reflexion ermöglichen.

Es gibt viele Programme, die auf dem Prinzip basieren, dass wir etwas Besonderes tun müssen, damit das Lernen Spaß macht. Andere Programme entstehen aus dem Bedarf an Trainern und Beratern, etwas „Neues“ zu verkaufen.

Deshalb haben Sie eine Führungsausbildung, die keine Ausbildung ist, zumindest nicht in Führung. Führungskräfte können ein Outdoor-Abenteuertraining ausprobieren, das viel Spaß machen kann, oder sie können Führung durch Kochen lernen, was der Führungskraft wahrscheinlich hilft, auf Partys hilfreicher zu sein. Aber wie werden Sie durch beides zu einer besseren Führungskraft? Keine dieser trendigen Methoden scheint Ihnen viel zu helfen, eine bessere Führungskraft zu werden.

Viele großartige Präsenzschulungen finden nie ihren Weg zurück an den Arbeitsplatz. Es scheint nie einen Unterschied in dem zu machen, was der Führungsnachwuchs tut. Das liegt daran, dass Unternehmen ihre Zeit und ihr Geld in die Ausbildung investieren und die Entwicklung vergessen. Das ist jedem selbst überlassen, aber Unternehmen machen sich in der Regel nicht einmal die Mühe, Lernerwartungen festzulegen oder zu überprüfen, ob ein Auszubildender das anwendet, was er gelernt hat.

Das Coaching des Einzelnen ist der wichtigste Teil der Führungskräfteentwicklung. Sie von ihrem transaktionalen Ansatz zu einem Transformationsansatz zu führen, wird den langfristigen Erfolg des Einzelnen und der Organisation sicherstellen.

Verbringen Sie Zeit und Geld damit, Ihre Führungskräfte zu entwickeln. Helfen Sie ihnen, einen Entwicklungsplan zu erstellen, der ihnen hilft, am Arbeitsplatz zu lernen. Coaching und Mentoring durch jemanden, der ein echter Branchenführer ist, und nicht nur jemand, der darüber liest, wird Ihnen das Beste für Ihr Geld bringen.

Vorgesetzte in erster Linie bestimmen, ob Arbeitnehmer beschäftigt sind oder nicht. Sie sind die Führungskräfte, die sicherstellen, dass Teams sowohl eine hohe Moral als auch eine hohe Produktivität haben. Warum nicht in sie investieren, um ihnen zu helfen, ihre Arbeit besser zu machen?

Stellen Sie sicher, dass die von Ihnen gewählte Führungskräfteentwicklung spezifische Fähigkeiten anspricht und effektive Techniken verwendet. Wenn alles, was es bietet, ein Ausstecher-Workshop mit bemerkenswert klingenden Tools und Prozessen ist, die Ihre Führungskräfte üben können, sollten Sie Ihr Geld sparen. Führungskräfte an vorderster Front erhalten Feedback von beiden Seiten. Sie benötigen kein weiteres Werkzeug oder Verfahren; Sie brauchen jemanden, der wirklich in ihre Schuhe schlüpft und versteht, wie sie lernen, sie durch den Tag zu begleiten und ihnen dabei zu helfen, transformative Herangehensweisen an Aufgaben zu entwickeln. Sie verbringen ihre Zeit bereits damit, zu führen, höchstwahrscheinlich auf transaktionale Weise.

Dabei ermutigt die transformationale Führungskraft andere, den Transformationsprozess zu ihren eigenen zu machen und ermöglicht so die Erreichung der angestrebten Transformation. Einfach ausgedrückt wird der Erfolg der transformativen Führungskraft durch ihre Fähigkeit definiert, anderen etwas anzubieten, das über das Eigeninteresse hinausgeht. Sie geben anderen eine inspirierende Mission und Vision und geben ihnen eine Identität.

Unterschiede zwischen Training und Entwicklung

Das Training verschmelzt zu einer Norm, testet die Geduld und konzentriert sich auf die Gegenwart, die Probleme, den Inhalt, das Bekannte und die Effizienz. Die Schulung hält sich an Standards, ist transaktional, erhält den Status Quo aufrecht, ist mechanisch, begrenzt, fördert die Einhaltung und indoktriniert.

Entwicklung findet jenseits der Norm statt, testet Mut und stellt den Menschen, die Zukunft, Wirksamkeit und Lösungen in den Mittelpunkt. Entwicklung maximiert das Potenzial, ist transformierend, bildet aus, ist ein Katalysator für Innovation, betont Leistung, ist intellektuell, erforscht das Unbekannte und ist unendlich.

Wie oft haben Sie sich gewünscht, Sie könnten mehr Zeit mit der Entwicklung Ihrer Führungskräfte verbringen? Sie haben sich aus verschiedenen guten Gründen die Zeit genommen, sie zu rekrutieren oder zu fördern, scheinen aber nie die Zeit zu haben, sie zu coachen und zu betreuen. Was wäre, wenn Sie sich 50 Stunden im Monat auf ihre Entwicklung konzentrieren könnten? Was wäre dir das wert? Glaubst du, dass darin ein Wert liegt?

Ein weiterer Vorteil der Führungskräfteentwicklung ist die Mitarbeiterbindung. Hay Group befragte fast 1,7 Millionen US-Mitarbeiter in 152 Unternehmen und stellte fest, dass Mitarbeiter, die ihre Stelle innerhalb der letzten zwei Jahre aufgegeben haben, als Hauptgrund mangelndes Vertrauen in die Führungsfähigkeit ihres Vorgesetzten oder in die Zukunft ihres Unternehmens insgesamt nannten. Andere wichtige Themen, die genannt wurden, waren die Kontrolle über die Richtung ihrer Arbeit, der Mangel an Entwicklungsmöglichkeiten, unterstützende Kollegen und eine faire Vergütung.

Transformationale Führung reduziert die Fluktuation. Die Kosten für den Ersatz von Mitarbeitern werden leicht 150 Prozent des Jahresentgelts des Mitarbeiters erreichen. Für Führungspositionen werden die Kosten deutlich höher sein (200 bis 250 Prozent der Jahresvergütung).

Um dies ins rechte Licht zu rücken, nehmen wir an, dass das durchschnittliche Gehalt der Mitarbeiter in einem bestimmten Unternehmen 50.000 US-Dollar pro Jahr beträgt. Nimmt man die Fluktuationskosten bei 150 Prozent des Gehalts, so betragen die Fluktuationskosten 75.000 US-Dollar pro Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt. Für ein mittelständisches Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern und einer jährlichen Umsatzrate von 10 Prozent betragen die jährlichen Umsatzkosten 7,5 Millionen US-Dollar!

Kennen Sie einen CEO, der seine Einnahmen nicht um 7,5 Millionen US-Dollar erhöhen möchte? Übrigens würde der größte Teil dieser Zahl auch auf die Gewinnlinie übertragen. Was ist mit dem Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern? Die Umsatzkosten betragen 75 Millionen US-Dollar!

Wie Sie sehen, können die Kosten und Auswirkungen eines Mitarbeiters, der das Unternehmen verlässt, erheblich sein. Dies soll nicht heißen, dass alle Umsätze eliminiert werden sollten. Angesichts der hohen Kosten und Auswirkungen auf die Führung eines Unternehmens kann sich ein gut durchdachtes Programm zur Mitarbeiterbindung jedoch in kürzester Zeit amortisieren.

Wie jedes professionelle Team besteht Ihre Organisation aus Eigentümern, C-Level-Offizieren, General Managern, Cheftrainern sowie Offensiv- und Defensivkoordinatoren (Senior Leadership Team). All dies hat die Aufgabe, den Ton und die Vision für die Organisation vorzugeben. Allerdings trainiert keiner von ihnen die erfahrenen Positionsspieler. Dafür stellen sie Positionstrainer ein, die darauf spezialisiert sind, diese talentierten und hochbezahlten Spieler in die zukünftige Hall of Fame zu entwickeln.

Matt Leinart, Johnny Manziel und Tim Tebow gewannen alle die Heisman Trophy für ihre Fähigkeiten als College-Quarterback, scheiterten jedoch, als sie in die Pro-Ränge befördert wurden, hauptsächlich, weil ihnen nicht die Entwicklungszeit gegeben wurde, die sie brauchten, um das nächste Level zu erreichen. Sie wurden in ihre neue Position geworfen, und da sie gute College-Quarterbacks waren, wurde erwartet, dass sie es im Handumdrehen herausfinden würden.

Im Gegensatz dazu waren Russell Wilson, Tom Brady und Joe Montana alle Draft-Picks in der späten Runde. Sie arbeiteten sich durch die Reihen nach oben, angeleitet von Trainern, die selbst Quarterbacks waren. Stellen Sie sich vor, sie wären von jemandem aus dem Front-Office oder Support-Mitarbeitern angeleitet worden, oder man ging davon aus, dass sie im College gut waren (ihre bisherige Rolle) und wurden so ohne Coaching in die beruflichen Ränge geworfen.

Professionelle Organisationen brauchen ihre Positionscoaches, die Profis sind, die in den gleichen Fußstapfen wie die Führungskräfte wandeln, die sie coachen. Wie wir bereits besprochen haben, lernen die meisten Menschen, indem sie Dinge sehen, berühren, hineinlaufen und schmecken und dann all diese Erfahrungen in allgemeine Prinzipien umwandeln. Obwohl die effektivste Sequenz von einem bestimmten Punkt oder einer Erfahrung zu einem allgemeinen Prinzip führt, kann sie schmerzhaft sein. Ohne jemanden, der ihnen hilft, das Gelernte zu interpretieren, können sie es möglicherweise nicht in die Praxis umsetzen oder es kann zu schlechten Gewohnheiten führen. Effektives Coaching erfordert praktische Erfahrung – tatsächlich die Arbeit zu tun, die Sie coachen. Die Entwicklung von Führungskräften erfordert ein Verständnis für die Anforderungen und den Druck der Position, nicht theoretisch, nicht von einem Support-Desk, sondern in der tatsächlichen Leistung, da sie im selben Umfeld geführt wurden. Führungskräfteentwicklung ist eine Reise zu verschiedenen Graden. Einige haben ihre Reise begonnen, während andere noch über die Richtung nachdenken müssen.

Wenn man dieser Argumentation folgt, wird das, was Führungskräfte an sich selbst entwickeln, sicherlich einen Einfluss auf ihre Teams haben. Sie haben einen großen Einfluss darauf, was Sie tun, was Sie nicht tun, wer Sie sind, was Sie glauben und wie Sie diese Überzeugungen dem Team mitteilen. Ihre Teamkollegen haben Bedürfnisse, Wünsche und Ziele, die, wenn sie einmal entdeckt wurden, dazu verwendet werden können, sie zu einem höheren individuellen Potenzial zu bewegen. Die besten Teamkollegen sind in der Lage, ihren eigenen Job zu machen und ihn besser zu machen, und sie sind in der Lage, ihre Führungskräfte nach Bedarf zu überzeugen. Es ist kein einseitiger Prozess. Im Laufe der Zeit ist es ein Geben und Nehmen.

Keine Ansammlung talentierter Fachleute möchte, dass das Senior-Führungsteam die Skill-Positionen coacht. Einfach gesagt, es geht nicht darum, worauf sie sich konzentrieren sollten. Die richtige Person, die das Richtige zur richtigen Zeit tut, ist entscheidend für den Unternehmenserfolg.

Wenn Sie sich einen roboterhaften, statischen Denker wünschen, dann trainieren Sie ihn. Wenn Sie innovative, kritische Denker suchen, entwickeln Sie sie weiter. Ich habe immer gesagt, dass es unmöglich ist, ein Unternehmen zu haben, das wächst und sich entwickelt, wenn die Führung dies nicht tut.

Machen wir eine kleine Übung. Denken Sie ein paar Minuten über den besten Anführer/Boss nach, den Sie je hatten. Diese Person kann aus jedem Teil Ihres Lebens kommen, nicht nur aus der Arbeit. Lassen Sie uns nun besprechen, welche beschreibenden Sätze oder Adjektive diesen Anführer/Chef beschreiben? Lassen Sie uns dies jetzt für Ihren schlechtesten Anführer/Chef tun. Was sind einige der Phrasen oder Adjektive der besten Führungskräfte? Transformierend? Was sind die Phrasen oder Adjektive der schlimmsten Führer? Transaktionsbezogen?

Bei der transaktionalen Führung geht es mehr darum, den normalen Betriebsfluss aufrechtzuerhalten. Es kann als "das Schiff über Wasser halten" beschrieben werden. Transaktionale Führungskräfte nutzen Disziplinargewalt und eine Reihe von Anreizen, um ihre Anhänger zu Höchstleistungen zu motivieren. Der Begriff "transaktional" bezieht sich auf die Tatsache, dass diese Art von Führungskraft die Anhänger im Wesentlichen motiviert, indem sie Belohnungen für Leistung eintauscht.

Ein transaktionaler Leader blickt im Allgemeinen nicht nach vorne, wenn es darum geht, ein Unternehmen strategisch zu einer marktführenden Position zu führen; Stattdessen kümmern sich diese Manager ausschließlich darum, dass heute alles reibungslos abläuft.

Transaktionale Führungskräfte zeichnen sich durch einen oder eine Kombination aus zwei Stilen aus. Management by Exception ist, wenn die Führungskraft Regeln, Vorschriften und/oder Leistungskennzahlen festlegt und dann verwaltet, indem sie darauf wartet, dass jemand diese Parameter verlässt. Dies wird manchmal als „Gotcha“-Anführer bezeichnet. Der zweite Stil ist bedingte Belohnung. Hier schafft es der Leader, indem er eine Belohnung für eine bestimmte Leistung anbietet. Dies wird manchmal als „Zuckerbrot und Peitsche“-Ansatz bezeichnet.

Ein transformativer Leader geht über die Verwaltung des Tagesgeschäfts hinaus und entwickelt Strategien, um sein Unternehmen, seine Abteilung oder sein Team auf die nächste Leistungs- und Erfolgsebene zu bringen. Transformationale Führungsstile konzentrieren sich auf Teambildung, Motivation und Zusammenarbeit mit Anhängern auf verschiedenen Ebenen einer Organisation, um Veränderungen zum Besseren zu bewirken. Transformationale Führungskräfte setzen sich Ziele und Anreize, um ihre Follower zu einem höheren Leistungsniveau zu bringen und gleichzeitig jedem Follower Möglichkeiten für persönliches und berufliches Wachstum zu bieten.

Transformationale Führungskräfte zeichnen sich durch eine oder mehrere von vier Stilkombinationen aus. Idealisierter Einfluss ist, wenn die Führungskraft die Leistung durch einen charismatischen Ansatz beeinflusst. Dies wird manchmal als „Spaziergang“ bezeichnet. Der zweite Stil ist intellektuelle Stimulation. Dies besteht darin, dass der Anführer die Leistung beeinflusst, indem er seine Anhänger bittet, bei der Gestaltung des Designs zu helfen. Die Möglichkeiten, alle verfügbaren Ressourcen zu nutzen, sind grenzenlos, und die Maximierung dieser Ressource eliminiert eine der sieben Verschwendungen, die in Lean identifiziert werden (Intellektverschwendung). Der dritte Stil ist inspirierende Motivation. Hier inspiriert der Leader seine Anhänger zu Leistungen, indem er ihnen den Weg zeigt. Es wird manchmal Coaching oder Mentoring genannt. Der letzte Stil ist eine individuelle Betrachtung. Dies beinhaltet, dass die Führungskraft ein Interesse an den Anhängern als Individuen zeigt und ihre Wünsche und Bedürfnisse versteht und dann in der Lage ist, diese mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen.

Was macht eine Führungskraft transaktional oder transformativ? Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie verstehen, wo Führung gelernt wird. Unsere erste Quelle sind unsere Eltern und Familienmitglieder. Vierzig Prozent unserer Führung stammen aus dieser Quelle. Als nächstes kommen unsere Lehrer und Trainer, dann unsere Gemeinde-, Geschäfts- und politischen Führer. Schließlich gibt es Profisportler, Entertainer und religiöse Einflüsse. Wenn wir diese Personen untersuchen, können wir besser verstehen, wie wir dahin gekommen sind, wo wir sind.

Die prägenden Jahre für uns alle sind von der Geburt bis zum 5. Lebensjahr. Denken Sie darüber nach, wie wir in diesen Jahren unterrichtet werden. Wir haben einen Coach/Mentor an unserer Seite, der uns anleitet. Wenn wir etwas Gutes tun, werden wir gelobt und möglicherweise sogar belehrt, warum wir es gut gemacht haben. Wenn wir versuchen, etwas Schädliches zu tun, werden wir gestoppt und in Korrekturmaßnahmen angewiesen, um Schäden zu verhindern. Manchmal dürfen wir scheitern. Unsere Trainer helfen uns dann zu verstehen, warum wir gescheitert sind und wie wir uns anpassen können, um den Ansatz zu korrigieren. Dieses Coaching setzt sich während unserer ersten 5 Jahre fort.

Was ändert sich, wenn wir 5 werden? Wir werden zur Schule geschickt. Hier ändert sich die Lehre. In unserem akademischen Umfeld werden wir für gutes Benehmen belohnt und für schlechtes diszipliniert. Dies wird von unseren Führungskräften und anderen in Führungspositionen wiederholt, die uns als Vorbild dienen. Kein Wunder, dass wir am Ende transaktional führend sind, das wissen die meisten von uns. Was können wir dagegen tun? Im Folgenden sind fünf Dinge aufgeführt, vor denen alle Führungskräfte sofort aufhören sollten, zu kapitulieren, um effektiver zu werden:

Best Practices

Es gibt kein besseres Beispiel für Herdenmentalität als das von Best Practices. Ich habe immer geglaubt, dass eine sogenannte Best Practice in dem Moment aufhört, in dem sie als solche gekennzeichnet wird. Per Definition schützen Best Practices den Status quo und führen zu Innovationen, indem sie sicherstellen, dass Personen/Prozesse denselben Methoden folgen. Sie können nicht unterscheiden, indem Sie Gleichheit annehmen. Das Konzept der Best Practices ist kaum mehr, als sich auf eigene Gefahr der Norm anzupassen. Intelligente Führungskräfte entwickeln über Best Practices hinaus und suchen immer nach den nächsten Praktiken. Wenn Ihre Entscheidung, etwas zu tun, von anderen getragen wird, die es auf die gleiche Weise tun, tun Sie wenig mehr, als den Wettbewerbern, die kreativer sind als Sie, Vorteile und Chancen zu überlassen. Nicht kopieren – erstellen.

Kostensenkung

Es ist unmöglich, Ihre Konkurrenz in Zukunft zu schlagen, indem Sie weniger ausgeben als sie. Sie erreichen es zuerst, indem Sie intelligenter investieren als sie es tun. Unternehmen, die ihre Konkurrenz übertreffen, konzentrieren sich weniger auf das Risikomanagement als auf das Chancenmanagement. Es geht ihnen weniger darum, die Ausgaben einzudämmen, als vielmehr darum, neue Wege zu finden, um eine höhere Kapitalrendite zu erzielen. Ich habe mich oft dafür eingesetzt, dass die Aufgabe einer Führungskraft nicht darin besteht, ihre Mitarbeiter zu nutzen, sondern mehr Einfluss für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiter zu bitten, mit weniger mehr zu erreichen, und finden Sie Wege, um ihnen einen Ressourcenvorteil zu verschaffen. Hören Sie auf, Einstellungsstopps aufzuerlegen, und beginnen Sie mit dem unermüdlichen Streben nach Talentvorteilen. Führungskräfte, die sich über einen Mangel an Ressourcen beschweren, tun nichts anderes, als ihren Mangel an Einfallsreichtum zu demonstrieren.

Politische Korrektheit

Von Natur aus ist politisch korrektes Denken meistens unaufrichtig, wenn nicht sogar intellektuell unehrlich. Politisch korrektes Denken ersetzt Individualität und authentische Meinungen durch sozialverträgliche Rhetorik und verwässerte Verhaltenstendenzen. Ich vermisse die Zeiten, in denen die meisten Gespräche aus unvorhersehbaren, hoch aufgeladenen und anregenden Diskursen bestanden, in denen die Menschen ermutigt wurden, ihre wahren Gedanken und Meinungen offen zu teilen. Die Ironie des politisch korrekten Denkens besteht darin, dass eine Gesellschaft ohne individuelles Denken das Gegenteil von Vielfalt schafft. Tatsächlich ist es politisch korrektes Denken, das zu einer gehirngewaschenen Schafgruppe führt, der es aufgrund einer Gentrifizierung des Denkens und Handelns völlig an Vielfalt mangelt.

Das dunkle Geheimnis des politisch korrekten Denkens ist, dass es Ihre Sinne langsam stumpft und Ihre angeborene Fähigkeit zur Unterscheidung neutralisiert. Ich möchte nicht hören, was Sie Ihrer Meinung nach sagen sollen oder was Sie Ihrer Meinung nach sagen sollten, sondern ich möchte hören, was Sie wirklich denken. Haben Sie schon einmal in einem Meeting gesessen, in dem alle Parteien mit einem Reh im Scheinwerferblick um den Tisch sitzen und versucht haben, herauszufinden, wie man um ein Thema herumtanzt, anstatt es direkt anzusprechen? Es ist diese Art von Problemen, die unsere Kultur verunreinigt, Innovationen erstickt, unsere Produktivität untergräbt und diejenigen, die politisch korrektes Denken vertreten, zu einem Leben in Mittelmäßigkeit verurteilt.

Lionisierung der Wenigen

Führung ist keine Position oder ein Titel. Es ist keine Aufgabe, die nur einigen wenigen vorbehalten ist, die den Massen vorstehen. Denken Sie daran, dass Sie nicht überrascht sein sollten, wenn Sie den Leuten lange genug oder laut genug sagen, dass sie keine Führungskräfte sind, wenn sie anfangen, Ihnen zu glauben. Ihre Aufgabe ist es nicht, Menschen von der Führung abzuhalten, sondern die Allgegenwart von Führung zu schaffen. Die erfolgreichsten Organisationen sind diejenigen, in denen sich jeder als Führungskraft versteht. Führung, die nicht übertragbar, wiederholbar, skalierbar und nachhaltig ist, ist nicht wirklich Führung. Bauen Sie Ihre Organisation auf einem Framework auf, das in alle Teammitglieder integriert ist, unabhängig davon, wo sie sich im Organigramm befinden.

Weigerung zur Veränderung

Schauen Sie sich jede Studie zur Veränderungsrate an und Sie werden feststellen, dass wir in einer beispiellosen Zeit leben. Die Veränderungsrate übertrifft eindeutig die Fähigkeit der meisten Führungskräfte, zu lernen und zu verlernen. Viele Führungskräfte haben Mühe, auf dem neuesten Stand zu bleiben, geschweige denn einen Weg zu finden, um der Kurve voraus zu sein. Wenn Führungskräfte in der Vergangenheit feststecken, werden ihre Organisationen gezwungen sein, einen sehr steinigen Weg in die Zukunft zu gehen.

Die Lösung des Führungstrainingsproblems besteht darin, es zugunsten der Entwicklung abzuschaffen. Keine Führungskräfte ausbilden. Coache sie stattdessen, begleite sie als Mentor, trainiere sie und entwickle sie weiter, aber versuche bitte nicht, sie zu trainieren. Während die Ausbildung versucht, durch Verschmelzung mit einer Norm und Akklimatisierung an den Status quo zu standardisieren, versucht die Entwicklung, das Einzigartige hervorzuheben und zu differenzieren, indem sie den Status quo zerstört. Schulungen sind etwas, das Führungskräfte fürchten und versuchen zu vermeiden, während sie sich auf Entwicklung freuen und sich darauf freuen. Die Entwicklung ist nuanciert, kontextbezogen, kollaborativ, fließend und umsetzbar.

ie nehmen Sie all dieses Wissen und bündeln es in etwas, um die Führungsposition bei Wartung und Zuverlässigkeit zu verbessern? Ich habe den Rückgang der Führung gesehen. Dies wurde durch Unternehmen angeheizt, die nach einer schnellen Lösung für ihre Zuverlässigkeitsprobleme suchen, aber es gibt keine schnelle Lösung. Nur durch harte Arbeit und Erfahrung kann jede Organisation nachhaltigen Erfolg erzielen. Ich bin erstaunt, wie oft ich Organisationsleiter sagen hören:„Sie müssen nicht gewartet haben, um sie zu leiten.“ Dies ist der gescheiterte Denkprozess, der den Rückgang von Wartung und Zuverlässigkeit vorantreibt. Sie können nicht einen Ingenieur, ob jung oder alt oder einen Berater, als Wartungsleiter bezeichnen, um die jahrelange Erfahrung zu verkürzen, die es braucht, um ein Wartungs- und Zuverlässigkeitsprofi zu werden. Wenn Sie eine Herzoperation benötigen, würden Sie nicht zu einem Proktologen gehen. Die Leitung von Wartung und Zuverlässigkeit ist eine spezielle Fähigkeit, und Sie benötigen einen Wartungs- und Zuverlässigkeitsprofi, um sie zu leiten.

Führung ist nicht zielorientiert – sie ist ein Kontinuum. Große Führungskräfte denken über das Ergebnis hinaus. Sie überlegen, was wäre, wenn und was als nächstes kommt. Sie bleiben nicht auf der Reise zu einem bestimmten Ziel gefangen, sondern sind ständig auf der Suche nach Entdeckungen, um neue und bessere Möglichkeiten zu suchen. Alles im Geschäftsleben kann verbessert, alles neu gedacht und vieles komplett eliminiert werden. Die harte Realität ist, dass Führungskräfte, die das „Was ist“ annehmen, indem sie es versäumen, ihre Weltsicht zu erweitern, durch diejenigen ersetzt werden, die „Was wäre wenn“ verfolgen, indem sie neue und kreative Denkweisen annehmen.