Wartungskennzahlen und KPIs mit Stuart Fergusson (PODCAST)

Fiix kehrt zum Podcast "Rooted in Reliability" zurück

Die Verwaltung von Wartungsvorgängen ist eine Sache – aber gibt es einen einzigen „richtigen“ Weg, sie zu messen? Bei Hunderten von Wartungsmetriken, die Organisationen zur Auswahl stehen, kann es schwierig sein zu wissen, auf welche sie sich konzentrieren sollten, um die Leistung zu verbessern.

Der Solutions Engineering Leader von Fiix hat kürzlich den Podcast Rooted in Reliability besucht, um auf den Punkt zu kommen, worauf es bei Wartungsmetriken ankommt. Stuart und Gastgeber James Kovacevic diskutieren den Zyklus des Leistungsmanagements, wie Metriken und KPIs zusammenarbeiten, den Unterschied zwischen führenden und nacheilenden Metriken und warum es wichtig ist, die Begeisterung für das Erreichen von Zielen auf jeder Ebene eines Unternehmens zu fördern.

Hören Sie sich die Podcast-Episode hier an (auch auf der Website von Accendio Reliability verfügbar) oder lesen Sie das Transkript unten.

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James Kovacevic: Ich freue mich, Stuart Fergusson im Podcast begrüßen zu dürfen. Willkommen, Stuart.

Stuart Fergusson: Danke, ich freue mich, hier zu sein.

JK: Stuart, Sie sind ein Technical Solutions Engineer bei Fiix Software. Ich weiß, dass wir einige Ihrer Kollegen in der Show hatten. Ihr bringt immer einen guten Wert, also denke ich, warum nicht jemand anderen dazu bringen, darüber zu sprechen, wie das CMMS hilft, und genauer werden wir heute über Metriken sprechen.

Aber bevor wir uns darauf einlassen, bevor Sie zu Fiix kamen, waren Sie bei Procter and Gamble als Production Line Manager sowie in der Anlagensteuerung und Informationssysteme tätig und haben zusätzlich ein Studium der Elektro- und Elektroniktechnik abgeschlossen. Was habe ich in dieser kurzen Biografie verpasst, die du ausfüllen möchtest?

SF: Nein, da hast du so ziemlich den Nagel auf den Kopf getroffen. Ja, ich hatte die einmalige Gelegenheit, in einem der größeren P&G-Werke zu arbeiten und durch die Engineering-Abteilung in den Betrieb und den Alltag hineinzuarbeiten. Ich habe also eine ziemlich gute Vorstellung davon, wie sie Geschäfte machen und wie wir mit der Wartung und allem drumherum umgegangen sind.

JK: Ausgezeichnet, ausgezeichnet. Wir sind hier, um über die Verwendung von Metriken zu sprechen, um Verbesserungen voranzutreiben, und das wird auch als Leistungsmanagement bezeichnet. Was ist also Leistungsmanagement in Ihren eigenen Worten?

SF: In meinen Worten ist Leistungsmanagement ein Kreislauf. Egal, ob Sie Maschinen oder Menschen verwalten, es wird ein iterativer Prozess sein. Meine Ansicht dazu verwendet also drei Hauptstufen. Sie müssen befähigen, Sie müssen coachen, und dann ist das letzte und wichtigste Messen. Sie möchten also diesen Kreislauf am Laufen halten, indem Sie Ihre Leistung ermöglichen, coachen und messen. Und ich denke, das ist der Großteil, über den wir heute sprechen werden, und das ist sozusagen der dritte Eimer.

JK: Exzellent. Was sind also Metriken und KPIs bei diesem Messelement?

SF: Metriken und KPIs sind also – im höchstmöglichen Sinne – das Ziel. Metriken sind überall. Jedes Unternehmen hat seine Metriken und die meisten haben eine ziemlich gute Vorstellung davon, welche Metriken ihre Wahl sind. Ich glaube, dass viele Unternehmen, die mit uns zusammenarbeiten, und Unternehmen, an denen ich beteiligt war, ein wenig falsch liegen, wenn es um KPIs geht. Die KPIs sind also eine Metrik. Nun, eine Metrik ist eher ein KPI, aber es ist eine Zahl. Es zeigt, wie wichtig es wirklich ist, wo dieser KPI festgelegt wird. Es muss also einen Grund für einen KPI geben. Es muss ein Ziel geben und Sie müssen einen Gleitpfad haben, um dieses Ziel zu erreichen. KPI ist also – wenn Sie Ihr Geschäft an den KPIs messen, ist das großartig. Aber Metriken sind sozusagen das A und O, das in einen guten KPI einfließt.

JK: Ja, ich kann nicht mehr zustimmen. Ich habe gestern tatsächlich eine Klasse unterrichtet und niemand kannte einen Unterschied zwischen einer Metrik und einem KPI. Und für mich haben Sie viele Metriken, die zu einem KPI führen, und dieser KPI ist – Sie haben nicht viele davon. Das sind die wichtigsten Dinge, die Ihre Organisation verfolgt.

SF: Genau, und jede Gruppe wird ihre eigenen Metriken haben, die auf diesen KPI aufbauen, aber dieser KPI muss auf einer anderen Ebene und mit einer anderen Bedeutung gehalten werden. Und genau hier schöpfen Sie den Wert einer echten KPI-basierten Geschäftsentscheidung aus.

JK: Absolut. Nun gibt es zwei Arten von KPIs oder Metriken, je nachdem, wie Sie es betrachten:Führend und nacheilend. Was sind sie und was ist der Unterschied zwischen ihnen?

SF: Also fange ich mit der Verzögerung an. Eine Verzögerung wird normalerweise als KPI betrachtet und im Nachhinein betrachtet, um zu beurteilen, wie effektiv ein Plan über einen bestimmten Zeitraum war. Also verwende ich eine, die jeder versteht, eine Aufschlüsselung, richtig. Das Zählen einer Panne ist eine nachlaufende Metrik, oder? Es ist etwas, das immer da sein wird, aber es gibt nichts, was Sie wirklich tun können, um dies im Alltag direkt zu beeinflussen, und das ist der Punkt, an dem Sie wirklich in Ihre führenden KPIs einsteigen. Ihre führenden KPIs sind also etwas, von dem Sie wissen, dass es sich auf diese nachlaufende Zahl auswirken wird. Wenn Sie sich beispielsweise die Einhaltung des Zeitplans ansehen, ist das großartig. Sie finden und beheben Ihre Mängel, oder? Das ist alles solide, Sie erkennen mehr Pannen, bevor sie auftreten, indem Sie diese PM-Compliance verfolgen, oder? Und Sie finden und beheben Fehler. Sie möchten also täglich den Überblick über die Dinge behalten, die sich auf diesen nachlaufenden KPI auswirken werden. Richtig. Und das werden Ihre wichtigsten Kennzahlen sein.

JK: Exzellent. Wie sollten wir nun diese Metriken und KPIs in einer Wartungsabteilung verwenden?

SF: Mit einem Wort, aktiv. Innerhalb des Wartungsteams selbst, damit wir direkt auf die Wartungsseite eingehen, müssen Sie Ihre führenden Metriken im Auge behalten und auf dem Laufenden bleiben. Also aktiv coachen und aktiv daran messen, oder? Und auf diese Weise werden Sie sich diese verzögerten Messwerte nie mehr entgehen lassen. Wenn Sie Ihre Führung im Griff haben, haben Sie eine Vorstellung davon, wohin Ihr Rückstand führt. Nehmen wir also dieses Beispiel:Wenn ich den Jungs eine nachlaufende Metrik vorstelle, machen sie wirklich einen Unterschied, ein Typ dreht am Schraubenschlüssel, wie werden sie das im Alltag positiv beeinflussen? ? Hier kommen also die führenden Metriken ins Spiel, die Sie auf Schichtbasis tun können. Dass Sie einen positiven Einfluss haben und diesen Plan jeden Tag wirklich vorantreiben können. Du machst dir Sorgen um die Eingaben, die Ausgaben könnten sich von selbst erledigen.

JK: Ja, absolut. Mit Hunderten von verfügbaren Metriken, wenn ich an den SMRP Best Practice Guide denke, gibt es Hunderte davon. Wie wählen wir aus, welche wir in der Wartungsabteilung verwenden sollten, oder verwenden wir sie alle?

SF: Nun, "alles" könnte vielleicht ein bisschen weit hergeholt sein. Irgendwann wird sich jemand viele von ihnen ansehen. Meiner Meinung nach müssen Sie jedoch als Gruppe darüber nachdenken, wie Sie diese Entscheidung treffen und die richtigen Metriken auswählen. Sie müssen durch Ihre Organisation ausgerichtet werden, und zwar von oben beginnend. Wenn Sie sich also entscheiden, verwenden wir das Beispiel von OEE. Viele Leute sprechen von OEE als treibenden KPI. Und wenn Ihre Anlage dorthin führt und das das A und O für Ihre Anlage ist, müssen Sie sich für diese KPIs entscheiden, oder entschuldigen Sie, diese Metriken, die sich auf diese KPI als Wartungsteam auswirken, kommuniziert über, wissen Sie , Betrieb und Wartung, und Sie wissen, das Führungsteam des Werks, sie alle müssen sich einigen, welche Metriken wir vorantreiben werden und wie genau diese Metriken auf den Schlüssel-KPI hinweisen und diesen direkt beeinflussen, den Sie ändern möchten.

JK: Ja, absolut. Weißt du, ich finde normalerweise alles, was mehr als 12 ist, die eine Person ansieht, sie werden auch ein wenig zerstreut. Sie möchten also nicht zu weit gehen, wir möchten es etwas fokussiert halten, aber wir müssen viele dieser Metriken alle auf verschiedenen Ebenen verwenden, verschiedene Leute betrachten sie usw. Aber wir möchten nicht, dass sie alle KPIs für die Wartungsabteilung sind.

SF: Nicht exakt. Sie müssen diese KPIs als eine Art Werksleitungsteam festlegen, richtig, und Sie werden viel mehr verfolgen, als Sie von den Jungs, die die Arbeit erledigen, verfolgen möchten. Sie müssen ihr Leben einfacher machen, und einfacher ist es nicht, ihnen 15 Dinge vorzulegen, die sie im Auge behalten müssen. Wissen Sie, Sie wollen zwei oder drei umsetzbare Endpunkte. Sie möchten also diese Liste von KPIs verwenden, die für Sie von Bedeutung sind, und Sie müssen sie auf jeder Ebene zusammenfassen und wirklich auf das eingehen, was für die bestimmte Person, die diese Arbeit an diesem Tag ausführt, wichtig ist.

JK: Nachdem wir nun diese Metriken oder KPIs festgelegt haben, die wir uns ansehen, wie wichtig ist die Datenqualität bei diesen Dingen?

SF: Ich meine, die Datenqualität definiert den gesünderen Geschäftsplan. Wenn Ihre Geschäftspläne auf KPIs ausgerichtet sind, ist es wirklich wichtig, wie sauber diese Daten sind. Wenn Sie also gute, saubere Daten in Ihrem System zu all den Metriken erhalten, die Sie verfolgen möchten, und Sie bei den KPIs keine Fortschritte machen, sind das Informationen. Sie haben dort gute Daten, Sie haben einfach die falschen Metriken ausgewählt, oder? Die Metriken haben keinen Einfluss darauf. Wenn Sie also in diese Situationen geraten, wird das zu oft nicht erwischt und sie werden mit Bleistift ausgepeitscht oder optimiert, diese Metriken, um sich positiv auf Ihre KPIs auszuwirken, was dieses eigentliche Problem nur begraben wird und es tut es Lassen Sie Ihr Unternehmen nicht vorankommen. Sie werden aus diesen Daten keine aussagekräftigen Erkenntnisse gewinnen, wenn die Daten falsch sind.

Und noch etwas, das im Alltag nicht sichtbar ist, wenn Sie an Ihren Metriken gemessen werden, aber Bleistiftauspeitschen und dieses Zeug kommt immer in verzögerten Metriken heraus. Wenn Sie also jetzt Ihre Aufschlüsselung in Ihren Zeitplaneinhaltungszahlen beeinflussen, richtig? Ja, es wird Ihre OEE für den Monat besser aussehen lassen. Aber wenn Sie diese vierteljährliche Überprüfung durchgehen und wissen Sie, Sie betrachten den Durchsatz und die Kosten für das Wartungsteam, werden Sie diese Rohdaten nicht rechtfertigen können.

Diese Gesundheit ist also wirklich wichtig, weil Sie keinen Plan basierend auf verzögerten Metriken definieren möchten, richtig. Wenn Sie führende Messwerte richtig verwenden und dies im Auge behalten, haben Sie eine Vorstellung davon, wohin Ihre nachlaufenden Messwerte führen, bevor Sie sie ausführen, und müssen in einer Überprüfung darüber sprechen. stark>

JK: Ja, absolut, und ich denke, wissen Sie, dieses Datenqualitätsstück, ich denke, es muss eine gewisse Kontrolle darüber geben. Ich habe Organisationen gesehen, in denen sie einige der Metriken testen, wenn Sie so wollen. Wenn Sie beispielsweise einen Benchmark durchführen, erreichen alle etwa 60-70 Prozent der geplanten Compliance. Sie sagen also allen, dass sie daran arbeiten müssen, das Problem zu beheben. Als Nächstes, ein oder zwei Wochen später, erreichten die Sites, die wirklich weit zurücklagen, plötzlich diese neue Metrik. Sie tauchen und sehen es sich an. Nun, jetzt planen sie nur 10 Arbeitsaufträge in dieser Woche, im Gegensatz zu den über 50, die sie in der Woche zuvor geplant hatten.

SF: Ja. Hundert Prozent, da kann ich nicht mehr zustimmen.

JK: Was ich auch hier finde, ist, dass Sie eine Ausgleichsmetrik haben, die wirklich hilft, diese unbeabsichtigten Verhaltensweisen zu verhindern, oder? Und wir haben die Termintreue, wir geben die geplante Zeit in Prozent daneben an, damit wir sehen können, wie viel Zeit sie für geplante Arbeit aufwenden und wie viel Zeit sie einhalten, das gleicht das aus. Und ich denke, das ist ein entscheidender Punkt, den wir berücksichtigen müssen, nicht nur die Datenqualität, sondern auch, wie diese Metriken oder KPIs das Verhalten beeinflussen.

SF: Ja genau. Und mit diesem KPI und diesen Metriken sind Sie goldrichtig. Sie werden viele Metriken haben, die sich auf diesen KPI auswirken, und einige davon werden Health Check-Metriken sein. Nennen wir sie Frühindikatoren für Ihre KPIs, die sicherstellen, dass diese KPIs an einem gesunden Ort sind. Und das ist etwas, das Sie unbedingt im Auge behalten müssen, insbesondere auf der Ebene des Vorgesetzten/Managers, auf der Sie diese Iteration des Leistungsmanagements im Auge behalten möchten, oder? Binden Sie es direkt an das erste Stück zurück. Es ist das Ermöglichen und das Coaching. Und dann misst du. Und wenn diese Messung etwas daneben liegt, dann aktivieren Sie es erneut und coachen. Und genau hier werden Sie die Konsistenz und Gesundheit Ihrer Metriken wirklich fördern.

JK: Sollten wir nun Leading, Lagging oder beides verwenden?

SF: Ich habe noch keine Situation erlebt, in der ich nicht rechtfertigen konnte, warum Sie beide verwenden sollten. Nachlaufende Messwerte legen diese größeren Ziele fest, und indem Sie diese größeren Ziele identifizieren, können Sie Ihre führenden Messwerte aufschlüsseln und auf diese zusteuern. Und das gleiche gilt für diese Systemdiagnoseziele, die hinken, aber Sie müssen diese verzögerten Metriken als Systemdiagnose im Auge behalten. Es wird also immer Platz für beides sein.

Und wenn Sie an einem Punkt angelangt sind, an dem Sie genügend nachlaufende Metriken haben, um sie auf einer bestimmten Basis zu überprüfen, und wenn Sie führende Metriken haben, auf die Sie täglich zusteuern, sind Sie an einem wirklich guten Ort um diese nachlaufende Metrik, die Ihnen wirklich wichtig ist, positiv zu beeinflussen. Oder im schlimmsten Fall wissen Sie, wann diese Messwerte basierend auf Ihren führenden Messwerten in die falsche Richtung tendieren.

JK: Ja absolut. Ich finde immer, dass Sie auch die Kombination der beiden verwenden müssen.

Sollten wir unterschiedliche KPIs auf verschiedenen Ebenen der Organisation haben oder wenn die Organisation auf OEE ausgerichtet ist, sollte dies wohl jedermanns Leistungsmaßstab sein.

SF: Ich denke, die KPIs, hier gibt es ein Argument für beides, aber ich glaube, dass KPIs auf allen Ebenen gleich und unterschiedlich sein sollten. Sie haben erwähnt, dass die Leistung gegen gelungen ist, ich denke, da würde ich die Grenze ziehen. Wenn OEE das ist, was dem Werk am Herzen liegt, muss sich jeder um OEE kümmern, egal auf welcher Ebene der Organisation Sie sich befinden. Aber das, was Sie täglich trainiert und gegen das Sie gemanagt werden, muss für das, was Sie tun, etwas bedeutungsvoller sein, oder? Was können Sie als Betriebs- oder Wartungsteam täglich tun, um die OEE zu erhöhen? Oder halten Sie, wo es ist, oder was auch immer Ihr Ziel oder Ihr Ziel ist.

Sie wissen beispielsweise, dass OEE den größten Einfluss haben könnte, den das Wartungsteam auf OEE ausüben kann, indem wir Ausfälle minimieren. Aber wie sagt man dem Wartungsteam:„Hey Leute, habt keine Pannen“. Gut, wir werden sie mit Bleistift auspeitschen, oder? Sie müssen also zu den Metriken gelangen, die einen Unterschied machen werden. Also ja, wir verfolgen OEE, ja, wir verfolgen Ausfälle, aber im Alltag mache ich mir Sorgen um die Einhaltung des Zeitplans und, wissen Sie, um Reaktionszeiten oder behobene Mängel. So können wir diese Pannen beheben, bevor sie zu einem Problem werden.

JK: Ja absolut. Wie Sie schon sagten, wissen Sie, jeder kann sich auf diese OEE konzentrieren oder sich dieser OEE bewusst sein, aber wir müssen sie auf die einzelnen Ebenen herunterbrechen. Der Techniker auf dem Boden in seiner täglichen Arbeit wird die OEE nicht beeinflussen. Er wird in der Lage sein, Metriken zu beeinflussen, die, wenn sie mit anderen Metriken zusammenarbeiten, diesen KPI sowie einen Planer oder Wartungsplan oder Wartungsplan beeinflussen. Sie müssen jeden Tag, jede Woche, in der Sie OEE fahren, andere Dinge tun. Aber wir müssen sicherstellen, dass sie an den Dingen gemessen werden, die für sie relevant sind, die sie beeinflussen können, dass sie die Leistungssteigerung oder -minderung basierend auf ihrer eigenen individuellen Leistung tatsächlich sehen können.

SF: Ja. Konnte nicht mehr zustimmen. Und diese Metriken und die Dinge, die sie jeden Tag verfolgen, sprechen wir über alle verschiedenen Ebenen der Organisation. Diese fangen immer noch ganz oben an. Sie definieren dieses Ziel an der Spitze und dann auf diesen verschiedenen Managementebenen, um zu definieren, was das Ziel für jede Ebene ist und wie es direkt mit diesem ultimativen Ziel für die Organisation zusammenhängt und es beeinflusst. Und solange es einen klaren Weg gibt, wie sich die Metriken, an denen Sie gemessen werden, auf die Metrik auswirken, an der die Site gemessen wird, haben Sie diese sehr klare Kommunikationslinie und eine gewisse Transparenz darüber, warum Sie so handeln was du jeden Tag tust.

JK: Ja, leider tun die meisten Organisationen, die ich finde, das nicht. Sie brechen es nicht auf diese Ebene herunter, sie entscheiden nicht, was diese Ziele auf den verschiedenen Ebenen sind und kaskadieren es herunter. Sie gehen für alle auf einen oder zwei KPIs ein, und das war's.

SF: Und das ist großartig für die Management-Seite der Dinge, und das Problem, auf das Sie stoßen, und ich bin sicher, viele Ihrer Zuhörer werden zustimmen, ist, dass das Problem darin besteht, dass die Jungs die Schraubenschlüssel drehen, oder? Sie versuchen, eine Zahl zu beeinflussen, die wissen, was es bedeutet, aber was bedeutet es wirklich für sie genau dort, unter der Maschine, die versucht, dieses Teil zu ersetzen.

JK: Ja genau. Gibt es noch andere Gedanken zu Metriken oder KPIs, die Sie mit unseren Zuhörern teilen möchten?

SF: Ich meine, ich denke, was ich wirklich nicht genug betonen kann, ist diese Ausrichtung durch die Organisation. Und Sie treffen den Nagel auf den Kopf mit der Tatsache, dass viele Organisationen nicht so ausgerichtet sind. Jeder muss dieses Ziel verstehen und die Metriken verstehen, die er täglich beeinflusst, damit wir als Team dieses Ziel erreichen. Und dies in ein Teamziel zu verwandeln, anstatt dass jede Gruppe auf unterschiedliche, falsch ausgerichtete Ziele hinweist, ist wirklich der Weg, um sinnvolle Veränderungen in einer Organisation zu erreichen.

JK: Ja, selbst wenn Sie von falsch ausgerichteten Zielen sprechen:Wenn Ihr Unternehmen auf Kosten ausgerichtet ist, müssen wir vorsichtig sein, was wir kommunizieren, während der Einkauf versuchen könnte, das Lager um 50 Cent billiger zu finden, aber auf diese Weise Wir gefährden also die Zuverlässigkeit und es wird eine Menge zusätzlicher Ausfallzeiten verursachen. Während wir uns auf die Kosten konzentrieren, ist dies der richtige Weg, um Kosten zu senken, oder ist es, Ausfallzeiten zu reduzieren, Überstunden zu reduzieren, indem Sie von Anfang an die richtigen Teile einsetzen, oder? Es ist also wieder diese Ausrichtung, aber in einem anderen Sinne.

SF: Ja genau. Und Sie können wirklich gut argumentieren, warum Sie dieses andere Lager brauchen, weil Sie einige gute Zuverlässigkeitsdaten für dieses Lager haben und wissen, dass es X-mal länger halten wird. Und weil die Organisation darauf ausgerichtet ist und sich die Gründe anhört, warum wir Kosten senken und warum wir diese Entscheidungen treffen, werden Sie produktivere Gespräche führen, anstatt dass Wartungsarbeiten gesagt werden, dass wir sie loswerden müssen von Ausfällen und der Beschaffung, dass wir wissen, dass wir alles zu den geringstmöglichen Kosten kaufen müssen. Das hilft beiden Gruppen nicht. Wenn Sie auf das Gesamtziel ausgerichtet sind und welche Kennzahlen Sie verfolgen, um dieses Ziel zu erreichen, werden Sie viel produktivere Gespräche führen.

JK: Absolut. Wie kann nun ein CMMS die Verwendung von Metriken durch ein Unternehmen unterstützen?

SF: Ich denke also, ich würde drei Hauptmethoden sehen, die funktionieren, und die erste ist eher das, worüber wir gerade gesprochen haben, die Datenverfolgung. Diese Zuverlässigkeitsinformationen haben. Ein starkes CMMS wird also das Aufzeichnungssystem für alle Ihre Wartungsdaten sein, richtig, und es wird in der Lage sein, diese Schlüsselkennzahlen über ein Dashboard-System zurückzugeben, und Sie werden in der Lage sein, weiterzumachen über Ihre KPIs und Ihre nachlaufenden Metriken, indem Sie Berichte erstellen und Daten auf sinnvolle Weise herausziehen, aus denen Sie Erkenntnisse gewinnen können.

Das Beispiel dieses Lagers, über das wir gerade gesprochen haben, wenn Sie Daten zu diesen beiden verschiedenen Lagertypen ziehen und die durchschnittliche Lebensdauer jedes Lagers zeigen können und warum es aus Kostengründen sinnvoller ist, das teurere zu wählen? , diese Konversation ist ein Nichtstarter, bei dem wir die Daten und Fakten vor Augen haben und fundierte Entscheidungen treffen können.

Der zweite Grund ist, dass CMMS eine Art Rolle des Systems of Engagement sowie des Systems of Record spielt, oder? Ihr System der Einbindung sorgt dafür, dass alle Ihre Wartungsaktivitäten organisiert und im Einklang stehen, alle arbeiten zum gleichen Schlag und wissen, was ihre Aufgabe auf den Tag genau ist.

Und dann der dritte Weg, wirklich die Metriken zu unterstützen, und es ist nicht so sehr die Unterstützung der Metriken, sondern ein System des Engagements für die gesamte Organisation. Verstehen Sie also, wo Sie wartungsbezogene Anfragen eingeben und nachverfolgen können, und können Sie sogar Daten über das Wartungsteam abrufen, und wo Sie sich befinden und wo sich Ihre Maschine befindet. So stellen Sie sicher, dass alles diesem Wartungsplan entspricht. Nichts fällt durch die Ritzen und alle haben den Überblick, wo die Wartung stattfindet. Was die Organisation durch diese Kultur und dieses hundertprozentige Engagement diese Kennzahlen vorantreiben wird.

JK: Ja absolut. Das CMMS im Hinterkopf behalten, das Performance-Management-System ausprobieren, all diese Dinge. Was macht Ihrer Meinung nach den größten Unterschied beim Einsatz von Metriken und KPIs aus, um Verbesserungen in diesem Unternehmen voranzutreiben?

SF: Der dritte Punkt, wie CMMS unterstützt, ist das Engagement der gesamten Organisation. Seine Kultur, von der ich weiß, wird viel herumgeworfen und kann ein wenig klischeehaft sein, aber wenn Ihre Kultur und jeder in Ihrem Plan die Ziele der Anlage und ihres eigenen Teams und des Wartungsteams versteht, und Sie alle sind Wenn Sie aktiv auf die gleichen Ziele hinarbeiten, werden Sie es viel schneller erreichen, als jeder versucht, sein eigenes Ding separat zu machen. Diese Metriken müssen abgeglichen werden und jeder muss sich einbringen.

JK: Ja. Weißt du, dieser Kulturwandel, wie du, sagte, es sei ein Klischee, aber bei allem, was du versuchst und tust, musst du dir Sorgen um die Kultur machen, du musst dir Sorgen machen, die Wahrnehmungen und Überzeugungen der Menschen zu ändern und zu helfen sie durch diese Veränderung. Wenn du es nicht tust, wirst du kämpfen. Du wirst zweimal, dreimal, viermal länger brauchen, als es für diese Änderung und Annahme dauern sollte.

SF: Konnte nicht mehr zustimmen.

JK: Wenn Sie nun einen Zauberstab hätten, was würden Sie in einem typischen Performance-Management-Programm als einziges ändern?

SF: Der Managementprozess selbst, denke ich. Ich denke, wir sehen es oft falsch, wie wir mit den Leuten auf dem Boden umgehen. Ich denke, wir müssen uns jeden Tag darauf konzentrieren, die Arbeit dieser Leute zu erleichtern. Wie auch immer das für Sie in Ihrer Rolle aussieht, Sie müssen es schaffen. Wenn also der Typ den Schraubenschlüssel hält, gibt es meines Erachtens kein Argument dafür, dass er den direktesten Einfluss auf die Anlagenwartung hat. Er ist derjenige, der den Schraubenschlüssel dreht. Wie also können Sie dieser Person ermöglichen, ihre Schicht effektiver zu gestalten? Was können Sie heute und morgen tun, um ihnen das Leben zu erleichtern?

JK: Das ist sehr – könnte nicht mehr zustimmen. Wir machen ihnen das Leben leichter, sie liefern die richtigen Daten, sie haben Zeit, die richtigen Daten bereitzustellen, sie haben Zeit, diese Präzisionswartungen durchzuführen oder eine Glocke richtig zu installieren, anstatt sie über die Bleche oder Riemenscheiben zu rollen. Wissen Sie, wir machen ihnen das Leben leichter, wir fördern die Zuverlässigkeit.

SF: Und diese offene Kommunikationslinie und das Vertrauen, diese Informationen aus erster Hand zu erhalten und wirklich ihr Champion zu sein, werden auch dazu beitragen, die richtigen Daten zu erhalten. Sie haben das Beispiel des richtigen Anlegens von Gürteln verwendet, wissen Sie, vielleicht ist das ein Trainingsproblem. Vielleicht wissen sie es wirklich nicht, und dann kannst du aktiv daran arbeiten und diese Person befähigen, damit du das erstickst, bevor es in Zukunft jemals zu einem Problem wird.

JK: Ja absolut. Was möchten unsere Zuhörer nun aus der Unterhaltung über Metriken, KPIs und Leistungsmanagement mitnehmen?

SF: Ich denke, es ist die eine Sache, über die Sie und ich vorhin gesprochen haben, dass wir sehen, dass viele Organisationen dies nicht tun, und das ist eine Übereinstimmung. Sie müssen in Ihrer gesamten Organisation aufeinander abgestimmt sein. Stellen Sie sicher, dass alle wissen, auf welche Kennzahlen jedes Team hinarbeitet und wie sich diese Kennzahlen auf die KPIs Ihres Gesamtbetriebs auswirken.

JK: Ja.

SF: Wenn Sie sich darauf einstimmen können, werden Sie Erfolg haben.

JK: Sie werden vielen anderen Organisationen weit voraus sein, wenn Sie nur diese einfache Sache tun.

SF: Ja, das wirst du.

JK: Nun, Stuart, wo können die Leute mehr über dich, Fiix und alles andere erfahren, was bei euch vor sich ging?

SF: Ja. Was mich betrifft, wissen Sie, dass ich auf LinkedIn bin. Schaut gerne bei mir vorbei. Normalerweise halte ich meinen Feed mit allem gefüllt, an dem wir uns gerade befinden. Fiix selbst, fiixsoftware.com, wir haben ein großartiges Team mit einer Menge Inhalten da draußen, die dir wirklich helfen, durch einige hochrangige Dinge zu gehen und einige wirklich coole Ressourcen für die nächsten Schritte zur Verfügung stellen.

JK: Nun, ich werde sicherstellen, dass Links zu diesen in den Shownotes eingefügt werden, damit die Leute problemlos mit Ihrem LinkedIn-Profil und der Fiix-Software in Kontakt treten können.

Also, Stuart, eine letzte Frage, die ich allen, die an diesen Gesprächen beteiligt sind, immer stelle, lautet:Was ist Ihre bevorzugte Ressource für Kennzahlen-Leistungsmanagement-KPIs und solche Dinge?

SF: Oh, ich gehe zu. Es gibt ein wirklich gutes Buch, Maintenance and Reliability Best Practices von Ramesh Gulati. Ich habe das Gefühl, dass einige andere Leute aus unserer Organisation das rausgeworfen haben, als ihnen diese Frage gestellt worden wäre. Ein großartiges Buch nur als Basis für gute Wartung und bewährte Verfahren. Und abgesehen davon möchte ich nur sagen, dass es eine Menge großartiger Websites, großartiger Blogs und Methoden gibt. Und wenn Sie wirklich daran interessiert sind, den Überblick zu behalten, schauen Sie sich alle Methoden an. Zu oft sehe ich, dass Leute sich in einem verzetteln, weil Sie wissen, dass sie es auf eine Weise tun, richtig. Ihre Organisation wird sich in gewisser Weise von allen anderen unterscheiden. Stellen Sie also sicher, dass Sie immer auf dem Laufenden sind, und folgen Sie ein paar Blogs, nicht nur Sie kennen die, mit denen Sie direkt verlinkt sind.

JK: Absolut. Weißt du, manchmal finde ich, wenn ich dieselbe Methodik sehe, aber von jemand anderem erklärt wird, es macht diesen Klick für bestimmte Personen, die nicht das erste Mal geklickt haben, richtig? Die Betrachtung all der Methoden und all dieser unterschiedlichen Perspektiven hilft also definitiv, diese Leistung zu steigern.

SF: Ja. Und es wird dir auch helfen, es zu trainieren.

JK: Absolut. Nun, Stuart, ich möchte Ihnen dafür danken, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, mit uns über Metriken, KPIs, Leistungsverbesserung und Leistungsmanagement zu diskutieren. Es ist eine wichtige Sache, die wir tun. Wir versuchen ständig, unsere Leistung kontinuierlich zu verbessern, eine bessere Leistung aus unseren Vermögenswerten zu erzielen, unser Risiko zu reduzieren usw. KPIs und Metriken sind für diesen Prozess von entscheidender Bedeutung.

SF: Ich könnte nicht mehr zustimmen. Sie müssen es messen, wenn Sie etwas bewirken wollen.