Zuverlässigkeit zahlt sich im Kraftwerk von Alcoa aus

Die alte Säge besagt, dass es keine schlechte Publicity gibt. Jede Werbung, auch die wenig schmeichelhafte, ist besser als gar keine.

Die Leute im Warrick-Kraftwerk von Alcoa in Newburgh, Indiana, würden dem nicht zustimmen. 2001 wurde das 732-Megawatt-Kohlekraftwerk mehrfach im 72-seitigen Geschäftsbericht des Weltkonzerns erwähnt.

„Unsere Zuverlässigkeit wurde dreimal als mangelhaft bezeichnet“, sagt Werksleiter Peter DeQuattro. „Die Zuverlässigkeitsprobleme hier im Kraftwerk kosten Alcoa 45 Millionen US-Dollar vor Steuern gegenüber dem Gewinn von 2001. Das ist nicht gut, wenn man von 400 Alcoa-Standorten diese Art von Anerkennung – dreimal – im Jahresbericht erhält.“

Die Warrick-Referenzen dienten den Investoren als Erklärung/Entschuldigung für einen massiven Kraftwerksausfall, der die Kapazität der benachbarten Aluminiumschmelze des Unternehmens stark beeinträchtigte. Der Ausfall ereignete sich am 4. Dezember 2001. Es dauerte fast vier Monate, bis das Kraftwerk und die Schmelze wieder normal funktionierten.

Die verbesserte Zuverlässigkeit half dem Kraftwerk von Alcoa in Newburgh, Indiana, sich 440 Millionen US-Dollar an Kapitalprojektfinanzierungen zu sichern.

"Unser Hauptziel ist es, kostengünstigen Strom bereitzustellen", sagt DeWayne Todd, Manager für Stromerzeugung. "Kostengünstiger Strom bedeutet, eingeschaltet und verfügbar zu sein. Der Schmelzbetrieb kann nicht abgeschaltet werden. Unsere Zuverlässigkeit ist entscheidend für ihre Rentabilität und ihre Fähigkeit, im Geschäft zu bleiben."

In dieser symbiotischen Beziehung blutet auch das Kraftwerk, wenn die Schmelze abgeschaltet wird.

"Wenn wir sie nicht beliefern, haben wir keine Arbeit", sagt Brian Hall, ein Betriebsmitarbeiter, der als Gesundheits- und Sicherheitsbeauftragter und leitender Vertrauensmann der Gewerkschaft Local 702 der International Brotherhood of Electrical Workers fungiert.

Der 4. Dezember war jedoch ein Ereignis, kein Symptom für die Zuverlässigkeitsprobleme der Anlage in der Vergangenheit.

"Um ehrlich zu sein, lief dieser Ort damals wie jedes andere Versorgungsunternehmen", sagt Rick Fox, der im Januar 2005 als Wartungsmanager des Standorts eingestellt wurde Dinge laufen, ohne geplante und vorausschauende Arbeit zu leisten. Du bist ein Feuerwehrmann."

Steve Strahl, Teamleiter für mechanische Wartung und IBEW-Mitglied, hat schmerzliche Erinnerungen an diese Tage.

"Wir kamen zur Arbeit und es war, als ob das Haus abbrannte", sagt er. "Ein Stapel von Notfällen wartete auf uns. Operations hat eine Liste mit Dingen übergeben, die kaputt waren. Das Telefon klingelte aus dem Schneider."

Mit 45 Wartungsarbeitern, die für 7.000 Anlagenteile verantwortlich waren (von denen 80 Prozent in den 1950er und 60er Jahren installiert wurden), war dies eine Überlastungssituation.

Tägliche Überstunden und Sechs- bis Sieben-Tage-Wochen waren ebenso üblich wie Anrufe mitten in der Nacht. Urlaub und freie Tage wurden verkürzt – manchmal abrupt. Ein Mechaniker wurde einmal nach Kentucky geschickt, um den leitenden Maschinenbauingenieur Rick Mayer zu finden, der auf einer Jagdreise war. Der Mechaniker fand Mayer in einem Baumbestand, half ihm, sein Lager zu schließen und brachte ihn zurück ins Werk, um ein Problem mit einer Kesselspeisepumpe zu lösen.

Instandhaltungsleiter Rick Fox glaubt, dass der Erfolg seiner Abteilung nicht zuletzt auf die Unterstützung des oberen Managements zurückzuführen ist. „(Alcoa Primary Metals Standortleiter) Royce Haws und (Werksleiter) Peter DeQuattro wissen, dass Wartung mit größerer Zuverlässigkeit keine Kosten verursacht. Es ist eine Investition“, erklärt er.

Fotos von Glenn Tang, Photics LLC

'DINGE RICHTIG MACHEN'
Verschieben Sie von damals auf Anfang 2005. Das Gesprächsthema (würdest du es nicht wissen?) ist Werbung.

„Ich saß vor dem Wartungsteam und sagte, eines meiner Ziele sei es, diese Pflanze auf das Titelblatt einer Zeitschrift zu bringen“, sagt Fox. „Auf dem Titelblatt zu stehen bedeutet, dass man dafür aufgehalten wird, die Dinge richtig zu machen. Ich habe ihnen gesagt, dass wir auf dem Titelblatt einer Zeitschrift erscheinen werden, wenn wir die richtigen Dinge als Gruppe tun.“

Wenn Sie diesen Artikel lesen, wissen Sie, dass dieses Ziel erreicht wurde. The Warrick Power Plant ziert das Cover der November/Dezember 2007-Ausgabe von Reliable Plant und dient als Vorbildpflanze in der Spotlight-Titelgeschichte.

Was ist passiert, um diese Site von einem Jahresbericht-Bösewicht zu einem heißen Schuss nationaler Veröffentlichungen zu machen? Von einer Resignation zur Brandbekämpfung hin zu einer, die sich auf geplante, proaktive Lösungen konzentriert? Von einer unzuverlässigen Anlage zu einer zuverlässigen Anlage mit 90 Prozent geplanter Arbeit, 93 Prozent Verfügbarkeit, 90 Prozent Termintreue, 97 Prozent PM-Compliance usw.? Von einer Einrichtung, die um ihr Überleben fürchtete, zu einer, die 440 Millionen US-Dollar an Kapitalinvestitionen von der Muttergesellschaft sicherte?

Der Teamleiter für mechanische Wartung, Steve Strahl (links) und der Techniker für vorausschauende Wartung, Gary Seaton, gehen eine Aufgaben-Checkliste durch, bevor sie eine Reihe von Generatoren im Kraftwerk von Alcoa in Newburgh, Indiana, untersuchen

Fotos von Glenn Tang, Photics LLC

Die Alcoa-Site hat ihre Ansichten zu Wartung und Zuverlässigkeit geändert.

„Bei der Wartung geht es nicht um die Wartungsleute. Es geht nicht darum, Dinge zu reparieren. Es geht darum, die Produktionskapazität und die Produktionsverfügbarkeit aufrechtzuerhalten“, sagt DeQuattro. „Zuverlässigkeit ist die grundlegende Ausführungsstrategie, um Rentabilität und damit langfristige Rentabilität zu erreichen. Sie ist die Grundlage des Asset Managements. Ihre grundlegende Annahme ist, dass die Ausrüstung verfügbar ist, um die Menge und Qualität des Produkts in die Zeit, die Sie brauchen, um es zu produzieren. Wartung und Zuverlässigkeit sind Aufgabe und Verantwortung jedes Einzelnen."

Das Werk hat das Beste aus einer schwierigen Situation gemacht.

Es begrüßte den Wandel.

Es hat hart gearbeitet, Silos aufzulösen, die das Wachstum behinderten.

Die Transformation war schnell und die Auszahlung spektakulär.

Operator Bob Braun, ein 42-jähriger Alcoa-Mitarbeiter, überwacht einen Kontrollraum mit dem kürzlich eingestellten Adam Thorne.

Geschwisterrivalität
Erste Fortschritte kamen, nachdem das Kraftwerk und die Schmelze begannen, das Geschäft/das Überleben aus einer Gesamtunternehmensperspektive anzugehen.

„Das Kraftwerk war früher das ‚notwendige Übel‘“, sagt Kim Woods, Controller der Instandhaltungsabteilung.

„Es gab zwei Silos mit Zäunen um die Silos und Stacheldraht an den Zäunen“, fügt Fox hinzu.

Aber Royce Haws, Standortmanager von Alcoa Primary Metals, unterstützte eine Vision, in der eine engere Zusammenarbeit zwischen diesen Standortgeschwistern zu mehr Effizienz, geringeren Gesamtkosten und letztendlich dem langfristigen Überleben im Süden von Indiana führen würde.

"Eine große Sache war, wo wir auf der Kostenkurve des Unternehmens standen", sagt der angestellte Maschinenbauingenieur Bill Bloodworth. „Wir müssen auf dieser Kurve niedrig sein. Dieser Standort als Ganzes muss billiges Metall produzieren. Der einzige Weg, billiges Metall zu produzieren, besteht darin, ihnen billigen Strom zu geben. Die meisten anderen Kosten, die mit der Metallproduktion verbunden sind, sind etwas fest echtes Delta, mit dem Sie arbeiten können, sind die Stromkosten. Das hat uns zum Schlüssel gemacht."

„Wir arbeiten jetzt unter einer gemeinsamen Vision“, sagt DeQuattro. "Wir konkurrieren in einem globalen Rohstoffgeschäft. Als Teil eines Teams möchten wir alle unseren Beitrag leisten."

Zuverlässigkeit wurde zum Königsweg, um die unternehmensweiten Gesamtkosten für die Stromerzeugung und -verteilung zu senken.

Sicherheit ist für Brian Hall, den leitenden Vertrauensmann von IBEW Local 702, eine ernste Angelegenheit.

Es machte Sinn. Wenn die Ausrüstung zuverlässiger ist, gibt es weniger Ausfallzeiten, weniger ungeplante Ausfälle und weniger Notfälle. Höhere Zuverlässigkeit bedeutet in der Regel geringere Wartungskosten und geringere Gesamtkosten für das Kraftwerk. Und wenn sie kostengünstigen Strom sowie Zuverlässigkeit liefern kann (keine Offline-Situationen), muss die Schmelze keinen Strom vom externen Markt beziehen, wo die Kosten in der Regel zwei- bis dreimal höher sind.

„Royce Haws und Peter DeQuattro wissen, dass Wartung bei höherer Zuverlässigkeit keine Kosten ist. Es ist eine Investition“, sagt Fox.

PROAKTIVE SCHRITTE

Die einzige Frage war, wie man diese Art von Zuverlässigkeit bietet.

Die Schmelze lieferte einige Inspiration. Anfang 2003 haben sich seine Instandhaltungsleiter mit Beratern von Life Cycle Engineering (LCE) und der Ron Moore Group zusammengetan, um einen Ansatz namens Reliability Excellence Process zu entwickeln. Es wurden sehr gute Ergebnisse erzielt.

Das Kraftwerk beobachtete Aspekte des Einsatzes und beschloss, Reliability Excellence (oder Rx) in seinen Betrieb zu integrieren. LCE besuchte im November 2004 und führte im Januar 2005 eine formelle Bewertung durch. Die anfängliche Bewertung war nicht schlecht - .528, was die Site in die Kategorie "aufstrebend" einordnete (LCE definiert sie zwischen .400 und .549), a Schritt jenseits von "reaktiv" (.000 bis .399) und vor der Haustür der "proaktiven" (.550 bis .749) Kategorie. (Ergebnisse für die höchste Stufe "Exzellenz" sind 0,750 bis 1,000). Aber die Zahl .528 erzählte nicht die wahre Geschichte.

"Wir waren eine reaktive Organisation", sagt Fox. „Wir hatten kleine Dinge, die ordentlich waren, aber sie waren mit nichts verbunden. Es gab ein Rad, aber nicht viele Speichen. Das Endergebnis war, dass wir unsere Geschäftsphilosophie ändern mussten aus dem reaktiven Modus in den proaktiven Modus."

Im Frühjahr 2005 begann ein Rx-Führungsteam mit der Entwicklung eines ersten Masterplans, der die Aufgaben und Meilensteine ​​festlegte, die in den nächsten drei Jahren erledigt werden mussten. Drei Unterteams wurden gebildet, um Arbeitskontrollprozesse, Lagerraumversorgung und vorausschauende Wartung zu überwachen. "Sie nahmen ihre Teile des Masterplans und begannen, sie durchzuarbeiten", sagt Fox.

Die „Fly-by-the-Hose“-Umgebung wurde unter die Lupe genommen und seziert. Struktur in Form von standardisierten Prozessen wurde eingebracht. Dies ist der Boden, auf dem die Saat der Planung und Planung Wurzeln schlagen und wachsen kann.

Die Teams führten außerdem eine risikobasierte Kritikalitätsanalyse aller Standortressourcen durch, um das erforderliche Maß an Aufmerksamkeit und die Prioritäten der täglichen Arbeit zu bestimmen. Geräte, die das Potenzial oder die Fähigkeit haben, die meisten geschäftsbezogenen Risiken zu verursachen, wurden an die Spitze der Liste gesetzt. Geräte, die von Natur aus weniger riskant sind (aufgrund von Redundanz, seltener Nutzung, Kosten oder anderen Faktoren), rutschten auf der Liste nach unten.

„Wir (intern oder in Gesprächen mit dem Betrieb) brauchen uns nicht mehr darüber zu streiten, woran als erstes, zweites, drittes usw. gearbeitet werden muss“, sagt Fox. "Die Kritikalitätsliste bestimmt die Arbeitshierarchie."

Wartungstechniker Tom Anderson verwendet eine Mikron-Kamera, die mit einem SpyGlass-Fischaugenobjektiv ausgestattet ist, um Infrarotmessungen an einem Schaltschrank vorzunehmen.

GEHIRNE UND BUY-IN
Im Spätsommer 2005 war die Site bereit für den Roll-out und die Schulung. Fox und Todd stellten allen Werksarbeitern eine Präsentation und einen Workshop zur Verfügung. In diesen Sitzungen wurden der Rx-Prozess und die grundlegende Arbeit erläutert, wie der Masterplan umgesetzt werden würde, welche Rollen jeder bei den Transformationsbemühungen spielen würde und wie der Erfolg letztendlich gemessen würde. Der Kulturwechsel begann.

"Einer der Schlüssel in der Anfangsphase war die Beteiligung und Hilfe der Gewerkschaft", sagt Kontrollingenieur Chad Estes. "Die Gewerkschaftsführer kamen heraus und unterstützten sie in der Werkstatt und im Betriebsbereich."

"Das Führungsteam hat die Gewerkschaftsführung gut informiert", sagt Hall. "Sie teilten Informationen und alle Zahlen mit. Wir nahmen an den Treffen der Führungsteams teil. Dadurch konnte die Gewerkschaftsführung sagen:'Wir werden dies unterstützen. Wir werden unsere Mitarbeiter zur Teilnahme ermutigen. Wir sehen die Vorteile.'"

Fox erklärte, dass die Umstellung auf eine proaktive Organisation Mechanikern und Elektrikern die Möglichkeit geben würde, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen besser einzusetzen.

"Ich möchte nicht, dass meine Jungs ihr Gehirn am Gate lassen", sagt er. "Bei diesem Job geht es um mehr als ihre Kraft und ihr Rückgrat. Ich will ihre Ideen, Kreativität und ihren Intellekt."

Es gab auch Bargeld zu haben.

Das Erreichen verschiedener Marker im Laufe des Jahres berechtigt Arbeitnehmer zum Bezug von Leistungsprämien. "Das ist Geld wert", sagt Fox.

Ein wichtiges Element von Rx ist die Überzeugung, dass eine formalisierte, klar definierte Partnerschaft zwischen Wartung und Betrieb unerlässlich ist. Bei dieser Partnerschaft besitzt der Betrieb die Ausrüstung und hat einen primären Anteil an der Zuverlässigkeit. Maintenance ist ein gleichberechtigter Partner, der sich dafür einsetzt, zeitnahe und effektive Methoden, Fähigkeiten, Fachwissen und Unterstützung bereitzustellen.

"Alles beginnt mit den Operatoren", sagt Todd. "Sie sind täglich die Augen und Ohren der Pflanze."

Basierend auf intuitiven Erfahrungen, Zustandsmessungen und Prozessdaten können sie die Wartung informieren, wenn die Leistung der Ausrüstung außerhalb der optimalen Parameter beginnt. Sie unterstützen auch den Anlagenzustand, indem sie eine breite Palette von vorbeugenden Wartungsaufgaben (PM) durchführen.

Nur die Fakten

Pflanze: Alcoa Power Generating Inc.-Anlage in Newburgh, Indiana. Der Standort besteht aus vier Kohlekraftwerken sowie entsprechenden Kohlelagerstätten. Block 1 und 2 wurden 1956 gebaut. Block 3 wurde 1962 gebaut. Block 4 kam 1970 hinzu.

Anlagengröße: Alcoas Warrick Operations, zu dem auch die Kraftwerksanlagen gehören, erstreckt sich über insgesamt 9.000 Acres, davon 120 Acres unter Dach.

Werksbeschäftigung: 150 Kraftwerksmitarbeiter, davon 45 in der Instandhaltung. Die Wartungssumme umfasst 22 Mechaniker, 15 Elektriker und acht Angestellte. International Brotherhood of Electrical Workers Local 702 vertritt die Stundenarbeiter.

Produkte: Die Anlage versorgt Alcoas Aluminiumschmelz- und -fabrikationsbetrieb in Newburgh mit Strom, Dampf, heißem Wasser und Trinkwasser.

Produktion: Der Standort erzeugt 732 Megawatt Strom.

Zu Ihrer Information: Die Anlage produziert genug Strom, um eine Stadt mit 200.000 Einwohnern zu versorgen. ... Es wurde ursprünglich von Vectren Corp. betrieben und gewartet. ... Alcoa übernahm im März 2001 den Betrieb und die Wartung des Standorts. ... Vectren besitzt immer noch 50 Prozent von Block 4.

FOLGEN DES PLANS
Die vollständige Prozessimplementierung begann Ende 2005. Mit Prozessen, Schulungen, Gewerkschaftsbeistand, Managementunterstützung und einem soliden Fundament erzielte das Kraftwerk schnelle Ergebnisse.

Schwerpunkt- und Wachstumsbereiche sind:

Planung und Terminplanung: Vor drei Jahren begann die Wartungsorganisation eine Schicht, traf sich mit den Betreibern und fand heraus, welche Anlagen kaputt waren. Die Arbeit wurde dann von einem einzigen "Planer" verteilt. Der Widerhaken war, dass der Plan ein leeres Blatt Papier war. Heute werden die regulären Arbeiten zwei Wochen im Voraus von einem Team aus drei Planern geplant und von Wartungs- und Betriebsleitern eingeplant.

„Jeder weiß, was er täglich zu tun hat“, sagt Fox. "Sie wissen, was sie zu erreichen haben. Sie wissen, wie viele Arbeitsstunden es braucht und was es braucht, um es richtig zu erledigen."

Der Plan ist kein Vorschlag. Es ist eine Erwartung, die auf höchstem Niveau gemessen und überwacht wird.

„Das Einhalten von Zeitplänen ist groß“, sagt DeQuattro. „Wir verfolgen uns jeden Tag und jede Woche, wie wir im Vergleich zu unserem Zeitplan gearbeitet haben. Wir haben vernünftige Erwartungen (REs) für jede Person für jeden Tag. Jemand sollte in der Lage sein, X Arbeit pro Tag zu erledigen. Wir erfassen das und erfassen Probleme, die sie davon abhalten, ihre REs zu erreichen. Wir pareto diese administrativen oder produktivitätshemmenden Probleme. Wir konzentrieren uns auf die größten Engpässe und darauf, was uns am meisten Zeit und Geld kostet."

Auch große Ausfälle werden Monate im Voraus geplant. Für 2008 sind 165 Ausfalltage geplant. Jeder wird nicht nur auf den Tag, sondern in einigen Fällen auf die Stunde orchestriert, um schließlich den planmäßigen Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen.

Geplante Ausfallzeit maximieren: Eine sorgfältige Planung ermöglicht es auch, zusätzliche Nebenarbeiten durchzuführen und abzuschließen, wenn ein Anlagenausfall geplant ist.

„Wir erledigen mehr Qualitätsarbeit in kürzerer Zeit, was eine höhere Zuverlässigkeit während des Betriebs der Einheit ermöglicht“, sagt Fox. "Was früher ein dreiwöchiger Ausfall war, beträgt jetzt 12 bis 14 Tage. Das alles kommt von der Planung und Ausführung des Plans und der Bereitschaft, diesen Plan auszuführen, sobald die Einheit vom Netz geht.

„Wenn Sie mehr Arbeit am Gerät erledigen, wenn es ausgefallen ist, läuft es länger, es wird nicht bei jedem Nickel und Groschen heruntergefahren. Wir kümmern uns in diesem Zeitrahmen um alles, was wir können.“

Asset-Verlauf: Vor drei Jahren hatte die Wartungsorganisation keine schriftliche Gerätehistorie.

"Es war alles Stammeswissen", sagt Elektroplaner Mark Payne. "Nichts wurde dokumentiert."

Ebenso waren Baupläne, Zeichnungen und technische Handbücher veraltet und/oder fehlten.

"Wir mussten sagen, OK, die Geschichte beginnt jetzt", sagt Fox.

Abgeschlossene Arbeitsaufträge und Zustandsberichte sind jetzt an einzelne Assets gebunden und im Oracle-Softwaresystem des Werks gespeichert (das im Oktober 2003 live ging und ab 2005 effektiver genutzt wurde).

Aufräumaktionen haben Bereiche organisiert, in denen Materialien aufbewahrt werden. Die Arbeiter haben Drucke, Zeichnungen und Handbücher untersucht und diejenigen markiert, die einer Aktualisierung bedürfen. Korrekte und aktuelle Handbücher werden digitalisiert und als PDF-Dateien auf Wartungsrechnern gespeichert.

Heute enthält ein Arbeitsauftragspaket alle Informationen, die der Facharbeiter zur Erledigung des Auftrags benötigt. Es enthält auch ein Feedback-Formular zum Ende der Aufgabe, mit dem die Historie für dieses Gerät erstellt werden kann. Das Formular wird vom Techniker ausgefüllt und von einem Verwaltungsassistenten in Oracle eingegeben.

Standardisierte Arbeit: Die formale, schriftliche Standardisierung von Arbeitsabläufen und -prozessen war ein weiterer wichtiger Schritt. Diese Anleitung wird von Mechanikern, Elektrikern und Betreibern erstellt, geprüft und freigegeben. Sie legen Schritt für Schritt dar, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, um Sicherheit, Qualität, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit am besten zu gewährleisten. Diese Informationen sind im Arbeitsauftragspaket enthalten.

„Das hat zu einem Mentalitätswandel geführt“, sagt Dan DeCastra, Leiter der Elektrowartungsgruppe. „Die gesamte Belegschaft hier ist sich bewusst, dass Verlässlichkeit langfristige Vorteile bringt. Nehmen Sie es heraus und machen Sie es richtig. Auf lange Sicht werden Sie belohnt.“

Fokus auf die Ursache: Das Werk hat versucht, Patchwork-Lösungen zu vermeiden und Abhilfe zu schaffen, die die Ursache eines Problems angeht.

„Es ist nicht ‚repariere es und vergiss es‘. Es heißt 'Lass uns den wahren Grund finden, damit es nicht noch einmal passiert'", sagt Planer Tom Schmitt.

Das ist eine tiefgreifende Veränderung gegenüber den Feuerwehrtagen.

"Früher waren wir sehr geschickt darin, einen Fehler zu haben, ihn so schnell wie möglich zu bearbeiten und die Einheit wieder in Betrieb zu nehmen", sagt Fox. „Manchmal hatten wir einen Fehler ohne bekannte Ursache. Wir konnten nicht herausfinden, was den Fehler verursacht hat, aber wir haben das Gerät wieder in Betrieb genommen. Jetzt kann ein Gerät nicht wieder eingeschaltet werden, bis wir wissen, was passiert ist kommt direkt vom Werksleiter, und das unabhängig von den Kosten. Das zeigt für mich die Unterstützung vom Hauptmann nach unten."

Um bei der Problemlösung zu helfen, werden Wartungspersonal in der Fehlerursachenanalyse geschult. Sie lernen auch, wie man schlanke Methoden wie Fünf-Warum-kritisches Denken und Fischgrätendiagramme anwendet.

Vorausschauende Wartung: Wie bereits in diesem Artikel erwähnt, wird das Warrick-Kraftwerk von Alcoa hauptsächlich mit 40- und 50-jähriger Ausrüstung betrieben. Daraus ergeben sich Herausforderungen, die mit prädiktiven Technologien angegangen werden.

Das PdM-Arsenal des Werks besteht aus leistungsstarken Werkzeugen - Infrarotthermografie, Schwingungsanalyse, Ultraschall, Widerstandstemperaturgeräte, retikulierende Endoskope und (in Kürze) vollständig integrierte Schmierungs-/Ölstandardisierungs- und Zustandsüberwachungsprozesse.

„Obwohl diese Anlage in vielen Fällen etwa 50 Jahre alt ist, haben wir einige sehr Hightech-Geräte eingesetzt und die Jungs im Umgang damit geschult“, sagt Fox. „Wenn mich diese Leute nach Geräten fragen, die uns effizienter und zuverlässiger machen, bekomme ich sie. Als Instandhaltungsleiter muss man über alle neuen Technologien auf dem Laufenden bleiben. Man muss das Gute trennen und verwendbar für Ihre Einrichtung und was nicht."

Die Abteilung hat den größten Einfluss von Infrarot gesehen. Eine aktuelle Anwendung ermöglichte es, einen Hotspot in einem Transformator zu identifizieren. Ein Ausfall eines Transformators hätte die Anlage Millionen von Dollar an Reparaturkosten und Kapazitätsverlusten gekostet. Durch frühzeitiges Erkennen des Problems und geplante Durchführung der erforderlichen Reparaturen beliefen sich die Gesamtkosten auf 55.000 US-Dollar.

IR spart der Abteilung auch Zeit und Mühe.

Alcoa arbeitet nach dem elektrischen Hochspannungs-Sicherheitsstandard 32.60, der noch strenger ist als der NFPA-Standard 70E. Die Gefahr von Lichtbögen ist ein ernstes Problem. Um ein elektrisches Fach zu öffnen, um eine Standard-Infrarotuntersuchung durchzuführen, müssen zwei Elektriker daher 100-Kalorien-Level-5-Outfits anlegen, die als "Astronautenanzug" bekannt sind. Der Anzug ist notwendig, aber umständlich. Normalerweise brauchen zwei Arbeiter mit dieser Methode vier Stunden, um die 18 Brecher in einer Einheit zu scannen.

Erleichterung kam, als der Infrarotanbieter Mikron ein SpyGlass-Fischaugenobjektiv für seine Infrarotkameras anbot. Alcoa installierte bei Ausfällen kleine Anschlüsse an der Rückseite der Schaltschränke. Um nun einen IR-Scan durchzuführen, nimmt ein Elektriker die Portabdeckung ab, setzt die Kamera mit SpyGlass-Objektiv auf den Port und fotografiert die Rückseite, ohne eines der Fächer zu öffnen. Ein 100-Kalorien-Anzug ist nicht erforderlich. Eine Schutzausrüstung der Stufe 2, die ein Kraftwerksarbeiter normalerweise am Boden trägt, ist ausreichend. Die Linsenlösung verkürzt die IR-Untersuchungszeit pro Einheit von vier Stunden auf 20 oder 30 Minuten. Und eine Person übernimmt die Aufgabe.

STEIGERN IN DER CHARTE
Durch das Hinzufügen von Speichen zum Rad wechselte das Alcoa-Werk tatsächlich in einen proaktiven Modus. Eine zweite Reliability Excellence-Bewertung, die von LCE Anfang 2006 durchgeführt wurde, ordnete der Site einen Wert von .652 zu und platzierte sie damit im Herzen des "proaktiven" Bereichs auf der Wachstumstabelle des Beratungsunternehmens.

Laut LCE ist der Anstieg um 124 Punkte der größte Sprung von der ersten zur zweiten Bewertung in der Geschichte der Einführung des Rx-Prozesses. Die Schmelze hatte eine der vorherigen Top-Verbesserungen und stieg um 106 Punkte (von 0,444 im Jahr 2003 auf 0,550 im Jahr 2004).

DeQuattro spielte jegliche Konkurrenz zwischen den beiden Werken herunter, bemerkte aber:"Hin und wieder macht es dir nichts aus, ein besseres Ergebnis zu erzielen als dein großer Bruder."

Eine dritte Bewertung, die im Januar 2007 durchgeführt wurde, stufte das Kraftwerk 62 Punkte höher ein, bei .714 - 36 Punkte weniger als in der Kategorie "Exzellenz". (Dieses Ziel sollte mit der für Juni 2008 geplanten vierten Bewertung erreicht werden.)

Darüber hinaus wurde der 36-Monats-Masterplan in 30 Monaten fertiggestellt.

Alles in allem war es eine Herkulesaufgabe.

"Wir hatten keine Zeit, uns durch die Wüste zu schlendern", sagt Fox. "Wir konnten dies nicht zu einem 10-jährigen Unterfangen machen. Wir hatten einen Plan und wir haben ihn befolgt. All dies wäre ohne die Beteiligung aller im Werk nicht möglich gewesen."

AUSZAHLUNGEN UND AUSZAHLUNGEN
Neben einem soliden Rx-Score gab es eine Vielzahl zusätzlicher Vorteile.

Am krassesten und folgenreichsten ist die Kapitalinvestition in Höhe von 440 Millionen US-Dollar, die Alcoa 2005 in das Werk investierte. Große Bauprojekte, die derzeit im Gange sind, verändern die Grundfläche und die Skyline der Anlage.

"Wir haben erhebliche nachhaltige Kapitalinvestitionen verdient, während dies an vielen anderen Orten nicht der Fall war", sagt DeQuattro. "Wir wurden für unsere zuverlässigkeitssteigernden Prozesse, die gründliche Analyse, die wir durchgeführt haben, und die Ergebnisse, die wir liefern konnten, belohnt."

Die Investitionen haben die Zukunft des Werks und der Zuverlässigkeitsinitiative gefestigt.

„Damit wurde jede noch vorhandene Skepsis hinsichtlich der Bedeutung von Zuverlässigkeit beseitigt“, sagt Hall.

Die Zuverlässigkeit hat sich für Alcoa Corporate auch finanziell ausgezahlt. Alcoa ist ein Marktteilnehmer der Midwest Independent System Operators, einer Einheit, die für den zuverlässigen Betrieb des Massenstromsystems im Mittleren Westen verantwortlich ist. Wenn das Kraftwerk Indiana Strom ergänzen oder ersetzen muss, den es nicht liefern kann, muss es von MISO zum marktüblichen Preis gekauft werden. Verfügbarkeit und optimale Leistung haben der Anlage die Möglichkeit gegeben, überschüssigen Strom zu verkaufen oder gegen eine Gebühr zusätzlichen Strom zu erzeugen, um die hohe Marktnachfrage zu decken.

„Wenn wir ein Megawatt Überschuss haben, können wir es zum Marktwert verkaufen“, sagt Todd. „Das hat sich sehr stark auf unser Geschäft ausgewirkt. Es hat sich viele Möglichkeiten ergeben, die Art und Weise, wie wir den Schmelzbetrieb und das Energiesystem betreiben, zu verändern. All dies wird dadurch ermöglicht, dass wir die Zuverlässigkeit der Pflanze."

Die erhöhte Zuverlässigkeit hat die Kosten für Notfallarbeiten erheblich gesenkt. Im vergangenen Jahr gab das Werk 2 Millionen US-Dollar an Reparaturkosten für solche Aktivitäten aus. Das Werk ist auf dem besten Weg, diese Zahl im Jahr 2007 auf 650.000 US-Dollar zu senken.

Vor vier Jahren führten Kraftwerksprobleme zu fast 90 Unterbrechungen der Potline in der Schmelze. In diesem Jahr waren es sieben.

„Durch die erhöhte Zuverlässigkeit sind die Kosten für Strom und Dienstleistungen, die wir der Schmelze liefern, viel niedriger“, sagt Woods. "Die Kosten für das gesamte Unternehmen sind geringer."

Die Mitarbeiter von Alcoa profitieren ebenfalls. Fox sagt, dass die Mitarbeiter des Werks auf dem richtigen Weg sind, um einen gesunden Leistungsbonus zu erzielen.

Andere persönliche Vorteile?

• Ein bisschen mehr Verstand. „Anstatt herumzurennen, um Feuer nach Feuer zu löschen, haben wir jetzt Zeit, uns hinzusetzen und Dinge zu besprechen, die heute, morgen und nächste Woche anstehen“, sagt Strahl.

• Mehr Familienzeit. Achtzig-Stunden-Wochen gehören der Vergangenheit an. Vor einigen Jahren mussten Wartungsmitarbeiter 60 Prozent der Zeit zusätzliche Wochenendschichten leisten. Heute ist die Zahl praktisch null. Jede Wochenendzeit ist speziell darauf ausgerichtet, den Auftragsbestand (der von 26 Wochen im Jahr 2005 auf aktuell neun Wochen gestiegen ist) zu reduzieren. „Ich denke, das hat dazu beigetragen, die Arbeitsmoral und Lebensqualität der Mitarbeiter zu verbessern“, sagt Fox.

• Ein besserer Schlaf. "Zuverlässigkeit auf persönlicher Ebene bedeutet, dass ich keine Anrufe mitten in der Nacht bekomme", sagt Todd. "Als wir 90 Unterbrechungen bekamen, bekam ich viele dieser nächtlichen Zuverlässigkeitsanrufe. Ich wohne elf Meilen von der Fabrik entfernt an der Autobahn. Ich bin während einer Krise in 11 Minuten aus dem Tiefschlaf hier in die Fabrik gekommen. Es ist mehrmals im Jahr passiert. Es ist dieses Jahr überhaupt nicht passiert. Das ist für mich riesig."

DAS ENDE? ES GIBT KEIN ENDE
Zeitungen aus Indiana und Kentucky berichten über den Neubau in Newburgh.

In den jüngsten Jahresberichten von Alcoa gab es nur positive Ausschnitte über das Kraftwerk Warrick.

Die Wartungsabteilung ist auf dem Cover dieses Magazins abgebildet.

Diese Art von Werbung ist Gold wert.

"Es ist befriedigend zu sehen, dass all diese Leute, die so hart gearbeitet haben, Aufmerksamkeit bekommen", sagt Fox.

Führungskräfte geben zu, dass Hürden bestehen bleiben.

DeQuattro sagt:"Wir müssen Lohnsteigerungen weiterhin durch Produktivitätsverbesserungen ausgleichen, um die Kosten in die richtige Richtung zu treiben."

Fox sagt:"Wir halten unsere Arbeitsaufträge zur vorbeugenden Wartung derzeit zu 97 Prozent ein. Dies ist einer der Bereiche, in denen ich aufspringen und ein bisschen schreien musste. Die einzig akzeptable Zahl ist 100 Prozent."

Bloodworth sagt:"Die meiste Zeit fällt die Ausrüstung aus, nicht wegen der Ausrüstung, sondern wegen des Bedieners oder Wartungspersonals. Es handelt sich um menschliches Versagen. Wir nehmen an Leistungstrainings teil, um die meisten dieser menschlichen Fehler zu beseitigen. "

Aber es gibt keinen Grund sich zu entschuldigen. Es ist sinnvoll, proaktiv nach Dollar und Cent, Prozentpunkten und den restlichen Elementen zu suchen, die der Zuverlässigkeit im Wege stehen. Wenn die Arbeit kein Ende nimmt, ist die potenzielle Auszahlung endlos.

ALCOA-ANLAGE VERSUCHT, DIE REIHEN VON FACHKRÄFTEN ZU FÜLLEN

Das Kraftwerk Warrick hat es mit einem Wartungspersonal zu tun, das sich im Wandel befindet.

Derzeit hat die Crew ein Durchschnittsalter von 45 Jahren und eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei Alcoa von 15 Jahren. Allerdings sind Alter und Betriebszugehörigkeit der Arbeitnehmer nicht gleichmäßig verteilt.

In den letzten zwei Jahren hat die 45-köpfige Instandhaltungsabteilung sechs Arbeiter an den Ruhestand verloren. In den nächsten Jahren sind jeweils vier bis fünf weitere Pensionierungen geplant. In den letzten 18 Monaten hat Instandhaltungsleiter Rick Fox die Lücke mit Neueinstellungen gefüllt.

„Man muss die richtigen Leute einstellen“, sagt Werksleiter Peter DeQuattro. „Sie brauchen die richtigen Leute im Team, die Ihre Leidenschaft teilen. Sie müssen pingelig sein. Sie werden sich freuen, diesen Dollar zu bekommen, aber hart arbeiten, um den nächsten Cent zu bekommen. Die Leute müssen diese Vision von Exzellenz teilen.“

DIESE ALTE ANLAGE:MAINTENANCE CREW MACHT DAS BESTE AUS EINER SCHWIERIGEN SITUATION

Das Kraftwerk Warrick von Alcoa in Newburgh, Indiana, ist alt.

Wie alt ist es?

Es ist so alt, dass 80 Prozent der Geräte original sind (Vintage Mitte bis Ende der 1950er und Anfang der 1960er Jahre).

Das stellt die Anlage und ihre Instandhaltungsorganisation vor große Herausforderungen.

„Wir stoßen regelmäßig auf Geräteprobleme, bei denen es keine Ersatzteile mehr gibt“, sagt Instandhaltungsleiter Rick Fox. „Wir haben das Reverse-Engineering und die Herstellung der Dinge, die wir brauchen, ziemlich gut gemacht. Auch in dieser Hinsicht haben mehrere lokale Werkstätten einen guten Ruf. wir werden es durch ein verbessertes Modell oder ähnliches ersetzen."

Auch das Stöbern ist der Abteilung nicht abgeneigt.

„Wir haben einen Teilebeschleuniger, Kevin King, vor Ort, der ausgeht und jeden Knochenhaufen durchsucht, den er finden kann“, sagt Fox. "Er hat wahrscheinlich eine Erfolgsquote von 90 Prozent, was unglaublich ist."

Fox und seine Crew leben in der Gegenwart, haben aber die Zukunft im Blick.

„Ich denke gerne, dass wir bei den meisten Geräten, die wir betreiben und betreiben, einen sehr guten Job mit planmäßiger Wartung machen und sie in einem ziemlich guten Zustand halten. Wir wollen nichts zerreißen, was nicht sein kann ersetzt“, sagt er. „Wir nehmen es Tag für Tag, aber wir schauen auch nach vorne, was bei Ausfällen auf uns zukommt. Vorausschauende Wartung ist ein großer Teil davon. Wir versuchen, nach vorne zu blicken. Wir haben einen 10-Jahres-Kapitalplan und wissen das Geräte müssen regelmäßig ausgetauscht werden, da sie einfach so veraltet sind, dass sie nicht mehr effizient oder verwendbar sind."