Worthington Industries:Das Streben und die Macht der Null

Jody Willeman spürte einen enormen Druck auf seinem linken Fuß. Dann ertönte das Geräusch seiner brechenden Fußknochen, einer nach dem anderen.

"Der Fuß hat mindestens fünfmal geknallt und geknackt", sagt er. "Ich wusste, dass etwas Schlimmes passiert ist."

Sicherheitskoordinator Ryan Lamb (rechts) und Galvanisierungslinie Arbeiter Jason Willeman. Jason ist der Zwillingsbruder von Jody Willeman, die 2004 bei einem Werksunfall verletzt wurde.

An diesem Herbsttag im Jahr 2004 versuchte Willeman, Betreiber einer Verzinkungslinie im Stahlverarbeitungswerk von Worthington Industries in Delta, Ohio, eine Hochdruck-Luftdüse schnell zu warten und einen kostspieligen Stillstand der Linie zu vermeiden. Er hatte die Ersetzungs- und Reparaturaufgabe „vorher fünf bis zehn Mal“ alleine erledigt. Doch diesmal drängte ein Verfahrensfehler in Verbindung mit der Weitung der Düse seinen Fuß zwischen ein Stück Vierkantstahlrohr und das Gestell der Maschine. Der Fuß wurde in diesem provisorischen Schraubstock zusammengedrückt.

„Ich hätte sehr leicht meinen Fuß verlieren können, wenn nicht ein Wartungstechniker in der Nähe den Schalter umgelegt und mir das Gerät vom Fuß genommen hätte“, sagt er. "Sonst gab es kein Halten mehr."

Willeman verbrachte die nächsten zwei Monate in einem stabilisierenden Stiefel, damit seine gebrochenen Mittelfußknochen heilen konnten.

„Ich habe den Preis bezahlt“, sagt er. "Ich werde nie vergessen, wie hilflos ich mich gefühlt habe."

Das Werk Worthington in Delta ist eines der sichersten im Metallsektor der Vereinigten Staaten und in der gesamten amerikanischen Industrie. Es beendete das letzte Geschäftsjahr des Unternehmens am 31. Mai 2007 mit null meldepflichtigen Verletzungen oder Erkrankungen der OSHA und null DART-Fällen (Verletzungen oder Krankheiten, die Abwesenheitstage, Einschränkungen und/oder Versetzungen erfordern) – eine Spanne von 306.559,25 Arbeitsstunden. Das Werk hat seit dem 7. Mai 2006 einen tadellosen Sicherheitsrekord aufrechterhalten. Zum Vergleich:Die neuesten Daten des US-Arbeitsministeriums zeigen, dass die Wettbewerber des Werks in der Herstellung von Walzstahlprofilen (mit dem Code des nordamerikanischen Industrieklassifizierungssystems 331221) eine von der OSHA meldepflichtige Verletzungs-/Krankheitsrate von 10,2 Fällen für jeweils 100 gleichwertige Vollzeitbeschäftigte und eine Rate von 4,5 Fällen von Arbeitsausfall pro 100.

Der Standort Delta verarbeitet mehr als 1,55 Millionen Tonnen Stahl pro Jahr.
Fotos von Kim Koluch/Considering Lilies Photography

Die Werksleiter möchten jedoch, dass die 185-köpfige Belegschaft nie die Vorfälle der Vergangenheit vergisst – die Fußverletzung von Willeman und die Handverletzungen von Wartungstechniker Terry Hardin und dem Bediener Hugo Barajas vor mehreren Jahren. Diese drei gehören zu den Arbeitern, die sich freiwillig gemeldet haben, um in auf Video aufgezeichneten Testimonials vorgestellt zu werden, die regelmäßig bei Betriebsversammlungen abgespielt werden.

"Wenn Sie sich jemals einen Tag oder eine Minute frei nehmen, um über sichere Praktiken nachzudenken, wird die nächste Verletzung auftreten", sagt der leitende Superintendent Cleve Deskins. "Du kannst dich nicht ausruhen. Nicht hier."

Gefahren sind in dieser schnelllebigen Anlage mit hohem Volumen allgegenwärtig. Berge von Stahlcoils und endlose Rollen von Metallhaltebändern können rasiermesserscharf sein. Die Scheren und Rotationsmesser, die Materialien schneiden und schneiden, bergen gleiche oder größere Riss- und Schnittrisiken. Große, komplexe Maschinen – mit surrenden Getrieben und Förderbändern – schieben, ziehen und ziehen Stahl durch verschiedene Bearbeitungsstufen. Töpfe und 10 Fuß tiefe Gruben enthalten geschmolzenes Zink, das 870 Grad Fahrenheit überschreitet. Chemikalien, Gase und Säuren sind für Produktionsrezepte unverzichtbar. Laufkräne transportieren kontinuierlich tonnenschwere Nutzlasten. Und voll beladene Gabelstapler treiben die Gänge hoch und runter.

„Wir arbeiten nicht in einer Donut-Fabrik“, sagt Betriebsleiter Jeff Leeper. "Das ist Schwerindustrie."

All dies macht Worthingtons Sicherheitsbilanz so bemerkenswert, und es ist so notwendig, nicht bereit zu sein, auf der Hut zu sein.

Die Vergangenheit prägt die Gegenwart.

„Vor Jahren dachte man, dass man bei der Arbeit an einem Gerät, insbesondere einer Schneidemaschine, geschnitten wird. Das war Teil der Arbeit“, sagt Deskins. "So denken wir nicht mehr."

David Leff (links) ist der Corporate Manager für Umwelt, Gesundheit und Sicherheit bei Worthington. Jeff Leeper ist der Betriebsleiter des Delta-Standorts.

Leeper erinnert sich an eine Werksfeier mit gegrillten Steaks, als die Schneidabteilung Ende der 1990er Jahre einen Produktionsrekord aufstellte.

"Vier Leute wurden den ganzen Monat dort geschnitten und wir wenden Steaks", sagte er. "Rückblickend ergibt es keinen Sinn. Es ist wie, wofür feiern wir?"

Wie bei den Verletzungsvideos sind solche Ereignisse jedoch ein wichtiger Teil der 10-jährigen Geschichte des Standorts und dienten als Anstoß für die Arbeit und die Werkzeuge, die Delta zum Vorbild für die Anlagensicherheit bei Worthington Industries gemacht haben.

Matt Frey untersucht eine Grube mit 870 Grad geschmolzenem Zink.

Nur die Fakten

Pflanze: Stahlwerk von Worthington Industries in Delta, Ohio. Delta liegt 40 km südwestlich von Toledo.

Anlagengröße: 426.000 Quadratfuß.

Werksbeschäftigung: 185 nicht gewerkschaftlich organisierte Mitarbeiter, darunter 14 Wartungsarbeiter und ein Wartungsmanager.

Produkte: Das Werk dient als Brücke zwischen den Fähigkeiten großer Stahlhersteller und den speziellen Bedürfnissen der Endverbraucher. Seine Prozesse umfassen Beizen, Feuerverzinkung, Längsschneiden und Spannungsrichten.

Produktion: Der Standort verarbeitet mehr als 1,55 Millionen Tonnen Stahl pro Jahr. Die Produktion auf den Verzinkungs- und Beizlinien läuft 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Die Produktion auf der Längsteilanlage läuft 24 Stunden am Tag, fünf bis sechs Tage die Woche.

Zu Ihrer Information: Die Anlage wurde auf einem ehemaligen Maisfeld errichtet. Es wurde 1997 mit 20 Mitarbeitern eröffnet. ... Der Standort befindet sich gegenüber von seinem größten Lieferanten North Star BlueScope, einer stahlproduzierenden Mini-Mühle. ... In drei Wochen setzt das Werk seinen kompletten Stahllagerbestand um.

GOLDENE REGEL UND DARÜBER HINAUS
Die Anlagensicherheit bei Worthington basiert auf der Goldenen Regel des Unternehmens, einer Philosophie des Firmengründers John H. McConnell aus dem Jahr 1956. Sie besagt:„Wir behandeln unsere Kunden, Mitarbeiter, Investoren und Lieferanten so, wie wir es gerne hätten behandelt werden." Damit verbunden ist die Überzeugung, dass "Menschen unser wichtigstes Kapital sind."

45 Jahre später, im Jahr 2001, kam der tägliche Drang, die Sicherheit (keine arbeitsbedingten Verletzungen, Krankheiten und Beinahe-Unfälle) zu erreichen.

„Wir haben erkannt, dass wir nicht nur gute Unternehmensbürger sein wollten, sondern auch ein gutes, sicheres Arbeitsumfeld haben mussten“, sagt George P. Stoe, Executive Vice President und Chief Operating Officer des Unternehmens.

Produktion und Gewinn sind entscheidend, aber sie kommen nicht vor der Sicherheit.

„Wir bitten die Leute, sicherzustellen, dass sie keine Abkürzungen nehmen und versuchen, Dinge zu tun, von denen sie glauben, dass sie dem Unternehmen helfen, aber auf unsichere Weise sind“, sagt Stoe. „Wir stellen fest, dass Zwischenfälle oft direkt mit jemandem zusammenhängen, der versucht, seine Arbeit ‚besser und effizienter‘ zu erledigen.“

Es ist ein riskantes Geschäft.

„Wir hatten Mitarbeiter, die bereit waren, Risiken einzugehen, wenn sie ihre Arbeit schneller erledigen mussten“, sagt Deskins.

"Mitarbeiter neigten dazu, eine 'heroische Tat' zu begehen, um eine Abschaltung zu verhindern", sagt Leeper.

„Es gab eine Tendenz, die Risikobewertung zu überspringen und einfach alles zu erledigen“, fügt Sicherheitskoordinator Ryan Lamb hinzu.

Laut Stoe hatte das Unternehmen im Jahr 2000 1.000 Schadensersatzansprüche für Arbeiter, die es fast 6 Millionen US-Dollar gekostet haben.

David Leff, Corporate Manager of Environmental Health and Safety bei Worthington, gibt an, dass im Jahr 2001, vor der „Neubelebung“ des Sicherheitsprogramms, die Kosten der Arbeitnehmer im Durchschnitt fast 900 USD pro Mitarbeiter betrugen.

Es musste etwas getan werden.

"Wir könnten sicher sein, einfach nur zu Hause zu bleiben und nie zur Arbeit zu kommen", sagt Leeper. „Aber wir sind hier als funktionierendes produzierendes Unternehmen, um Geld für unsere Aktionäre zu verdienen. Wir müssen ein Produkt herstellen, damit wir dafür bezahlt werden und Geld verdienen. Nicht wollen, dass dabei jemand verletzt wird. Irgendwie müssen wir beides erreichen. Sie sind eng miteinander verbunden. Sicherheit, Produktion, Qualität und Kosten treiben unser Geschäft an."

Die symbiotische Beziehung zwischen Sicherheit und Produktion wurde 2001 mit der Gründung einer zentral geführten, lokal verwalteten Initiative, die heute unter Safe Works bekannt ist, formalisiert.

„Produktionsprojekte, Sicherheitsprojekte – sie alle hängen zusammen“, sagt Verarbeitungsleiter Zac Guisinger.

Die zentralisierte Komponente ermöglicht die Standardisierung und die Verfolgung unternehmensweiter Best Practices. Die lokalisierte Komponente gibt den Werken die Freiheit, ihre dringendsten Probleme und Bedürfnisse anzugehen.

Die 1997 eröffnete Einrichtung umfasst eine Fläche von 426.000 Quadratmetern.

Die Initiative hat sich seit ihrer Gründung weiterentwickelt und erweitert, was zu enormen Verbesserungen an Delta und anderen Worthington-Standorten geführt hat.

Auf unternehmensweiter Basis sind dies:
eine 55-prozentige Reduzierung der OSHA-Aufzeichnungen seit 2002;
eine 73-prozentige Reduzierung der Kosten pro Fallarbeiter seit 2001 (von 900 USD pro Mitarbeiter auf derzeit 330 USD pro Mitarbeiter; das sind große Einsparungen, wenn man bedenkt, dass Worthington 8.000 Mitarbeiter beschäftigt);
21 Prozent der 63 Produktionsstandorte von Worthington verzeichneten im Geschäftsjahr 2007 keine OSHA-Aufzeichnungen und keine Fälle mit Arbeitsausfall, und weitere 16 Prozent verzeichneten eine Aufzeichnung, aber keine DART-Fälle.

Das Werk Worthington in Delta, Ohio, beschäftigt 185 Mitarbeiter.

Delta ist von einer von der OSHA meldepflichtigen Rate von 4,99 pro 100 Vollzeitbeschäftigte im Jahr 2001 auf 3,35 im Jahr 2004 auf 0,00 im Geschäftsjahr 2007 gesunken. Die DART-Fallrate stieg von 2,24 im Jahr 2004 auf 0,00 im GJ 2007.

Die Teamleiterin der Galvanisierungslinie, Jody Willeman (rechts), posiert mit dem Verarbeitungsleiter Zac Guisinger, sagt, dass der Standort darauf abzielt, aus jeder Sicherheitssituation zu lernen.

DIE INITIATIVE ALLER
Der Erfolg ist auf die umfassende Erfahrung von Safe Works zurückzuführen. Obwohl das Programm freiwillig ist, ist jeder Mitarbeiter verantwortlich und wird gebeten, sich zu beteiligen.

Für Werks- und Abteilungsleiter bedeutet das „Walking the Talk“ – aktiv mitzuwirken, sichtbare Unterstützung zu zeigen, tägliche Kommunikation zu bieten und Menschen zu Höchstleistungen herauszufordern. Für Stundenarbeiter bedeutet dies, sich zu verstärken, sich zu beteiligen und Werkzeuge und Prozesse zu verwenden, die positive Veränderungen in der Fabrik bewirken.

"Die meisten Leute glauben, dass Sicherheit eine Top-Down-Initiative ist, aber wir denken nicht so", sagt Stoe. "Jeder profitiert vom Sicherheitsverbesserungsprozess und jeder sollte mitbestimmen, wie er funktioniert."

Wenn Wartungstechniker, Bediener und andere in diese Führungsrolle einbezogen werden, sagt Deskins, ist das Ergebnis eine andere Art von Arbeiter.

"Unsere Leute hauen nicht nur rein, raus und gehen nach Hause", sagt er. "Wir haben Leute, die aufgeregt und motiviert sind und sich herausgefordert fühlen. Sie wissen, dass sie die Möglichkeit haben, verschiedene Dinge zu tun."

Das könnte erklären, warum das Werk 1 Prozent Fehlzeiten und 2 Prozent Umsatz hat.

"Unsere Leute wollen mitmachen", sagt Deskins. "Sie wollen ein Teil davon sein."

Bei Safe Works geht es darum, auf Ihre Sicherheit und die Sicherheit Ihrer Mitmenschen zu achten. "Du bist der Hüter deines Bruders", sagt Lamb.

„Wenn es um die Sicherheit und die Wiederinbetriebnahme eines Geräts geht, gibt es kein Gleichgewicht“, sagt Wartungstechniker Tim Bandy. "Wenn Sie es nicht sicher tun können, tun Sie es nicht. So einfach ist das."

Und es basiert auf positiven Botschaften und positiver Verstärkung.

"Es ist in Ordnung, einen Fehler zu machen", sagt Willeman, der heute Teamleiter an der Verzinkungslinie ist. "Sie haben einen Fehler gemacht. Wir müssen uns verbessern. Was können wir daraus lernen? Wir wollen nicht bestrafen. Wir wollen uns kontinuierlich verbessern und die Möglichkeit eines erneuten Auftretens des Fehlers ausschließen."

Stahlspulen und Metallhaltebänder können rasiermesserscharf sein.

WERKZEUGE, DIE SIE VERWENDEN KÖNNEN
Safe Works umfasst eine Vielzahl von Komponenten, Werkzeugen und Projekten. Was folgt, ist eine Erklärung einiger der wichtigsten Elemente im Delta-Werk und für Worthington insgesamt.

BRITE: Das Akronym für Business and Risk Improvement Techniques for Everyone ist das verhaltensbasierte Verstärkungsprogramm des Unternehmens. Es nutzt die Kraft der positiven Verstärkung, um bestehende Aktionen der Mitarbeiter zu ändern, damit Mitarbeiter sichere Entscheidungen treffen, während sie arbeitsbezogene Aktivitäten ausführen.

Mitarbeiter beobachten freiwillig ihre Kollegen auf vom Arbeitsteam ausgewähltes sicheres Verhalten (bekannt als Pinpoints) und geben anonym Karten an Vorgesetzte ab, die richtige und falsche Handlungen markieren. Die Daten werden auf metrischen Tafeln im Arbeitsbereich grafisch dargestellt. Wenn Teamarbeiter die Verfahren für einen bestimmten Pinpoint an 30 aufeinanderfolgenden Tagen korrekt befolgen, wird davon ausgegangen, dass das Verhalten fest verankert ist und zu einer sicheren Arbeitsgewohnheit geworden ist. Der Pinpoint wird dann in den Ruhestand versetzt und die Teammitglieder erhalten ein Glückwunschgeschenk (Tankstellengutschein, Fast-Food-Gutschein usw.).

Arbeiter, die im Kontrollraum der Verzinkungslinie stationiert sind, haben sich kürzlich mit den folgenden drei Punkten befasst:

Tragen Sie auf dem Beschichterstand immer geeignete persönliche Schutzausrüstung.
Verwenden Sie immer den Handlauf, wenn Sie die Treppe hinauf- oder hinuntergehen.
Entsorgen Sie alle Rutschgefahren.

"Sie suchen sich ihre eigenen Pinpoints aus", sagt Lamb. "Sie schauen sich ihre Bereiche an und entscheiden, woran sie arbeiten müssen."

Sicherheitsrat: Manager und Vertreter jeder Werksabteilung sind freiwillig für zwei Jahre im Sicherheitsrat, auch bekannt als Safe Production Team, tätig. Die Mitglieder fungieren als Sicherheitsbotschafter für ihre Kollegen. Die Gruppe formuliert und verbreitet Richtlinien, Verfahren und Praktiken, die eine sichere Arbeitsumgebung fördern. Es ist auch ein Vehikel für die wechselseitige Kommunikation und ermöglicht es den Mitarbeitern, sich in den Prozess einzubringen.

„Wenn wir während des Meetings ein Projekt zur Sprache bringen, bleibt es auf der Liste, bis das Projekt abgeschlossen ist“, sagt Willeman. "Es kommt nicht nur bei einem Meeting zur Sprache und wird dann vergessen. Es gibt Rechenschaftspflicht. Wenn es als Projekt ausgewiesen wird, was müssen wir tun, um es fertig zu stellen?"

Problemidentifikation und Problemlösung der Grundursache: Teams werden regelmäßig zusammengestellt, um jeden Vorgang und Prozess formell zu prüfen. Auf Probleme oder potenzielle Probleme in Bezug auf Sicherheit, Ergonomie und Effizienz wird hingewiesen. Die Teammitglieder verwenden Ursachenanalysen, Fehlermodi und -effekte, Fischgrätendiagramme, Fünf-Warum-Analysen, Pareto-Diagramme usw., um zum Kern der Sache vorzudringen.

„Aus Sicherheits- oder Ergonomieproblemen versuchen wir, die Gefahr zu beseitigen, indem wir sie ausarbeiten“, sagt Rick Mitchell, Sicherheitsmanager bei Worthingtons Steel Group. „Wir gehen den Ursachen auf den Grund, die zu möglichen Verletzungen oder Situationen führen. Wir können und werden keine Pflasterprobleme.“

In einem Produktionsbereich des Delta-Werks musste ein Bediener eine Holzkufe auf einen Drehtisch stellen. Bis zu 150 Kufen mussten während einer Schicht platziert werden. Das Problem war, dass die Kufen bis zu 54 Zoll breit waren und bis zu 90 Pfund pro Stück wogen.

"Wir hatten hier unten einen Typen, der 120 Pfund wog, der diese Kufen warf", sagt Lamb. "Dieser Job ist in Ordnung, wenn man 20 Jahre alt ist, aber diese Belastung summiert sich mit der Zeit."

Teammitglieder überprüfen regelmäßig jeden Vorgang und Prozess auf Sicherheitsprobleme.

Ein damit verbundenes Problem war, dass dieser Prozess nicht mit der Nachfrage der vor- und nachgelagerten Prozesse Schritt halten konnte.

Um das Problem zu lösen, kaufte das Engineering einen gebrauchten Roboter von einem Schwesterunternehmen. Wartungsarbeiter führten die gesamte Automatisierungsprogrammierung, Installation und Bewachung durch. Für weniger als 10.000 US-Dollar wurde die Operation sicherer, schneller und effizienter.

„Wir evaluieren, was wir tun können, um in einem bestimmten Produktionsbereich zu helfen“, sagt Instandhaltungsleiter Bob Hardin. „Der Betrieb gibt seinen Input und wir entwickeln gemeinsam eine Lösung. Auch der Wartungsplaner wird eingebunden. Ein Spielplan wird erstellt. Anschließend wird ein Arbeitsauftrag erteilt, um das Problem zu beheben.“

Während Teams die sichtbarste Methode sind, haben auch Einzelpersonen ihre Hand erhoben, um Probleme zu lösen. Zum Beispiel bemerkte Jason Willeman (Jodys Zwillingsbruder), der in der Verzinkungslinie arbeitet, dass die beengten Platzverhältnisse in diesem Bereich nicht mit der tatsächlichen Ausführung der Arbeiten übereinstimmten. Er führte Scheinprozesse durch und schrieb das Verfahren neu. Nachdem seine Arbeit vollständig überprüft und genehmigt worden war, wurde ihm die Aufgabe angeboten, die Verfahren für beengte Räume für alle Standorte des Werks, die eine Neuklassifizierung erforderten, neu zu schreiben. Er nahm die Herausforderung an.

"Ich weiß, es war nicht leicht für ihn, das alles zusammenzubringen. Es gab viele, viele Überarbeitungen", sagt Leeper. "Er hat es besser gemacht, als jeder von uns hätte haben können, weil er eng in den Prozess eingebunden ist."

Heute bietet Jason Willeman Arbeitern auch Schulungen zu Verfahren und Sicherheit auf engstem Raum an.

„Als ich in der Fabrikhalle arbeitete, musste ich nie beengte Räume betreten“, sagt Lamb. „Als ich beim Training auf engstem Raum war, erzählte ich ihnen im Grunde etwas, was mir jemand gesagt hat. Jason macht das tatsächlich. Wir lassen ihn trainieren. Wir ermutigen Jungs auf dem Boden, Jungs auf dem Boden zu trainieren.“

PSA-Bewertungen: Es finden regelmäßig Untersuchungen und Bewertungen statt, um die Leistung und Funktionsfähigkeit der persönlichen Schutzausrüstung zu beurteilen.

In einem Fall stellten Produktions- und Sicherheitsverantwortliche fest, dass Arbeiter, die einen bestimmten Armschutz trugen, Verletzungen (hauptsächlich Schnitte und Kratzer) im Daumenbereich des Trägers erlitten. Das Werk schickte 30 Arbeiter zur Ohio Safety Congress Messe, wo sie unter anderem einen Schnittschutz-Armschutz identifizierten, der einen besseren Daumenschutz bietet.

„Das Produkt war gut, aber es hätte besser sein können“, sagt Leeper. "Auf der Grundlage unseres Feedbacks hat der Lieferant das Design und die Funktionalität des Schutzes geändert. Er hat das Produkt überarbeitet und geändert, um unseren Wünschen und Bedürfnissen gerecht zu werden."

Auch Lieferanten helfen dem Werk, indem sie Muster von Handschuhen, Schutzbrillen und anderen Verbrauchsmaterialien zum Testen und Vergleichen zur Verfügung stellen.

„Die Arbeiter haben eine Stimme, welche PSA sie bevorzugen“, sagt Mitchell. "Wenn es um Komfort und Tragbarkeit geht, weiß niemand besser als sie."

Teamprojekte: Funktionsübergreifende Teams aus sieben Personen werden zusammengeführt, um Veränderungen zu bewirken.

"Anfangs kennt sich diese Gruppe von Leuten nicht so gut", sagt Willeman. "Die Absicht ist es, Beziehungen aufzubauen, aber wir haben gesehen, dass eine erstaunliche Menge an sinnvoller Arbeit geleistet wird."

Das Team trifft sich für zwei Tage in einem Klassenzimmer und identifiziert ein Pflanzenprojekt, an dem es arbeiten soll. Das Projekt kann sich auf alles beziehen. Das Team wählt das Ziel und den Plan. Viele der Projekte sind am Ende an die Sicherheit gebunden. Mastfüße wurden kürzlich lackiert, um sie für Gabelstaplerfahrer besser sichtbar zu machen. In einem Bereich wurde eine Beschilderung aufgestellt, um vor Sicherheitsrisiken zu warnen. Augenspülstationen entlang der Beizlinie wurden orange gestrichen, um sie für potenzielle Benutzer besser sichtbar zu machen. Um neuen Mitarbeitern beizubringen, wie man Stahlcoils sicher banderoliert, wurde eine Simulationsstation geschaffen.

"Wir binden aus Budgetgründen einen Manager in das Projekt ein", sagt Deskins. "Das Team versucht, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zu finden. Wir wollen etwas, das schön aussieht und zu einem guten Preis hält. Wir haben hier einige erfahrene Leute, die Betonarbeiten, Holzarbeiten und Malerarbeiten ausführen. Ihre Fähigkeiten haben sich als unschätzbar erwiesen."

Erstes Reaktionsteam: Die 28 Mitglieder des First Response Teams des Werks treffen sich einmal im Monat, um Schulungen und Überprüfungsverfahren zu Themen wie Erste Hilfe, Herz-Lungen-Wiederbelebung und automatisierte externe Defibrillatoren (AEDs) zu erhalten. Sie stehen im Notfall bereit. Der Teamleiter ist Dean Witt, ein Operator an der Verzinkungslinie.

"Dean leitet die Show", sagt Lamb. „Er hat in seiner Freizeit zwei Monate lang trainiert, um sich als Ausbilder vom Amerikanischen Roten Kreuz zertifizieren zu lassen. Das hat seine Initiative ergriffen. Er macht jetzt die gesamte Ausbildung für uns.“

Witt stellte auch ein Team zusammen, um die Traumabeutel der Anlage zu überprüfen und zu überarbeiten. Jeder dieser sperrigen Säcke, die strategisch im Werk platziert waren, enthielten früher 75 Pfund Vorräte und Ausrüstung.

„Wenn ich mit einer dieser Taschen laufen würde, hätte ich das Gefühl, dass jemand den AED bei mir anwenden müsste“, sagt Witt. „Die Tasche wurde ursprünglich von einem Sanitäter aufgebaut. Wenn man bedenkt, dass die Sanitäter innerhalb von fünf Minuten bei uns im Werk sein können, sprengte der Inhalt den Rahmen der Mission und des Fokus des Teams. Wir sind durchgegangen und haben entschieden, was notwendig war und was nicht. "

Abgeschafft wurden Sauerstofftanks, eine Auswahl an Sauerstoffmasken und eine Vielzahl von Schienen. Den Schnitt machten Gegenstände wie Verbandsmaterial, Mull, eine Reanimationsmaske und Salben für Verbrennungen. Heute sind diese Notwendigkeiten in einer Schultergurttasche untergebracht, die acht Pfund wiegt.

Sicherheitstraining: Früher hat das Delta-Werk alle seine jährlichen Sicherheitsschulungen in einer einzigen Sitzung durchgeführt. "Die Leute in einen Raum zu stecken und den ganzen Tag mit ihnen zu reden, war übertrieben", sagt Lamb. "Es ist schwer aufzupassen, wenn es so lang ist."

Heute wird das Training regelmäßig in 15- bis 30-minütigen Einheiten angeboten. Arbeiter bewahren Lochkarten in ihrer Brieftasche oder ihrem Schreibtisch auf, die ihnen sagen, welche Kurse belegt werden müssen. Die Sitzungen umfassen:elektrische Stufe I, Aussperrung/Tagout, Notfallaktionspläne, Sensibilisierung für Regenwasser (Chemikalienentsorgung und Umweltvorschriften), Gefahrenkommunikation, RCRA gefährlicher Abfall, Zwischenfälle und Beinaheunfälle, Heißarbeitsgenehmigungen, Managementsysteme und beengte Räume. Die Karte wird gestanzt, wenn die Person eine Klasse besucht. Wenn der Arbeiter alle 10 erforderlichen Stempel erhält, nimmt er oder sie an einer Verlosung von 50 $ Geschenkgutscheinen teil.

Visual Sheets: Die Lochkarte ist ein Beispiel für den Einsatz visueller Hilfsmittel zur Erhöhung der Sicherheitsleistung. Andere Visualisierungen, die das Delta-Werk verwendet, sind:fotogeladene Blätter, die den Arbeitern zeigen, welche PSA für einen bestimmten Produktionsbereich getragen werden muss (und nicht getragen werden darf); Videotafeln in den Speisesälen mit Sicherheitshinweisen und Schulungsfolien; und eine Ampel, die die Arbeiter warnt, wenn ein neuer Sicherheitsbericht auf den Mess- und Informationstafeln veröffentlicht wird. Diese Boards enthalten auch Bilder von Mitgliedern des Safe Production Teams und des First Response Teams.

Videos: Wenn ein Bild 1.000 Worte sagt, ist ein Sicherheitstestimonial auf Video viel mehr wert. Wie bereits zu Beginn der Geschichte erwähnt, bietet das Werk den Arbeitern die Möglichkeit, in Safety Moments-Videos aus erster Hand über Verletzungen am Arbeitsplatz und Beinaheunfälle zu berichten. Einige der drei- bis fünfminütigen Clips beschreiben Ereignisse, die sich vor Ort ereignet haben. Angesichts des Mangels an Vorfällen in den letzten Jahren wird in der Fallstudie jedoch häufig von einer Verletzung oder einem Ereignis berichtet, das sich bei einem früheren Arbeitgeber ereignete.

Ausbildung von Außenstehenden: Die Arbeiter von Worthington legen großen Wert auf Sicherheit, aber was ist mit den Besuchern, Händlern, Auftragnehmern und Lkw-Fahrern, die täglich im Werk ankommen? Die einzigen Verletzungen, die Delta im letzten Jahr erlitten hat, waren Außenstehende, die sichere Arbeitspraktiken mieden.

„Jeder hier draußen hat den Auftrag, nach ihnen Ausschau zu halten“, sagt Ray Marteney, Teamleiter an der Verzinkungslinie. "Oft bekommen wir Leute, die sagen:'Wir wissen, was wir tun.' Sie beeilen sich und verrichten ihre Arbeit und man sieht, welchen Gefahren sie sich aussetzen."

Während es schwer ist, den Überblick über die Lkw-Fahrer zu behalten, die das Werk für kurze Zeit besuchen, müssen häufige oder langfristige Besucher eine kurze Schulung durchlaufen, bevor sie das Werk betreten dürfen.

Auszeichnungen: Das Unternehmen und das Werk bieten zahlreiche Ehrungen für Sicherheitsleistungen. Der Chairman's Award von Worthington wird jährlich an Werke verliehen, die das Geschäftsjahr ohne Aufzeichnungen und ohne DART-Fälle abschließen. Delta war in diesem Jahr einer von 13 Gewinnern (siehe Seitenleiste auf Seite 16). Der President's Award wird an Werke verliehen, die das Geschäftsjahr mit null DART-Fällen abschließen oder signifikante Sicherheitsverbesserungen erzielen. Der Safe Works Team Award wird vierteljährlich an Abteilungen in jedem Werk verliehen, die unfallfrei sind und zusätzliche Kriterien erfüllen, die vom Sicherheitsrat des Werks festgelegt wurden. Der Safe Worker Award wird vierteljährlich an Personen in jedem Werk verliehen, die unfallfrei waren, eine hervorragende Sicherheits- und Anwesenheitsbilanz aufweisen, an BRITE teilnehmen und die vom örtlichen Sicherheitsrat festgelegten Kriterien erfüllen.

HÖHEN DIE MASSSTAB
Die 185 Mitarbeiter des Worthington-Werks in Delta, Ohio, haben sich zusammengetan, um die Sicherheit zu verbessern und Geschichte zu schreiben.

Stoe nennt die Pflanze "einen Diamanten" für das Unternehmen.

Die Schwesterwerke von Delta schätzen sie sehr. „Ich habe in einigen Worthington-Werken gearbeitet und man wird immer mit Delta verglichen“, sagt Guisinger.

All dies bedeutet zwei Dinge:

1) Die Messlatte wurde höher gelegt.

„Wir wollen das von exzellent zu perfekt machen“, sagt Leff. „Wir haben die Kultur verändert. Wir beginnen, uns auf führende Kennzahlen wie Beinahe-Unfälle zuzubewegen. Wir prüfen das Potenzial für Vorfälle. BRITE ist auch eher eine führende Kennzahl. Wir konzentrieren uns darauf, das Verhalten der Menschen zu ändern. Wir konzentrieren sich auf den Präventionsteil, nicht nur auf das, was passiert ist."

Null kann eine entmutigende Zahl sein.

„Als wir anfingen, von null Verletzungen und null Unfällen zu sprechen, war das für mich ein riesiges Unterfangen“, sagt Guisinger. „Ich würde lieber rausgehen und eine Anlage bauen, weil man sie bauen und die Punkte verbinden kann und man hat etwas, wenn es fertig ist. Als wir über null Verletzungen sprachen, dachte ich, es würde wirklich hart werden, weil es jeden Aspekt von … your business. The expectations must be communicated. To achieve a complete zero (no recordables, lost-worktime cases, near misses) for a plant of our size, with all of the equipment and operations we have here, that would be an incredible thing . I think with the programs in place, and the people making the right decisions and choices, there's no limit to what we can do."

2) There is no rest on the quest to work safely.

"Continuous improvement in safety never ends," Mitchell says. "There isn't a finish line. Even with this facility having this great accomplishment of zero injuries in one year, there are still things we need to work on and improve upon. Just walking around the plant today, I saw five or six things that I will talk to Ryan Lamb about. These are little things, but there is always room for improvement."

Leeper is just as cautionary.

"Reaching that one-year goal scared the heck out of us," he says. "The fear was that we would have this big sigh of relief. 'We made it.' Yeah, we got that, but don't stop doing what you're doing. It's not all over. Keep your head in the game."

The pressure to achieve zero is always there. However, it certainly is better than the pressure of a mechanical vice on an operator's foot.

TAKE FIVE AND SLAM:A FEW SIMPLE STEPS CAN IMPROVE PLANT SAFETY

The Worthington plant in Delta, Ohio, utilizes a neat program called Take Five and SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), which was developed by former DuPont engineer and plant manager Will Kraft. The concept seeks to have plant-floor personnel take five minutes before starting an assignment to:

STOP: Begin the plan with risk assessment. Ask yourself five important questions:

How can I be injured?

How can others be injured?

How can equipment be damaged?

What is the safest, most productive, highest-quality way to accomplish the task?

What information do I need?

Consider the following:surroundings/ environment, equipment/tools/parts, skills required, assistance needed, changes from previous experience, and procedures/job safety analyses (JSAs)/regulations.

LOOK: Look for hazards created through interaction of human, machine and the environment. These can include:energies in the workplace, ergonomics, health, etc.

ASSESS: Assess the risk by understanding the results of hazardous interactions. Consider the likelihood of risks (rare, possible or certain) and the consequences (insignificant, moderate or catastrophic).

MANAGE: Reduce the consequence through:

Reducing energy - electrical; mechanical (motion, spring, etc.); chemical; thermal; gravity; noise; etc.

Isolation and guarding - mechanical, PPE.

Reduce the likelihood through knowledge and skills, job planning with risk assessment, procedures with JSAs, and effective tools and processes.

Controls include the elimination of the hazard; substitution or redesign; training, planning and management; and guarding or PPE.

Work the plan by noting safety, cost, quality, productivity and the environment.