Wie sich die Anlagenzuverlässigkeit auf eine schlanke Implementierung auswirkt

Als Werksleiter hatte ich in den letzten sieben Jahren die einmalige Gelegenheit, eine Lean-Manufacturing-Implementierung in zwei separaten Einrichtungen zu leiten. Die Pflanzen waren in vielerlei Hinsicht ähnlich. Beide waren Produktionsstätten für Bauprodukte, beide waren kontinuierliche Prozesse, beide beschäftigten ungefähr 300 Stundenarbeiter und beide gehörten demselben Fortune-500-Unternehmen.

Der wichtige Unterschied zwischen den beiden Werken bestand darin, dass ein Werk vor der schlanken Implementierung über ein relativ ausgereiftes Produktionszuverlässigkeitsprogramm verfügte und das zweite ein typisches nordamerikanisches Werk war, das in seinen Instandhaltungsprozessen sehr reaktiv war.

Das Ergebnis der Lean-Implementierung an den beiden Standorten hätte unterschiedlicher nicht ausfallen können. Die schlanke Implementierung in der zuverlässigen Anlage war leistungsstark und transformierend; die schlanke Umsetzung in der unzuverlässigen Anlage brachte keine langfristigen Ergebnisse. In diesem Artikel werden meine Erfahrungen mit der Leitung von zwei separaten Werken erörtert und warum ich glaube, dass eine zuverlässige Einrichtung für eine erfolgreiche Implementierung von Lean Manufacturing entscheidend ist.

Blitzereignisse

Blitzereignisse wurden in den beiden Werken sehr ähnlich durchgeführt. Unabhängig davon, ob es sich um 5-S-Veranstaltungen oder Kaizen-Veranstaltungen mit Schwerpunkt auf einem Prozess- oder Problembereich handelte, dauerten sie in der Regel drei bis fünf Tage, wurden entweder von einem Berater oder einem kontinuierlichen Verbesserungsleiter des Unternehmens moderiert und beschäftigten ungefähr acht bis 16 Mitarbeiter pro Stunde im Ereignis.

Blitzereignisse in einer nicht zuverlässigen Anlage

Die Blitzereignisse in der nicht zuverlässigen Anlage waren schwieriger an einem Strang zu ziehen. Die erste echte Herausforderung bestand darin, die Teilnehmer zur Teilnahme an der Veranstaltung zu bewegen. Da die Arbeitstage in der reaktiven Umgebung hart und herausfordernd waren, kamen die meisten Mitarbeiter nur ungern herein und arbeiteten länger als geplant. Manager und Vorgesetzte, die die Veranstaltung sponsern, mussten oft Mitarbeiter mit der Arbeit an der Blitzveranstaltung beauftragen, anstatt sie freiwillig für das Projekt zu engagieren.

Ein zusätzliches Problem bei Blitzereignissen in der nicht zuverlässigen Anlage bestand darin, eine Leistungsbasis für Prozesse festzulegen. Wir wollten die im Laufe der Veranstaltung erzielten Verbesserungen messen, aber oft war dies nicht möglich, weil Geräteausfallzeiten oder Prozessstörungen entweder bei der Basismessung oder während der Messung des Abschnitts „Nach der Verbesserung“ auftraten. Dies führte immer zu einer Deflation für die Teilnehmer der Veranstaltung, weil „die Ausrüstung durcheinander war“.

Ein besonders erschwerendes Problem, das bei Blitzveranstaltungen in der nicht zuverlässigen Anlage auftrat, war, dass Teilnehmer aufgrund von Ausrüstungsproblemen von der Veranstaltung abgezogen wurden.

Elektriker, Maschinenbauer und Gebietsleiter waren von diesem Phänomen besonders hart betroffen, da ihre Fähigkeiten entweder erforderlich waren, um die Ausrüstung wieder in Betrieb zu nehmen, oder ihr Fachwissen erforderlich war, um den Produktions- oder Versandplan zu jonglieren, um auf die Ausfallzeiten zu reagieren.

Unnötig zu erwähnen, dass es für das Team enttäuschend war, wenn jemand, der während der Veranstaltung an allen Diskussionen beteiligt war, „aus der Veranstaltung gerissen“ wurde, um sich um die Probleme des Tages zu kümmern.

Der wahrscheinlich heimtückischste und schädlichste Aspekt von Blitzwettbewerben, die in der nicht zuverlässigen Anlage durchgeführt wurden, war die Schwierigkeit, die während des Ereignisses erzielten Gewinne aufrechtzuerhalten. Da der Arbeitsplatz so oft entweder auf ein erhebliches Ausrüstungsproblem reagierte oder sich davon erholte, hatten Manager und Vorgesetzte Schwierigkeiten damit, die kritischen Führungsverhalten auszuführen, die notwendig waren, um die Gewinne, die bei Blitzereignissen erzielt wurden, aufrechtzuerhalten.

Die eventuelle Verschlechterung des verbesserten Bereichs oder Prozesses war sowohl für die stündlichen Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte sichtbar. Dies würde wiederum die Zurückhaltung der Mitarbeiter, an zukünftigen Veranstaltungen teilzunehmen, verstärken, da sie ihre Bemühungen für vergeblich hielten. Auch die Glaubwürdigkeit des Managementteams litt darunter.

Blitzereignisse in einer zuverlässigen Anlage

Meine Erfahrung mit Blitzereignissen in der zuverlässigen Anlage war dramatisch anders. Sie waren wirklich einige der positivsten Arbeitsplatzerfahrungen, die ich in meiner 20-jährigen Karriere in der Produktion gemacht habe. Das Führungsteam genoss bei unseren stündlichen Mitarbeitern viel mehr Glaubwürdigkeit. Dies lag hauptsächlich an den Fortschritten, die in den letzten zwei Jahren bei der Implementierung der Zuverlässigkeit erzielt wurden.

Der Arbeitsalltag der stündlichen Mitarbeiter war stark von der Verbesserung des Maschinenzustands und der daraus resultierenden Betriebsstabilität geprägt. Sie waren sich sehr bewusst, dass wir die Prinzipien der Zuverlässigkeit umgesetzt hatten und waren auch nach dem ersten Jahr mit den Ergebnissen sehr zufrieden.

Diese Glaubwürdigkeit führte zu stündlichen Mitarbeitern, die viel mehr bereit waren, an Blitzveranstaltungen teilzunehmen. Die Leute waren begeistert von der Möglichkeit, ihr Arbeitsleben positiv zu beeinflussen.

Wir hatten sicherlich noch die terminlichen Herausforderungen, den normalen Job der Teilnehmer teilweise nachzubesetzen, aber es gab viele Teilnehmer, deren Jobs für die Veranstaltung nicht nachbesetzt wurden, weil die Stabilität der Anlage es nicht erforderte, dass sie ständig im Job sind.

Es machte einen enormen Unterschied, dass alle Teilnehmer der Veranstaltung über die gesamte Dauer blieben. Die Teamdynamik war viel positiver; es kam selten vor, dass jemand die Veranstaltung verlassen musste, um sich um „Probleme“ zu kümmern.

Dies ermöglichte es allen Teilnehmern, die Ergebnisse und vor allem die im Rahmen der Veranstaltung vorgenommenen Änderungen zu besitzen, damit sie die Verbesserungen beibehalten und anderen Mitarbeitern einen Einblick in die vorgenommenen Änderungen und die Gründe dafür geben konnten, warum sie diese Richtung eingeschlagen haben.

Da die Einrichtung immer mehr erfolgreiche Blitzwettbewerbe durchführte, wurde die Bereitschaft der Mitarbeiter, mitzumachen und sogar Veranstaltungen zu leiten, immer größer, da sie die positiven Veränderungen sahen, die umgesetzt wurden und sie sahen, dass die Ergebnisse nachhaltig waren.

Kanban

In beiden Werken bestand die Möglichkeit, ein Kanban-System in Fertigwaren aufzubauen. Beide hatten ziemlich typische Inventarstrategien, da die Sites Inventar produzierten, um eine Verkaufsprognose zu erfüllen oder auf Betriebskapitalrichtlinien zu reagieren.

Es gab jedoch einen dramatischen Unterschied in der Fähigkeit beider Werke, die Gelegenheit zu nutzen, Kanban für die Produktion gemäß der tatsächlichen Nachfrage der Kunden zu nutzen.

Kanban in einer nicht zuverlässigen Anlage

Wie bereits erwähnt, waren die Maschinenbedingungen in der nicht zuverlässigen Anlage instabil, und die daraus resultierenden Ausfallzeiten führten zu häufigen Zeitplanänderungen. Oft kam es zu einem Maschinenausfall, der unsere Fähigkeit zur Herstellung einiger Produkte einschränkte.

Infolgedessen mussten wir manchmal Produkte ausführen, die für Bestellungen nicht benötigt wurden, nur weil wir noch Produkte produzieren mussten, um die in Pfund angegebenen Bruttoproduktionsziele zu erreichen.

Es gab keine Möglichkeit, ein Kanban-System zu implementieren, um nach dem Kanban-Signal zu produzieren. Obwohl wir, gemessen an Auftragsausführungsraten und Versandterminen, immer noch einen exzellenten Kundenservice geboten haben, wurde dies größtenteils durch sehr große Lagerbestände ermöglicht, die als Puffer dienten, um die Auswirkungen eines chaotischen Produktionsplans abzufedern.

Kanban in einem zuverlässigen Werk

Nach drei Jahren Beharrlichkeit bei der Umsetzung unseres Zuverlässigkeitsprogramms wurde unsere Fähigkeit, den Produktionsplan zu erstellen, extrem stark. Auf Anregung unseres Leiters für kontinuierliche Verbesserung haben wir ein Kanban-System für eine unserer sehr beliebten Produktlinien entwickelt.

Es gab sicherlich einige gewaltige „mentale Herausforderungen“, die es zu bewältigen galt. Wenn Lagerpersonal und Dispositionspersonal viele Jahre lang ein Polster an Lagerbeständen hatten, erzeugte der bloße Gedanke, die Lagerbestände zu reduzieren, große Angst, die verwaltet werden musste.

Nachdem das Team engagiert und im Kanban-Konzept geschult war und die Funktionsweise des Signals für die Bestandsauffüllung erstellt war, haben wir einfach mit dem Betrieb des Systems begonnen. Während in den ersten Monaten einige Optimierungen am System vorgenommen wurden, gewann die Einrichtung schnell Vertrauen in ihre Fähigkeit, mit den viel geringeren resultierenden Lagerbeständen zu produzieren und zu arbeiten.

Am Anfang der Implementierung des Kanban-Systems waren wir der Meinung, dass verbesserte Finanzdaten aufgrund der Reduzierung des Betriebskapitals der Hauptvorteil sein würden. In Wirklichkeit sahen wir die finanziellen Auswirkungen zwar schnell, aber die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für unsere Lagermitarbeiter wurde zum „großen Gewinn“. Bei einem viel geringeren Lagerbestand haben wir viele unerwartete Vorteile wie die folgenden gesehen:

• Breitere Gänge für die Staplerfahrer zum Manövrieren der Stapler

• Weniger Stress für die Staplerfahrer, weil sie mehr Platz zum Arbeiten hatten

• Weniger Produktschäden an Fertigprodukten

• Weniger Sachschaden durch bessere Sichtbarkeit

• Geringere Investitionen in Lagerkosten für Fertigprodukte

Wir haben auch bei den viel geringeren Lagerbeständen weiterhin ein hohes Maß an Kundenservice geboten.

Der absolute Schlüssel zu diesem Prozess war jedoch die Fähigkeit, die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt für unsere Kunden zu produzieren. Durch die Zuverlässigkeit der Produktionsmaschinen konnte das Werk so produzieren, wie es der Zeitplan erforderte.

Die Erfahrung in der Leitung dieser beiden ähnlichen, aber sehr unterschiedlichen Einrichtungen hat die Bedeutung einer zuverlässigen Anlage vor der Implementierung von Lean Manufacturing deutlich unterstrichen. Der Ausführungsrhythmus, den die Organisation durch die Planung, Planung, Durchführung und Beendigung von Gerätewartungsarbeiten erlernt hat, wird zu einem Eckpfeiler der Organisationsdisziplin, die von grundlegender Bedeutung ist, wenn die Elemente der schlanken Fertigung genutzt werden.

Über den Autor:
Paul Borders, ein leitender Berater bei Life Cycle Engineering, verfügt über 17 Jahre progressive Erfahrung in den Bereichen Anlagenbetrieb, Qualitätskontrolle, Sicherheit und Umweltmanagement von höchster Qualität. Er lieferte konsistente und signifikante Leistungsverbesserungen in allen Betriebskennzahlen:Produktivität, Qualität, Sicherheit, Kosteneffizienz, Rentabilität und Mitarbeiterengagement. Für weitere Informationen senden Sie eine E-Mail an [email protected] oder besuchen Sie www.LCE.com.