Stellen Sie Ihre Anlage von reaktiv auf zuverlässig um

Die meisten Unternehmen, die auf die Leistung physischer Anlagen angewiesen sind, verfügen über eine reaktive Wartungsabteilung. Das Reagieren auf Ausfälle und der Umgang mit Budgetabweichungen sind für diese Organisationen Routine. Um die Ecke zu biegen und in einer hocheffektiven, zuverlässigen Umgebung zu agieren, ist eine enorme Herausforderung.

Wenn es so einfach wäre, das Programm zu kaufen und zu installieren, hätte jeder eine hochwirksame Vermögensbasis mit wenigen Ausfällen. Es ist von entscheidender Bedeutung, die wichtigsten Wissensbereiche zu verstehen, die zu dauerhaften Ergebnissen führen. In diesem Artikel wird ein bewährter Weg beschrieben, der zu messbaren Verbesserungen führt. Die Verwaltung von drei wichtigen Wissensbeständen hilft, den Übergang zu ermöglichen:

• Kulturmanagement;
• Schlüsselprozessverbesserungen; und,
• spezifische Change-Management-Praktiken.

Nur wenige Branchen haben den Rest übertroffen und ein Zuverlässigkeitsprogramm aufrechterhalten, das ihre Ergebnisse wirklich verbessert. Die Liste ist kurz, aber Beispiele sind Militär, Fluggesellschaften und Atomkraft. Einige Berater geben an, dass vielleicht nur 1 Prozent der industriellen Wartungsunternehmen wirklich als Weltklasse bezeichnet werden könnten. Es gibt wahrscheinlich Tausende, die bestimmte Dinge auf Weltklasse-Niveau (Best Practices) tun, aber nur sehr wenige können alles zusammenbringen. Für Unternehmen, die diese Verbesserungen trotz der bekannten Schwierigkeiten ernsthaft durchführen möchten, erhöht die Einbeziehung dieser Wissensbereiche das Potenzial für einen erfolgreichen Übergang.

"Rx" wird in diesem Artikel verwendet, um Reliability Excellence zu symbolisieren. Rx steht für ein Umfeld, in dem die Vermögenspflege konsequent auf Weltklasse-Niveau durchgeführt wird.

Abbildung 1. Abteilungsübergreifende Abhängigkeiten.

WARUM MÜSSEN SIE SICH MACHEN?
Der Wechsel zu einer Rx-Umgebung wird normalerweise als unkritisches Projekt angesehen. Aufgrund anderer Prioritäten kann es immer verzögert oder verschoben werden. Nur wenige Unternehmen haben die Weitsicht, ein Projekt mit dieser Komplexität anzugehen, wenn es nicht unbedingt gemacht werden muss. Daher akzeptieren viele Unternehmen die Entscheidung, sich mit einer reaktiven Wartungsabteilung zu befassen. Tatsächlich sollte der Rx-Aufwand nicht als ein Projekt mit kurzem Zyklus betrachtet werden. Der Aufwand, der erforderlich ist, um Rx zu erreichen, hängt von der Größe der Organisation ab (z. B. mehrere Lagerräume, mehrere Schichten). Die Organisation der Hauptkomponenten kann 12 bis 18 Monate dauern. Während dieser Zeit können Unternehmen feststellen, dass Änderungen in der Geschäftsführung oder starke Wettbewerbseinflüsse nur die Schwierigkeitsbewertung des Projekts erhöhen.

Warum sollte eine Organisation die Härte eines so schwierigen Unterfangens ertragen? Die Antwort ist einfach. Das Erreichen einer zuverlässigen Umgebung bedeutet, dass physische Anlagen auf dem höchstmöglichen Niveau zu den niedrigsten Kosten betrieben werden können. Die Vorteile hören hier nicht auf. Weitere Vorteile sind verbesserte Gewinne, eine sicherere Arbeitsumgebung und erhöhte Kundenzufriedenheit.

DER STATUS QUO
Die Arbeit in einer Wartungsabteilung, die sich nicht zu einer proaktiven, präventiven Umgebung entwickelt hat, ist stressig. Die Betriebsgruppe, die bei Reparaturen auf die Wartungsgruppe angewiesen ist, wird oft frustriert und verliert das Vertrauen in das Wartungspersonal. Auch vorgelagerte Abteilungen leben mit der Last der reaktiven Umgebung:Materialien und Lager werden gezwungen, ineffizient zu arbeiten; Personalressourcen sind oft durch Einstellungs- und Schulungsprobleme belastet; der Einkauf muss die Anzahl der beschleunigten kritischen Komponenten erhöhen; und Lieferanten werden zynisch in Bezug auf die Fähigkeit der Wartung, fortschrittliche Planungs- und Versandpläne zu erstellen. Der Welleneffekt ist wirklich weit verbreitet.

Um die Ecke zu biegen und die entsprechenden Schritte zu unternehmen, um Rx zu fahren, ist möglich, aber nicht unbedingt einfach. Um diesen Wandel einzuleiten, müssen drei wichtige Wissensbereiche gemanagt werden. Der erste Schritt ist die Etablierung der richtigen Kultur. Als nächstes müssen Geschäftsprozesse und unterstützende Daten so organisiert werden, dass sie letztendlich zu den gewünschten zuverlässigen Geräten mit möglichst geringen Kosten führen. Der letzte Schritt besteht darin, einen Änderungsmanagementprozess zu verwenden, der sicherstellt, dass die Änderungen dauerhaft sind.

Abbildung 2. Die 29 Elemente einer hocheffektiven Organisation.

KULTURMANAGEMENT
Die Unternehmenskultur muss die neue Art der Geschäftstätigkeit unterstützen. Dazu gehören die Führungskräfte, Manager und Stakeholder der Organisation auf allen Mitarbeiterebenen. Jeder muss darüber informiert werden, wie die Organisation aussehen und sich anfühlen wird, wenn Zuverlässigkeit vorhanden ist. Jede dieser Gruppen spielt eine entscheidende Rolle für einen erfolgreichen Übergang. Wenn es nur an der Wartungsabteilung lag, sich zusammenzutun, hätten die meisten dies schon vor langer Zeit getan. Diese gegenseitige Abhängigkeit ist ein Hauptfaktor dafür, warum es schwierig ist, hervorragende Zuverlässigkeit auf oder nahe Weltklasse zu erreichen.

Ähnlich wie der Welleneffekt eines reaktiven Wartungsaufwands sind die Abhängigkeiten einer zuverlässigkeitsbasierten Gruppe ebenso weit verbreitet. Um erfolgreich zu sein, müssen die in Abbildung 1 identifizierten geeigneten Interaktionen eingerichtet werden. Die Pfeile, die die Abteilungen und Unterabteilungen verbinden, stellen kritische Beziehungen und spezifische Kommunikation dar, die verfeinert und in die Kultur übernommen werden müssen. Das Verständnis und das Management des Geschäfts auf dieser Ebene liefert greifbare Messungen.

Um die Kultur in eine Rx-Umgebung zu verlagern, müssen alle Ebenen der Organisation einige Anpassungen an ihren täglichen und wöchentlichen Routinen vornehmen. Führungskräfte, Standortleitung, Team-/Schichtmanagement, Handwerker und Wartungskunden werden alle diese neue Geschäftsmethode übernehmen müssen, um die Kultur zu verändern. Je näher eine Site jetzt auf diese Weise arbeitet, desto weniger Änderungen müssen vorgenommen werden.

Alle Gruppen sind abhängig davon gebunden, das Ziel gemeinsam zu erreichen; keine Gruppe kann aussteigen. Wenn eine dieser Gruppen nicht kooperiert, wird es keine Weltklasse-Leistung geben.

Während des Kulturwandels muss die Führungsgruppe einige neue Rollen annehmen. Eine Rolle bezieht sich auf ihre Interaktionen mit Site-Managern. Führungskräfte müssen beginnen, geeignete Fragen zu stellen, die den gewünschten Zustand unterstützen. Zum Beispiel:"Wie werden die Elemente von Rx gegenüber dem aktuellen Stand verbessert?" oder "Bei welchen Bereichen des Kommunikationsplans können wir Ihnen helfen?" Diese Art von Fragen wird dazu beitragen, die neue Kultur zu führen.

Führungskräfte müssen auch die angemessene Finanzierung einrichten, um den besten Ansatz für die Erhaltung der Vermögenswerte festzulegen. Eine Bewertung oder Bewertung der derzeitigen Arbeitsweise der Organisation wird Bereiche hervorheben, die Unterstützung benötigen. Ein Beispiel:Wenn noch kein Zuverlässigkeitsingenieur vorhanden ist, zahlt sich die Einstellung um ein Vielfaches aus. Ein weiteres Beispiel:Wenn der Planungs-/Planungsprozess nicht mit Weltklasse-Formaten übereinstimmt, müssen Führungskräfte darauf vorbereitet sein, Experten mit Best Practices an den Standort zu bringen. Führungskräfte müssen darauf vorbereitet sein, all diese Verpflichtungen zu erfüllen.

Das Standortmanagement wird auch eine Rolle dabei spielen, die neue Kultur durch regelmäßig gemessene Key Performance Indicators (KPIs) voranzutreiben. Es ist allgemein bekannt, dass das Gemessene effektiver verwaltet wird.

Ein Beispiel ist der Kundenservice. Eine alte Maßnahme:"Wann wurde mein Asset nach Aufforderung zur Reparatur repariert?" Eine neue Maßnahme:"Wann wurde ich nach der Anfrage einer Reparatur benachrichtigt, dass diese geplant ist und habe ich einen voraussichtlichen Fälligkeitstermin?" Ein weiteres Beispiel ist ein Zuverlässigkeitsindikator. Altes Maß:"Wie oft ist in diesem Jahr ein wichtiger Vermögenswert ausgefallen?" Neue Maßnahme:„Wie viele Ursachen von Pannen wurden identifiziert und behoben?“ Es ist wichtig zu wissen, was in dieser neuen Umgebung zu messen ist.

Die lokale Standortleitung wird gleichermaßen damit beauftragt sein, vor Ort intelligente Fragen zu stellen und sicherzustellen, dass die neuen Prozesse von der Mehrheit angenommen werden. Sichtbarkeit auf dem Boden sollte zur täglichen Praxis werden. Diese Gruppe muss eine wöchentliche Aufsichtsrolle bei der Umsetzung des gesamten Prozesses durch ihre Mitarbeiter übernehmen.

Auf den unteren Ebenen der Organisation müssen ebenso viele kulturelle Merkmale beobachtet und verwaltet werden. Manager müssen bei der Aufrechterhaltung der Asset-Attribute durch eine Vielzahl von Prozessen unterstützt werden. Diese Prozesse umfassen effektive Planung und Terminplanung, vorbeugende Wartung und vorausschauende Technologien. Eine Reparatur nach einem Fehler reicht nicht aus.

Schichtleiter haben großen Einfluss auf die Akzeptanzgeschwindigkeit. Die Akzeptanz wird durch die richtige Kommunikation mit den Kollegen gefördert. Fragen Sie in der neuen Rx-Umgebung keinen Wartungstechniker:"Wann glauben Sie, werden Sie mit dieser Maschine fertig sein, damit wir sie zum Laufen bringen können?" Stattdessen ist es hilfreich zu fragen:"Wissen Sie, was die Ursache dieses Fehlers ist, damit wir dieses Problem nicht noch einmal haben?" Zusätzlich zum Management muss das Personal geschult werden, um die Rx-Bemühungen in die richtige Richtung zu lenken.

Mitarbeiter-Techniker müssen möglicherweise anders arbeiten, um die neue, gewünschte Kultur zu erreichen. Beispielsweise müssen sie möglicherweise die Art und Weise ändern, wie sie Arbeitsaufträge erhalten und/oder abschließen und Jobinformationen sammeln.

Das Betriebspersonal wird neue Verantwortlichkeiten haben, um das gemeinsame Eigentum an ihrer Ausrüstung zu übernehmen. Sie müssen auch den Arbeitssteuerungsprozess befolgen, der Zeit für die Wartungsplanung einräumt. In der neuen Umgebung muss jeder seinen Beitrag leisten.

Abbildung 3. Das Nachhaltigkeitsmodell.

PROZESSVERBESSERUNGEN
Der zweite wichtige Wissensbereich für einen erfolgreichen Übergang ist die Verwendung einer Reihe bewährter Prozesse, die dazu beitragen, die täglichen Aktivitäten in Richtung eines effektiveren und zuverlässigeren Zustands zu lenken. Abbildung 2 hebt 29 Elemente einer hocheffektiven Organisation hervor. Es ist wichtig, dass jedes dieser Elemente vorhanden und auf die gewünschte Rx-Umgebung ausgerichtet ist. Das Verständnis dieser Elemente ist nur der erste Schritt. Die ultimative Herausforderung ist es, zu bestimmen, wie Sie von Ihrem jetzigen Standort in den gewünschten zukünftigen Zustand gelangen.

Die Abbildung gliedert die 29 Elemente in Prinzipien, Kultur, Prozesse, Optimierung und Nachhaltigkeit. Beachten Sie, dass sich ein voll funktionsfähiges Wartungscomputersystem nicht in der ersten oder zweiten Schicht befindet. Viele Unternehmensführer haben den falschen Glauben, dass ein neues Computersystem ineffektive Wartungen lösen wird. Ein System ist wichtig, aber die vorherige Organisation der Geschäftsprozesse führt zu einer ordnungsgemäßen Nutzung des Systems. Ähnlich wie beim Verbinden eines Puzzles hat jedes Element einen besonderen Platz und füllt eine Nische, damit der Vorgang abgeschlossen werden kann. Das Weglassen eines dieser Elemente verringert die Möglichkeit, auf hohem Niveau zu arbeiten.

Damit dieser Wissensbereich effektiv sein kann, ist ein Prozess erforderlich, der die technischen Aspekte der 29 Elemente einführt. Hinter jedem Element verbirgt sich eine Fülle von Details, darunter wer, was, wo, wann und warum auf eine bestimmte Weise getan werden sollte. Neben den Details, wie diese Elemente in einer perfekten Umgebung funktionieren, muss es einen klaren Plan geben, um den Ist-Zustand in den gewünschten Zustand umzuleiten. Klare Anweisungen und Messungen liefern das gewünschte Ergebnis.

Alle an diesen Elementen beteiligten Akteure werden ihre täglichen Gewohnheiten bis zu einem gewissen Grad ändern müssen. Die Gewohnheiten der Mitarbeiter zu ändern ist oft die schwierigste Aufgabe überhaupt. Es erfordert Bildung, klare Geschäftsmotive und Geduld. Wie die Abhängigkeiten von Abteilungen ähneln diese Elemente einer Checkliste für eine breite Abdeckung. Mit der neuen Kultur und bewährten Prozessen sind die Weichen für den dritten Schlüsselbereich gestellt.

ÄNDERUNGSMANAGEMENT
Ein Spielplan für das Änderungsmanagement ist unerlässlich, um den gewünschten Zustand zu erreichen. Das Change-Management-Programm beschreibt den Ansatz, mit dem alle Geschäftsprozesse organisiert werden. Einen zuverlässigen Betrieb zu gewährleisten ist ein Balanceakt mit Kostenfaktoren. Der Plan muss das Gleichgewicht halten.

Change Management kann zu einem vagen Konzept werden, das zwar bekannt wird, aber wenig greifbare Ergebnisse bringt. Daher ist es wichtig, den Umfang der auftretenden Änderungen zu überprüfen. Angenommen, Techniker müssen Arbeitsaufträge organisiert und konsistent ausführen. Geschieht dies nicht innerhalb eines Jahres, ist die Prozessänderung fehlgeschlagen. Intelligente Änderungsmanagementpläne reduzieren das Risiko, dass Prozesse nicht verbessert werden. Ein intelligenter Plan hat spezifische Methoden, um den Erfolg sicherzustellen.

Das Management der Veränderungen in einem integrierten Ansatz ist die Antwort. Dieser Ansatz erfordert einen Hauptbestandteil von internen Mitarbeitern der Organisation, die den Großteil der Arbeit ausführen. Es wird empfohlen, Mentoren oder Coaches einzustellen, um Rx-Best-Practice-Wissen zu vermitteln, aber es kann ein Fehler sein, sie die eigentliche Umwandlung bestehender Prozesse in neue vornehmen zu lassen. Das Vertrauen der Interessengruppen sinkt, wenn Außenstehende neue Richtlinien und Pläne schreiben. Nutzen Sie interne Kollegen für den höchsten Erfolg und die niedrigsten Gesamtprojektkosten.

Wie kann diese Mentor/Coach-Struktur aufgebaut werden? Es gibt viele Möglichkeiten, aber das Prinzip muss konstant bleiben. Die Einrichtung von Teams aus Mitarbeitern innerhalb der Organisation, die die spezifischen Verbesserungen durchführen, ist von entscheidender Bedeutung. Ein empfohlener Ansatz besteht darin, Coaches oder Fachexperten (KMU) einzubeziehen. Verwenden Sie diese Experten zunächst kontinuierlich und dann seltener. Die KMU werden eine interne Gruppe von Mitarbeitern führen, die außerhalb ihrer normalen täglichen Aufgaben Zeit haben. Mit der Zeit kommen die KMU immer seltener. Schließlich ist das Team selbsttragend, wenn es seine Aufgaben erledigt. Bis zu vier oder fünf Teams können gleichzeitig an unterschiedlichen Aufgaben arbeiten. Die Teams arbeiten an verschiedenen Aspekten der 29 Elemente, wie zum Beispiel:Arbeitssteuerung, Planung und Terminierung, Anlagendaten, Materialien usw. Die Aufgaben sind abhängig von Mängeln im Vergleich zu Weltklasse-Standards. Koordinieren Sie diese Bemühungen während des Unternehmens durch einen Rx-Projektmanager. Darüber hinaus sollte ein Rx Principal Manager die Verantwortlichkeiten auf Führungsebene und den laufenden Support koordinieren.

Etwa 90 Prozent der Teams sollten intern sein, und es muss ein Kommunikationsprogramm eingerichtet werden. Die Kommunikation wird zwischen Teams, auf- und untergeordneten Ebenen, zwischen Abteilungen und gegebenenfalls sogar mit anderen Standorten von entscheidender Bedeutung sein. Es ist entscheidend, jedem den gewünschten Zustand von Rx zu beschreiben. Die Kommunikation muss auf das Publikum zugeschnitten sein. Handwerker brauchen tiefgreifende Details, aber Verwaltungsleute brauchen Grundprinzipien.

Der letzte Teil des Change Managements besteht darin, einen bewährten Ansatz zur Nachhaltigkeit zu verwenden. Auch wenn alle drei Wissensbereiche involviert sind, besteht die Gefahr, dass Kollegen in alte Gewohnheiten zurückfallen. Es ist wichtig, ein Modell zu verwenden, das verfeinert wurde, um sicherzustellen, dass die neuen Prozesse weitergeführt werden.

Große Projekte brauchen einen Kleber, der alles zusammenhält. In diesem Fall ist der Leim das Nachhaltigkeitsmodell. Das Modell besteht aus vier Zutaten (Abbildung 3):KPIs, Corporate Sponsoring, lokales Management Engagement und das Follow-up Engagement für die neuen Prozesse.

Die Wahrscheinlichkeit, dass große, durchgreifende Veränderungen nicht greifen, ist hoch. Viele Führungskräfte meiden Projekte mit diesem Risikograd. Die Kehrseite des Aufschiebens besteht darin, dass die Organisation weiterhin auf kostspielige und ineffiziente Weise arbeiten wird. Dieses Nachhaltigkeitsmodell reduziert das Risiko, sich vorwärts zu bewegen, und kann die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigern.

KPIs sind die erste Komponente des Modells. Dies sind Messungen, die regelmäßig überprüft werden. Sie werden über die Wirksamkeit der eingeführten neuen Verfahren berichten. Sie müssen eingebunden werden, sobald die neuen Prozesse eingeführt werden. Sie sind zusätzlich zu den typischen KPIs, die die täglichen Geschäftsergebnisse messen. Viele dieser Prozess-KPIs werden irgendwann eingestellt.

Ebenso wichtig ist das Sponsoring von Unternehmen. Dieses Sponsoring bedeutet echtes, sichtbares Engagement. Es stellt die Fähigkeiten bereit, die an jedem Standort erforderlich sind, um die neuen Rx-Prozesse auszuführen, und stellt die Finanzmittel zur Verfügung, um die Aufgaben zu erfüllen. Darüber hinaus müssen Sponsoren an möglichst vielen Meilensteinmeetings vor Ort persönlich teilnehmen, um ihr Engagement zu verdeutlichen. Schließlich muss die Gruppe einen monatlichen Berichtsprozess einrichten, der KPIs, die Installation der 29 Elemente, Einsparungen für das Projekt und kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten misst. Der Prozess soll auch Hürden für die Site-Implementierung lösen.

Das Engagement des lokalen Managements wird oft als das Rückgrat der Organisation und der eingesetzten Prozesse bezeichnet. Die Standortleitung hat Insiderwissen darüber, wie die Mitarbeiter generell reagieren und neue Ideen einbringen. Dieses Wissen muss erschlossen werden, um erfolgreich zu sein. Diese Gruppe vervollständigt die tägliche Aufsicht der Teams und muss engagiert bleiben, um Hürden und Rückschläge zu überwinden. Diese Manager müssen mit Hürden rechnen und Anpassungen vornehmen, um den Erfolg sicherzustellen.

Der letzte Schritt des Nachhaltigkeitsmodells erfordert ein Folge-Engagement. Dies bezieht sich auf die tägliche Überwachung neuer Prozesse. Drei Monate oder 12 Wochen regelmäßige Nachuntersuchungen sind erforderlich, um die Gewohnheiten der Mitarbeiter effektiv zu ändern. Menschen neigen dazu, die Dinge zu tun, mit denen sie sich wohl fühlen. Neue Prozesse gelten selten als komfortabel. Auch Mitarbeiter, die sich engagiert für die Veränderungen einsetzen, werden Fragen und Probleme mit den neuen Prozessen haben. Wenn sie ihre Fragen nicht schnell beantworten können, wird es Ärger geben. Sie greifen auf die alte Art zurück, ihre Aufgaben zu erledigen oder entwickeln Prozesse, die sich von den beabsichtigten Prozessen unterscheiden.

Die ursprünglichen Mitarbeiter, die als Teil der internen Teams für Veränderungen ausgewählt wurden, müssen in diesem Schritt wieder eingebunden und für ihre intimen Kenntnisse der neuen Prozesse genutzt werden. Es ist wichtig, ihnen die Befugnis zu geben, Probleme zu lösen. Wenn erhebliche Kosten anfallen, muss ein sofortiger Zugang zum Führungsteam des Standorts erfolgen. Nachfolgeverpflichtungen sind eine der schwierigen Herausforderungen der Rx-Installation. Es wird oft vergessen oder unterfinanziert, ist aber dennoch kritisch.

Effektives Änderungsmanagement muss den Teamprozess der Einbeziehung interner Mitglieder umfassen, der durch bewährte KMU ergänzt wird, sowie einen Projektmanager und einen Hauptmanager, die Erfahrung in der Leitung von Rx-Initiativen mit hohem Risiko haben. Schließlich muss eine Organisation, die diese Veränderungen durchläuft, ein Nachhaltigkeitsmodell verfolgen, das einen breiten Fokus auf KPIs, Unternehmenssponsoren, lokales Management und Folgeverpflichtungen hat.

FAZIT
Alle drei Wissensbereiche – Kultur, Prozesse und Change Management – ​​müssen gleichzeitig adressiert werden, um erfolgreich zu sein. Die Einbindung einer Rx-Initiative ist eine Herausforderung, aber machbar, wenn sie auf logische Weise angegangen wird. Niemand sagte, dass es einfach sein würde. Das Erreichen von Weltklasse-Standards in Bezug auf Zuverlässigkeit wurde bisher nur von 1 Prozent der Unternehmen erreicht. Neunundneunzig Prozent der Industrie haben es nicht. Daher kann erstklassige Zuverlässigkeit zu einem der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen Ihnen und Ihrer Konkurrenz werden.

Joe Mikes ist ein Berater für Life Cycle Engineering. Weitere Informationen erhalten Sie unter 843-744-7110 oder besuchen Sie www.LCE.com .