Chryslers Belvidere-Werk setzt auf Toyota-getriebenes Smart Manufacturing

Chryslers Belvidere-Werk führt die Transformation der US-Automobilfertigung an. Durch Einführung von Lean-Manufacturing-Tools – flexible Werkzeuge, visuelle Steuerungen, Andon-Systeme und Fokus auf Beseitigung der „sieben tödlichen Verschwendungen“ – wird das Werk zu einem lebenden Labor für Toyotas kontinuierliche Verbesserung.

Am 1. Februar enthüllte das Unternehmen einen 419-Millionen-Dollar-Umbau in seiner Belvidere, Ill.-Anlage – 75 Meilen nördlich von Chicago – und kündigte den Start des 2007er Dodge Caliber an, einem mutigen Nachfolger des kompakten Neon. Das neue Modell basiert auf einem Produktionssystem, das Chrysler „Smart Manufacturing“ nennt, ein Framework, das stark von Toyotas bewährten Prinzipien beeinflusst ist.

„Dieses Werk zeigt, dass wir innovative Lösungen implementieren, um in diesem hart umkämpften globalen Markt zu bestehen“, sagte Chrysler Group President und CEO Tom LaSorda. Die Ankündigung hob das erste vollrobotische Karosseriebauwerk des Werks hervor, ein Abschied von der traditionellen, fahrzeugspezifischen Werkzeugausstattung, die die Branche lange prägte.

In Belvidere führen 780 state-of-the-art Roboter automatische Werkzeugwechsel innerhalb eines 45-Sekunden-Zyklus durch. Diese Automatisierung eliminiert die Notwendigkeit dedizierter Werkzeuge für jedes Fahrzeugmodell und ermöglicht dem Werk, den Caliber neben drei weiteren Modellen ohne Effizienzverlust zu produzieren. Die Flexibilität erlaubt Chrysler, schnell auf wechselnde Konsumentenpräferenzen zu reagieren und nahtlos auf nächste-Generation-Plattformen zu wechseln.

Jenseits der Maschinen liegt die bedeutendste Transformation in Belegschaft und Kultur. Nach Verhandlungen mit den United Auto Workers strukturierte Chrysler Jobklassifikationen um, um Sechser-Teams zu schaffen, die Aufgaben rotieren und Probleme on-the-fly lösen. Das Werk beschäftigt nun 2.650 Arbeiter, mit zusätzlichen 1.000 Zweitschicht-Mitarbeitern ab dem 20. März.

Teamleiter Alan Schwandt erklärt: „Es schont den Körper und nutzt das Potenzial aller. Man ist nicht den ganzen Tag auf einen einzelnen Job beschränkt, und da kommt die Qualität her.“ Obwohl nicht jedes Gewerkschaftsmitglied das neue Modell angenommen hat, unterstützt die UAW-Führung die Initiative.

„Veränderungen kommen“, sagte UAW-Vizepräsident Nate Gooden. „Wir müssen Wandel umarmen. Wir können nicht in der Vergangenheit leben. DaimlerChrysler macht Dinge anders, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“

Werksleiter Kurt Kavajecz bemerkt einen Wandel in der Führungsdynamik. „Mein Fokus liegt mehr darauf, was ich aus Führungsperspektive tun kann, um Teammitglieder beim Autobau zu unterstützen“, sagt er. „Ich verbringe jetzt täglich eine Stunde auf dem Fließband, um Team-Boards mit Leitern und Mitgliedern zu prüfen.“ Diese Meetings adressieren aufkommende Wartungs-, Qualitäts-, Produkt-, Sicherheits- und Materialfragen.

Executive VP of Manufacturing Frank Ewasyshyn betont den Wert von Mitarbeiterwissen: „Wir müssen auf unsere Leute hören. Wir haben sehr talentierte Menschen hier. Wir müssen diese Kreativität und dieses Wissen anzapfen.“

Ist Chrysler auf dem Weg, Toyotas Exzellenzniveau zu erreichen? „Ich bin es leid, verdammt noch mal Toyota hinterherzujagen“, sagt Gooden. „Lass Toyota anfangen, uns zu jagen.“