Millat Industries: 53 Jahre Exzellenz in der fortschrittlichen Automobilfertigung

Drei Generationen einer Ohio-Familie sind still zu einem Hochvolumen-Fertigungsbetrieb gewachsen, der Luftfahrt, Automobilteile und kommerzielle Teile liefert. Lesen Sie, wie Millat Industries starke Partnerbeziehungen aufbaut und Lean-Fertigungsprinzipien für seinen Erfolg und seine Langlebigkeit von über 53 Jahren nutzt.

Die Automobilfertigung in den USA ist eine bedeutende Kraft in der US-Wirtschaft: Sie macht 3 % des BIP aus und ist für mehr amerikanische Arbeitsplätze in der Fertigung verantwortlich als jeder andere Sektor.

Dieses lebendige Fertigungssegment macht auch erhebliche Exportumsätze aus: Von 2014 bis 2018 exportierte die Automobilfertigungsindustrie mehr als 692 Milliarden Dollar an Teilen und Fahrzeugen – und übertraf die Luftfahrtindustrie um 50 Milliarden Dollar, laut dem American Automotive Policy Council (AAPC).

„Die US-Autoproduktion hat sich von 5,6 Millionen Fahrzeugen 2009 auf 11,3 Millionen Fahrzeuge letztes Jahr [2017] mehr als verdoppelt“, stellt AAPC in seinem Bericht „State of the U.S. Automotive Industry“ 2018 fest.

Um den heutigen Automobilsektor besser zu verstehen, sprachen wir mit dem in Dayton, Ohio ansässigen Millat Industries, das seit 1966 besteht. Fünf Jahrzehnte später beschäftigt Millat Industries nun 175 Mitarbeiter an seinen drei Standorten und wird von den Brüdern Zach und Adam Millat geführt – der dritten Generation, die das Geschäft führt. Die Brüder leiten Millats drei Fertigungsbereiche in Automotive, Aerospace und Commercial Parts und bedienen 65 Kunden.

Millat Industries: Die gefertigten Automobilteile

Auf der Automobilseite ist das Unternehmen ein Großserien-Präzisionsbearbeitungsbetrieb, der über 40.000 Teile pro Tag fertigt. Er übernimmt auch Lieferantenmanagement und kleinere Montageoperationen, aber seine Kernstärke liegt in der Bearbeitung und Metallbearbeitung.

„Derzeit fertigen wir Hauptlagerdeckel für Motoren, das ist das Herz des Motors und für unsere Kunden extrem missionskritisch“, sagt Zach Millat. „Wir fertigen auch eine Vielzahl von Motor- und Fahrwerkshalterungen, die alle aus Gusseisen oder Aluminiumguss bearbeitet werden.“

Weitere Automobilteile umfassen verschiedene Abdeckungen für Motorkomponenten aus Aluminiumdruckguss und sogenannte Lenkkopfbolzen (Steering Knuckles), bearbeitet aus duktilem Gusseisen.

Die meisten dieser Teile wiegen zwischen etwa einem halben Pfund bis 25 Pfund – aber keine 100- oder 150-Pfund-Stücke. Das sind Teile, die von Zerspanern leicht gehoben werden können.

Millat Industries: Industrieroboterarme im Shopfloor, einschließlich einem aus „Jurassic Park“

Millat setzt derzeit etwa acht Roboterarme ein. Ende der 1990er Jahre, nach dem Kinostart von Jurassic Park, begann der Einsatz. Tatsächlich kaufte das Unternehmen einen der Mitsubishi-Roboterarme, der im Film zum Bewegen von bebrüteten Dinosaurier-Eiern verwendet wurde.

Getauft auf „Hollywood“, war der Arm etwa 15 Jahre in Produktion für Materialhandling und Inspektion. Er bediente eine Teilewaschanlage und führte Kameraoperationen an Aluminiumdruckgussteilen für einen Automobil-Klimakompressor durch.

Hollywood kam vor Zach und Adams Leitung zum Einsatz, aber sie glauben, dass das Unternehmen in der Zwischenzeit die Automatisierungszellen deutlich aufgewertet hat. Doch es gibt auch Hürden.

„Man kann sagen, wir haben die Raffinesse der installierten Automatisierungszellen in den letzten fünf Jahren wirklich hochgeschraubt“, sagt Zach. „Sie werden robuster. Aber die Integration heutiger Robotik mit den übrigen Systemen kann eine Herausforderung sein. Auch die Programmierung auf die eigenen Bedürfnisse erfordert Arbeit.“

Das heißt nicht, dass das Unternehmen der Herausforderung nicht gewachsen ist – oder dass Mitarbeiter vor Maschinenersatz zurückschrecken.

„Wir haben immer festgestellt, dass unsere Mitarbeiter wirklich lernen wollen, wie man mit solchen Systemen arbeitet, und sich daran beteiligen möchten. Es gibt also wirklich kein Stigma, dass sie jemandem den Job wegnehmen“, sagt er.

Die allgemeinen Herausforderungen liegen in der ganzen Logik, die für einen Roboter nötig ist, um zu verstehen, wie man die verschiedenen Prototyping- und Produktionsszenarien nutzt, die man vor der Implementierung berücksichtigen muss.

An diesem Punkt ist ein Roboterarm eine Ware, sagen die Millat-Brüder, aber es bedarf umfangreicher Tests, um sie zu nutzen. Es ist ein komplexeres, kundenspezifisch konstruiertes System als eine CNC-Maschine. Es hat eine Vielzahl elektrischer Steuerungen und mechanischer Elemente, die sehr unterschiedlich sind.

„Einer der härtesten Aspekte auf der Automobilseite sind Fehler“, sagt Adam Millat. „Vielleicht sind es nur 1 von 20.000 Teilen, die ein Roboter fallen lässt, aber bei unseren Volumen könnte das immer noch einmal täglich sein. Deshalb konzentrieren wir uns stark darauf, Fehler aus unserem Betrieb zu eliminieren.“

Erfahren Sie, wie die Hinzufügung von Automatisierung zu industriellen Produktionsaufgaben Ihren Wettbewerbsvorteil steigern kann. Lesen Sie „Getting Robot-Ready in Metalworking with Cobots“.

Fertigungs-KPIs für die Automobilindustrie: Was ist Poka-Yoke?

In der Automobilwelt sind die Einsätze hoch. Es ist ein extrem wettbewerbsintensiver Bereich. Ein OEM kann eine „Sortierung“ oder Inspektion auf Kosten des Herstellers anordnen, ohne dessen Zustimmung. Das bedeutet Zeit und Geld weg von der Teilefertigung, daher nimmt man Fehler und Ausschuss sehr ernst.

„Wir fürchten Kundenreklamationen“, sagt Zach Millat. „Kundenreklamationen werden sicher innerhalb der Stunde bearbeitet, in der wir von einem Problem erfahren. Wir investieren in Korrekturmaßnahmen und die Eindämmung möglicher Fehler.“

Millat sagt, es sei ein ähnlicher Prozess bei internen Ausschussproblemen, wo sie „einen Korrekturmaßnahmenprozess durchlaufen, um die Ursache zu identifizieren und eine neue Methode oder einen Prozess oder ein ‚Poka-Yoke‘ zu entwickeln, um es zukünftig zu verhindern.“

Was ist Poka-Yoke? Es ist ein Lean-Fertigungsansatz, der Fehler vermeiden soll. Er wurde ursprünglich in den 1960er Jahren von Shigeo Shingo entwickelt und bei Toyota implementiert.

„Kontinuierliche Verbesserung ist in unserer Kultur und Mission verankert. Das heißt nicht, dass wir keine Fehler machen, sondern dass wir, wenn wir sie in den letzten 53 Jahren gemacht haben, sie nur einmal machen wollen“, sagt Zach Millat. „Unsere Einstellung ist: Jeder macht Fehler. Wie man sich abhebt, ist, wie man sich diesen Fehlern anpasst, wie man sie behebt und wie man die Kunden zufriedenstellt.“

Der Wert von Partnern: Weniger Abfall, engere Kostenkontrolle, schnelle Werkzeugbereitstellung

Kontinuierliche Verbesserung erstreckt sich auch darauf, wie Millat seine Partnerschaften mit Integratoren nutzt, wie jene mit Robotik-Expertise und seinem Netzwerk an Rohstoff-, Maschinen- und Werkzeuglieferanten.

Als Großserienhersteller, der hunderttausende Teile pro Woche fertigt, hat Millat Industries viele Lieferanten, die es einsetzt, um Kosten zu senken und Effizienzen in der Liefer- und Produktionskette zu verfeinern.

Einfach gesagt: Millats Volumen bedeutet, dass es im Wochen-, Monats- und Jahresverlauf viele Werkzeuge verbraucht. Selbst bei bester Technologie für sein Werkzeug zwingt das Volumen tägliche Wechsel und neue Werkzeuge.

MSC ist nicht Millats einziger Werkzeuglieferant, aber es hat eine sehr starke und für beide Seiten vorteilhafte Arbeitsbeziehung entwickelt. Millat nutzt MSCs Vending-Produkt

mit einem sehr einzigartigen, maßgeschneiderten Ansatz. Millat hat sieben Vending-Türme an zwei Standorten. Mit MSCs Hilfe hat Millat auch seine Werkzeuglager in vending-ähnliche Lagereinheiten umgewandelt, die mit Schlüsselkarte und Code Zugriff und Nachschub ermöglichen.

„Das hat uns wirklich ermöglicht, den Bestand unter Kontrolle zu bekommen und zu wissen, was wir haben, und den niedrigsten Bestand vorzuhalten, um den Betrieb am Laufen zu halten“, sagt Pat Noll, Corporate Purchasing Manager bei Millat Industries. „95 % der Werkzeuge, die wir über das Vending-System mit MSC erhalten, bekommen wir am nächsten Tag, was es uns ermöglicht, unsere Min-Max-Level zu reduzieren.“

Suchen Sie neue Wege, um Einsparungen in Ihrem Fertigungsbetrieb zu finden? Lesen Sie „Better Supply Chain Management: Take Control Of MRO Spending“.

Noll sagt, sie erhalten täglich Lieferungen, aber durch das Vending haben sie es geschafft, die Bestellung auf alle zwei bis drei Tage zu optimieren – was Kosten vorhersehbar hält, ohne Betrieb und Produktionsniveaus zu opfern.

„Über die Jahre haben wir es wirklich eingespielt und es funktioniert gut für uns“, sagt Noll. „Eine Person führt unser Werkzeuglager, handhabt das gesamte Ausgabesystem und für so viele Werkzeuge im Bestand … sie könnte das ohne dieses Geschäftssystem nicht tun.“

„Es ist ein integraler Bestandteil dessen, was wir hier tun“, sagt Adam Millat. „Vending und unser Werkzeuglagersystem ermöglichen, dass die Vorräte näher am Verbrauchsort sind, was weniger ‚Muda‘ ergibt – der japanische Begriff für Verschwendung.“

„Es erlaubt uns auch, festzulegen, welche Werkzeuge in welchen Bereichen verwendet werden dürfen und wer sie entnehmen kann“, sagt Zach Millat. Das Unternehmen führte auch eine kundenspezifische Integration des MSC-Vending-Systems in sein ERP-System durch, mit einem Drittanbieter-Systemintegrator.

„Wenn also ein Job oder ein Werkzeug aus dem Automaten entnommen wird, wird es direkt einem Job in unserem Kostensystem belastet“, sagt Zach Millat. „Und es bestellt automatisch nach und erstellt einen Bestellauftrag direkt über unser ERP-System.“

Ein weiterer Schlüsselaspekt der Beziehung ist MSCs agnostischer Ansatz bei Werkzeugen und Verbrauchsmaterialien – und das Verständnis, wann das richtige Werkzeug oder Servicelevel bei einem anderen Werkzeughersteller liegt. MSC-Metallwerkzeugspezialist Darin Bolden und Vertriebsmitarbeiter Bill Stover waren ein integraler Kanal für Support und Service für Millats Erfolg mit Vending, Werkzeugen und Prozesseffizienz, sagt Noll.

„Es gibt Situationen, wo wir Werkzeuge testen, und wenn wir sie nutzen, zahlen wir dafür“, sagt Noll. „Wenn es nicht klappt, ist es uns egal. Unsere Reps sind manchmal zweimal pro Woche oder jeden zweiten Freitag hier und wir arbeiten sehr eng zusammen.“

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