Wie ein Planer und Planer mit einem dringenden Auftrag umgehen sollten

Obwohl Planung und Terminplanung ein ziemlich komplizierter Prozess sind, werden wir in zukünftigen Ausgaben von Reliable Plant spend zu prüfen und zu diskutieren, wollte ich diese allererste Ausgabe damit verbringen, direkt auf den Bereich der Frustration innerhalb vieler bestehender Planungsprogramme zu gehen. Die größte Frustration kommt letztendlich davon, dass den Crew-Supervisoren gesagt wird, sie sollen keine ungeplanten Jobs machen.

Eine Besatzung muss sofort auf eine Panne reagieren, um kritische Ausrüstung wieder in Betrieb zu nehmen. Aber der Job ist noch nicht geplant! Wenn die Crew wartet, um die Ausrüstung zu reparieren, nimmt der Supervisor einen Schlag. Arbeitet die Crew hingegen ohne einen geplanten Job, bekommt der Vorgesetzte einen Schlag. Es hilft nicht, dass der Planer auch einen Treffer hinnimmt, weil er nicht rechtzeitig einen Plan erstellt. Dies ist die Definition von Frustration und Stress.

Das Werk sollte es den Vorgesetzten ermöglichen, wirklich dringende Aufträge ohne Pläne zu beginnen, aber auch den Planer anweisen, reaktive Aufträge rechtzeitig zu planen.

Unter Zeitdruck? Ein paar einfache Planungsschritte können
einem reaktiven Arbeitsauftrag Fleisch hinzufügen.

Für den reaktiven Job, der bald Arbeit erfordert, kann der Planer keine umfangreiche Recherche durchführen und einen Job mit akribischen Schritten planen. Stattdessen muss sich der Planer zunächst nur die vergangenen Arbeitsaufträge für diese Ausrüstung ansehen. Dann besichtigt der Planer schnell die Baustelle. Als nächstes schreibt der Planer schnell handwerkliche Fähigkeiten und Stunden auf, die mit einem allgemeinen Arbeitsansatz erforderlich sind.

Also öffnet der Planer die Akte, wirft einen Blick auf den Job und schreibt handwerkliches Geschick und Stunden und einen Umfang in den Arbeitsauftrag. Sie sagen:„Nun, was ist das für ein Jobplan? Wo sind alle Arbeitsschritte und alle Betriebs- und Wartungshandbuch (O&M)?“

Warte eine Minute. Was meinen Sie mit der Frage „Was ist das für ein Plan?“ Sie wollten nicht einmal einen Jobplan. Und nicht nur das, Sie haben jetzt mehrere Dinge, die Sie bei einem ungeplanten Job nicht haben würden. Sie haben handwerkliche Fähigkeiten identifiziert. Früher hat man manchmal einem Mechaniker einen Job zugeteilt, der einen Schweißer brauchte. Der Mechaniker kam dann (viel später) zurück und meldete, dass der Job ein anderes Handwerk erforderte. Wenn Sie das richtige Handwerk zugewiesen haben, war außerdem nicht abzusehen, wann der Job beendet sein könnte, sodass Sie nicht wussten, wie viel Arbeit Sie zuweisen sollten. Mit den Stundenschätzungen können Sie jetzt jedem einen ganzen Arbeitstag zuweisen.

Planer müssen bei 90 Prozent der Wartungsarbeiten keine umfangreichen Arbeitsschritte auflisten. Denken Sie an den Garten Eden zurück, als es noch keine Planung gab. Sie haben von Ihren Technikern erwartet, dass sie Probleme lösen und sich um die Arbeitsanforderungen kümmern. Planung versucht nicht, den Bedarf an qualifizierten Technikern zu ersetzen. Planning versucht, ein Bibliotheksservice zu sein, damit Techniker, wenn sie Informationen finden, einschließlich O&M-Handbuchinformationen, diese als Feedback für die Ablage der Planung bereitstellen können. Beim nächsten Auftrag für diese Ausrüstung (und es wird einen geben) sind Planer dann verpflichtet, diese Informationen aus der Datei der vergangenen Aufträge aufzunehmen.

Planer sollten in der Regel in der Lage sein, alle neuen reaktiven Arbeitsaufträge am Morgen (oftmals vor der ersten Pause) zu planen und die reaktive Arbeit aus dem Weg zu räumen, oft bevor der Vorgesetzte die Arbeit zuweist. Dann können die Planer mehr Zeit damit verbringen, Arbeitspläne für proaktives Arbeiten zusammenzustellen.

Und mit einer Planungsmethode, die Zeitschätzungen für alle rückständigen Jobs bereitstellt, können Planer Wochenpläne für die Crews erstellen. Wenn eine Crew eine Woche mit einem bestimmten, maßgeschneiderten Arbeitsumfang als Ziel beginnt, sitzt sie nicht auf den Fersen und wartet darauf, dass die Ausrüstung kaputt geht. Dann nimmt die Produktivität zu, und das ist das ultimative Ziel der Planung. Es ist also ein großartiger Jobplan!

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.