Zuerst das grundlegende Arbeitssystem verbessern

Viele Unternehmen verbringen zu viel Zeit damit, nach neuen Zuverlässigkeits- und Wartungskonzepten zu suchen, und nur sehr wenig Zeit damit, das, was sie gerade begonnen haben, zu implementieren und zu verbessern.

Lassen Sie mich einige Beispiele meiner eigenen Beobachtungen geben, die sich auf die obige Aussage beziehen. Vor einiger Zeit habe ich mich mit einer Gruppe von Aufsehern, Planern und Handwerkern – der Front der Instandhaltung – in einer Mühle getroffen.

Meinst du das ernst?

"Ich habe gestern Ihrer Präsentation beigewohnt", sagte ein Mühlenbauer im Bereich Zellstofffabrik einer mittelgroßen integrierten Fabrik. „Sie klangen, als wären Sie schon seit vielen Jahren in unserem Werk und hätten in Ihrem Vortrag unser Werk als Beispiel genommen. Wir hatten in den letzten fünf Jahren drei Werksleiter und zwei Instandhaltungsleiter. Wir haben eine Zuverlässigkeit gegründet Verbesserungsprogramm vor einem Jahr, und wir haben bereits einen zweiten Manager, der für dieses Projekt verantwortlich ist. Jeder neue Manager scheint das Drang zu haben, dem Projekt seinen Stempel aufzudrücken, indem er andere Namen und dreibuchstabige Akronyme verwendet und Änderungen nur um seiner selbst willen vornimmt Sie reden immer davon, wie gut ihre Programme in der Fabrik waren, aus der sie kamen, und übrigens scheint die Fabrik, aus der sie kamen, jedes Mal besser zu werden, wenn sie darüber sprechen, genau wie in der guten alten Zeit."

Der Mühlenbauer fuhr fort, dass es für ihn und seine Kollegen schwierig sei zu glauben, dass es dem Management mit Zuverlässigkeits- und Wartungsverbesserungen ernst sei. „Sie sprechen darüber, wie wichtig es für uns ist, uns einzumischen und uns zu dem zu verpflichten, was sie von uns erwarten. Aber wir wissen nicht, ob es nächsten Monat ein weiteres Programm und einen neuen Manager hier geben wird oder nicht.“

Ein Mühlenplaner stimmte zu. "Ich bin vor drei Jahren über Nacht zum Planer geworden und habe immer noch keine Ausbildung gemacht. Ich habe nicht einmal eine Beschreibung, was ich mehr tun soll als planen." Als dieser Planer nach einer Definition seines Titels (Planungs- und Instandhaltungsleiter) fragte, sagte ihm das Management einfach, dass es "die Aufträge vorbereiten" würde.

Der Planer sagte mir weiter:"Ich weiß nicht einmal, wann ich einen guten Job mache oder nicht. Die Wahrheit ist, dass ich nicht so viel plane, wie ich möchte." Zu seinen Aufgaben gehören neben seinen Planungsaufgaben auch das Ausfüllen von Vorgesetzten, das Suchen und Kaufen von Ersatzteilen (was viel Zeit in Anspruch nehmen kann), das Auffinden von Zeichnungen und anderen Informationen, das Erstellen von Berichten für Manager, das Herumführen von Auftragnehmern usw. . "Sie würden nicht glauben, wie viel besser ich planen könnte, wenn sie mir erlauben würden, mich mehr darauf zu konzentrieren."

Keine Arbeitsethik?

Der Instandhaltungsleiter meldete sich zu Wort und bemerkte, dass er und der Planer oft "herausfinden, was zwischen uns zu tun ist". Er stellte jedoch fest, dass sie oft die Handwerker um Hilfe bitten mussten. "Sie machen einen Großteil der Planung, die wir machen sollten, aber auf diese Weise wird es nicht effektiv gemacht." Wie der Planer war er vor zwei Jahren auch Vorgesetzter geworden, ebenfalls über Nacht ohne Ausbildung. "Erledigen Sie die Arbeit einfach sicher und beschäftigen Sie Ihre Leute. Das war die einzige Richtung, die sie mir gegeben haben."

Dieser Instandhaltungsleiter behauptet, "von der alten Schule" zu sein, wo "Arbeitsethik wichtig ist, und Sie müssen die guten Leistungen anerkennen und etwas gegen die Leute unternehmen, die ihren Teil der Arbeit nicht tun". Er beschreibt ein Szenario, in dem er zwei seiner Arbeiter gerügt hatte, weil sie für zwei Stunden verschwunden waren, oft zu spät kamen und häufig vorzeitig kündigten. Das Ergebnis seiner Zurechtweisungen war, dass sich die Arbeiter bei der Personalabteilung beschwerten und ihm "aufgefordert wurde, sich zurückzuziehen". Als das gleiche noch ein paar Mal passierte, gab er auf. „Ich kann sehen, wie die grundlegende Arbeitsethik auseinanderfällt. So wie es jetzt ist, werden 70 Prozent der Arbeit von 30 Prozent der Crew von den guten Leuten in meiner Gegend erledigt“, schloss er.

"Wir könnten Ihnen noch viel mehr erzählen", sagte der Werksplaner, "aber wir machen hier noch nicht einmal die Grund- und Arbeitsplanung, selbst wenn wir das gerne hätten." Sie drückten auch aus, wie schlecht sie vorbeugende Wartungen durchführen können, weil sie aufgrund zu vieler Pannen keine Zeit dafür haben.

"Wir hoffen, dass Sie verstehen können, dass wir sehr enttäuscht sind und das Vertrauen in die Initiativen des Managements verloren haben."

Der häufige Programmwechsel hat das Vertrauen dieser Arbeiter in das Management verschlechtert.

Das könnte Ihnen passieren.

Die obige Diskussion könnte von vielen Mühlen übernommen worden sein. Es ist sehr typisch und bestätigt die Wahrheit in einer Aussage von Dr. W. Edwards Deming vor vielen Jahren, in der es heißt:"Die Menschen können nicht produktiver sein, als das System, in dem sie arbeiten, es ihnen erlaubt."

Was Führungskräfte tun müssen, ist, das System zu verbessern, in dem die Leute arbeiten. Die größte Anstrengung muss zunächst darin bestehen, das zu tun, was Sie viel besser machen sollten, und dann nach fortschrittlicheren und möglicherweise neuen Arbeitssystemen oder -technologien zu suchen.