Stärken Sie Ihr Instandhaltungssystem, bevor Sie neue Programme hinzufügen

Viele Organisationen verbringen viel zu viel Zeit damit, dem nächsten Zuverlässigkeits- oder Instandhaltungskonzept nachzujagen, während sie die Grundlagen vernachlässigen, die die tägliche Leistung tragen.

Bei einem kürzlichen Besuch in einem mittelgroßen integrierten Werk traf ich mich mit Vorarbeitern, Planern und Fachkräften – der Frontline der Instandhaltung – und hörte eine aufschlussreiche Geschichte.

„Meinen Sie das ernst?“

„Ich habe gestern Ihre Präsentation besucht“, sagte ein Schlosser aus dem Zellstoffbereich. „Sie klangen so, als wären Sie seit Jahren in unserem Werk und hätten unsere Anlage als Fallstudie genutzt. In den letzten fünf Jahren hatten wir drei Werkleiter und zwei Instandhaltungsleiter. Wir starteten vor einem Jahr ein Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm, und jetzt ist ein zweiter Leiter an Bord, um dasselbe Projekt zu steuern. Jeder neue Manager führt neue Akronyme ein, rebrandet die Initiative und ändert den Kurs nur um der Neuheit willen. Sie prahlen mit dem Erfolg der Werke, aus denen sie kamen, als ließen sich diese Ergebnisse sofort replizieren.“

Der Schlosser fuhr fort: „Es ist schwer für uns, sich darauf einzulassen, weil wir nie sicher sind, ob nächsten Monat ein weiteres Programm startet oder ein neuer Leiter übernimmt.“

Ein Planer äußerte sich ähnlich: „Ich wurde vor drei Jahren über Nacht zum Planer befördert und habe bis heute keine formale Schulung oder klare Stellenbeschreibung erhalten. Als ich um Klärung bat, sagte das Management nur, ich würde ‚die Jobs bereitmachen‘. Ich weiß nicht einmal, ob ich einen guten Job mache. Mein Tag teilt sich auf in Planung, Vertretung für Vorgesetzte, Ersatzteilbeschaffung, Zeichnungssuche, Berichterstellung und Betreuung von Contractors. Wenn ich mich mehr auf Planung konzentrieren könnte, wäre ich weit effektiver.“

Keine Arbeitsmoral mehr?

Der Instandhaltungsvorarbeiter ergänzte: „Mein Planer und ich müssen oft Aufgaben gemeinsam herausfinden, und wir verlassen uns regelmäßig auf die Fachkräfte, um die Planung zu vervollständigen, die eigentlich unsere wäre. Ich wurde vor zwei Jahren ohne Schulung zum Vorarbeiter befördert, mit der einzigen Anweisung, die Crew sicher und produktiv zu halten.“ Er klagte: „Ich komme von der alten Schule, wo Arbeitsmoral zählte. Ich musste mich mit Arbeitern auseinandersetzen, die stundenlang verschwanden, zu spät kamen oder früh gingen. Ihre Beschwerden bei HR zwangen mich zurückzurudern, und das Ergebnis ist, dass 70 % der Arbeit von 30 % der Crew erledigt wird.“

Der Planer äußerte Frustration über fehlende vorbeugende Instandhaltung aufgrund eines Rückstands an Ausfällen und eines Systems, das grundlegende Planung und Terminierung nicht aufnehmen kann.

Gemeinsam äußerten sie Enttäuschung und Vertrauensverlust in die Initiativen des Managements. Häufige Programmwechsel untergraben Vertrauen und ersticken Produktivität.

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Dieses Szenario ist nicht auf ein Werk beschränkt; es ist ein häufiges Muster in vielen Anlagen. Dr. W. Edwards Deming sagte bekanntlich: „Menschen können nicht produktiver sein, als das System, in dem sie arbeiten, es zulässt.“ Führungskräfte müssen zuerst das bestehende System verbessern, bevor sie nach neuen Technologien oder Prozessen suchen.