Der Tod der Wartungsabteilung und was wir dagegen tun können

Irgendwann in den 90er Jahren starb die Werksinstandhaltung, wie wir sie kannten. Die Leute, die gute Wartungspraktiken wie präventive Wartung durchführten, wurden entlassen. Wir haben die Planer, Wartungsingenieure und Supportmitarbeiter verloren, die die Systeme zum Laufen gebracht haben.

Die alten Paradigmen und Strategien gelten in der neuen Unternehmensordnung nicht. Wir müssen grundlegende strukturelle Fragen stellen, welche Arten von Aufgaben das Wartungspersonal ausführen sollte und wer Wartungsaufgaben ausführen sollte. Die erste Frage betrifft den Wartungsauftrag.

Was ist die Mission der Wartung? Früher gab es auf diese Frage so viele Antworten wie es Unternehmen gab. Wenn ein Unternehmen sogar ein Leitbild hatte, reichte es von der Gewährleistung schneller Reaktionszeiten bei der Behebung von Störungen bis hin zur Betreuung des Kunden. Einige Unternehmen sind bestrebt, Ausfallzeiten zu reduzieren, andere konzentrieren sich auf Kostenkontrolle oder Qualität. Einige konzentrieren sich auf Sicherheit oder Umweltsicherheit.

Alle diese Missionen sind nützlich und wichtig. Und alle ignorieren das tiefe Problem:Die Organisation hat sich verändert und etwas ganz Einfaches geht über diese Missionen oder Werte hinaus.

Die alten Leitbilder und die neue Kultur kollidieren. Das alte Leitbild widerspricht der neuen zentralen Unternehmensphilosophie, ein schlanker, gemeiner, schneller und direkter Wettbewerber zu sein. Die alte Vision der Instandhaltung ist so obsolet wie ein Relais-Rack. Hier ist die neue Vision:

Die Mission der Wartungsabteilung besteht darin, den Kunden eine hervorragende Unterstützung zu bieten, indem der Bedarf an Wartungsdiensten reduziert und schließlich beseitigt wird.
Das erfordert eine Neuordnung traditioneller Rollen. Auf der einen Seite muss die Instandhaltung mit dem Maschinen- und Werkzeugdesign verschmelzen, um Verbesserungen der Wartbarkeit in das Design zu integrieren. Das gesammelte Wissen und die Erkenntnisse aus der Instandhaltung werden sofort in den Beruf des Designers einfließen. Designer und Betreuer haben eine Drehtür.

Auf der anderen Seite sollten routinemäßige Wartungsaktivitäten in den Betrieb integriert werden. Das TPM-Modell (Total Productive Maintenance) zeigt, dass Bediener die Aufgabe bewältigen können und dass der gesamte Wartungsaufwand von der Beteiligung des Bedieners profitiert.

Was ist mit unseren Organisationen passiert? Was ist die beste Struktur, um Autos zu produzieren, Strom zu erzeugen oder eine Hochschulausbildung zu ermöglichen? Die Antwort ist zunehmend keine traditionelle Struktur. Die optimale Struktur ist zunehmend eine Matrix, ein Netzwerk, ein Rad oder etwas, an das die Leute noch nie gedacht haben.

In einigen bemerkenswerten Fällen (z. B. beim Filmemachen) ist die beste Organisation virtuell. Es wird ad hoc zusammengestellt – mit unabhängigen Auftragnehmern, die Experten auf ihrem Gebiet sind – und aufgelöst, wenn sich der Bedarf ändert oder endet. Das schlanke und gemeine virtuelle Unternehmen hängt weit weniger von Ziegeln und Mörtel ab als das alte.

Das Credo der neuen Organisation lautet, dass jeder dem Produkt einen Mehrwert verleihen muss. Jeder ist entbehrlich, auslagerbar. Denken Sie an den aktuellen Unternehmenshelden, der kein einsames Produktentwicklungsgenie mehr ist, sondern jetzt ein harter Kostensenker (der gerade eine 1.000-Personen-Right-Sizing entwickelt hat). Stellen Sie sich vor, wie sie reagieren würde, wenn Sie ihr sagen, dass Sie zusätzliche Leute brauchen, um PM und andere solide Wartungspraktiken durchzuführen.

Aufschlüsselungen sind nicht in Ordnung! Traditionell haben Wartungspersonal geglaubt, dass Pannen in Ordnung sind. Dafür werden wir schließlich bezahlt. Die gleiche Einstellung unterstützt Designs, die ständige Investitionen in PM und routinemäßige Wartung erfordern.

Diese Akzeptanz des Status quo ist inakzeptabel. Ausfälle sind als Ausfälle des Wartungssystems zu betrachten. Jedes Gerät, das regelmäßig gewartet werden muss, um Ausfälle zu vermeiden, ist ebenfalls ein Fehler der Konstruktionstechnik.

Wo passen PM und Predictive Maintenance in die neue Struktur? Unternehmen geben Millionen von Dollar für PM aus, das alle prädiktiven Technologien wie Infrarotinspektion und Schwingungsanalyse umfasst. Verwerfen wir die hart erkämpften Verbesserungen der Betriebszeit und Zuverlässigkeit, die durch den umsichtigen Einsatz von PM erzielt wurden?

Der fatale Fehler von PM besteht darin, dass eine ständige Investition von Arbeitskraft und Material erforderlich ist, um die Betriebszeit aufrechtzuerhalten. PM selbst verbessert nie die zugrunde liegende technische Situation. Aus einer traditionellen PM-Orientierung wird sich nie eine Verbesserung ergeben, da sie niemals die Mängel in Design, Verwendung oder Betrieb der Ausrüstung behebt.

Wenn Ihr Unternehmen verkleinert wird und Ihre PM-Crew entlassen und nicht ersetzt wird, kehren Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit zu ihrem alten Rhythmus zurück.

PM verlängert zu einem Preis die Lebensdauer der Ausrüstung und verringert die Größe und das Ausmaß von Ausfällen. Die neue Organisation hat einen Platz für PM. Betrachten Sie es als Station oder Rastplatz auf dem Weg zur Beseitigung von Wartungsarbeiten.

Wenn Sie nicht über die Zeit, die Ressourcen oder die Technologie verfügen, um das zugrunde liegende Problem herauszufinden, verwenden Sie einen PM-Ansatz, um Ihre Anfälligkeit für Ausfälle zu reduzieren. Fahren Sie auch mit PM zusammen mit anderen Methoden fort, bei denen die Auswirkungen eines Ausfalls tödlich oder schrecklich teuer sind.

Nahezu jeder, der an der Wartung beteiligt ist, verbessert irgendwann ein System. Doch bis jetzt haben die meisten Leute es nicht als ihre Mission angesehen!

Hier ist ein Beispiel für den neuen Ansatz, von dem ich spreche.
Ein Hersteller hatte übermäßige Probleme mit Luftzylindern:

1. Seine Berechnungen zeigten, dass er in seiner widrigen Umgebung nur ein Jahr zwischen Umbauten (MTBF) hatte. Ein Dichtungssatz kostet 30 US-Dollar zuzüglich Arbeits- und Ausfallzeiten.

2. Er richtete ein PM-System mit wöchentlicher Reinigung und Inspektion ein. Der PM-Ansatz funktionierte und die MTBF wurde auf zwei Jahre erhöht. Das Problem war, dass er Leute brauchte, um alle Kontrollen und Reinigungen durchzuführen.

3. Auf einer lokalen Messe sah er einen neuartigen Dichtungssatz, der eine lange Lebensdauer in widrigen Umgebungen versprach. Es hat 85 Dollar gekostet. Seine Tests ergaben, dass das neue Siegel mehr als fünf Jahre ohne PM-Programm hielt! Als die neuen Dichtungen schrittweise eingeführt wurden, sank sein Wartungsbedarf, die Zuverlässigkeit stieg und die Produktionslinie wurde durch die Reduzierung und schließlich den Wegfall von Wartungsdienstleistungen gut bedient.

Jede Wartungsverbesserung reduziert den Wartungsaufwand und erhöht das Serviceniveau für den Wartungsbenutzer. Dasselbe Gut kann von einer immer kleineren Crew erfolgreich gewartet werden. Wartungsabteilungen, die diesen Ansatz verfolgen, werden ihren Teil dazu beitragen, dass ihre Organisation überlebt und gedeiht.

Über den Autor:
Joel Levitt ist ein führender Trainer von Wartungsfachleuten. Er hat in über 500 Sitzungen mehr als 10.000 Instandhaltungsleiter von 3.000 Organisationen in 20 Ländern geschult. Seit 1980 ist er Präsident von Springfield Resources, einer Managementberatungsfirma, die Kunden jeder Größe in einem breiten Spektrum von Wartungsfragen betreut. Er verfügt über fast 25 Jahre Erfahrung in vielen Facetten der Instandhaltung, darunter als Prozesssteuerungsdesigner, Quellgeräteinspektor, Elektriker, Außendiensttechniker, Handelsschifffahrtsmitarbeiter, Fertigungsleiter und Immobilienmanager. Davor arbeitete Levitt bei einem CMMS-Anbieter und im Fertigungsmanagement. Um mehr zu erfahren, besuchen Sie www.maintrainer.com oder rufen Sie 800-242-5656 an.