Humankapital

Nennen Sie die wertvollste Ressource Ihres Shops. Sind es die gebuchten Bestellungen? Die Ausrüstung? Nein, die wertvollste Ressource sind die Menschen.

Das ist nicht nur die sensibel klingende Antwort. In vielen Geschäften sind die Arbeitskosten die größte Einzelkategorie der Produktionskosten. Aber selbst wenn dies nicht der Fall ist, bleibt es so, dass nur Menschen die Bestellung eines Kunden ausführen können, indem sie den Auftrag bis zur Fertigstellung ausführen, und nur Menschen die Ausrüstung des Geschäfts verwenden können. Die Mitarbeiter des Shops sind die größte Wertquelle im Shop, da sie die Urheber und Ermöglicher aller Werte sind, die der Shop hinzufügen kann.

Doch wie viele Geschäfte haben diese Denkweise zum nächsten logischen Schritt geführt? Nämlich:Wenn die Mitarbeiter eine Wertquelle sind, ist es möglich, mehr von diesem Wert zu realisieren?

Haben Sie sich die Mitarbeiter Ihres eigenen Shops angesehen, um festzustellen, wie viel Mehrwert sie möglicherweise bieten könnten?

Laut Luke Niels sind die Mitarbeiter in der Fertigung routinemäßig nicht ausreichend gerüstet, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Er glaubt, dass dies in fast jedem Geschäft der Fall ist. In seinem Laden war das sicherlich der Fall. Ein Mitarbeiter arbeitet möglicherweise mit fortschrittlicher Ausrüstung, aber demselben Mitarbeiter fehlen möglicherweise die Informationen, Kenntnisse oder Fähigkeiten, die erforderlich sind, um ungewöhnliche Fehler zu erkennen, Prozessverbesserungen zu identifizieren oder seine oder ihre Rolle mit maximaler Wirkung auszuführen.

All diese Mängel stellen wertvolle verpasste Gelegenheiten dar.

Mr. Niels‘ Geschäft ist Progressive Turnings, ein Lohnbearbeitungsunternehmen in Aurora, Illinois. Er und sein Vater Dave Niels leiten das Unternehmen, das von Lukes Großvater gegründet wurde. Das änderte sich für diesen Laden während der Wirtschaftskrise 2008 und 2009, als dieser Laden (wie viele andere auch) in eine existenzielle Krise geriet. Das Unternehmen musste die Ausgaben so weit reduzieren, dass es mit erheblich reduzierten Einnahmen Gewinne erzielen konnte.

Personalabbau allein würde nicht ausreichen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Mr. Niels sagt, das Einzige, was er und sein Vater tun konnten, war, „einen Penny hier, einen Penny hier und einen Penny hier“ zu sparen, indem sie eine Quelle der Ineffizienz nach der anderen eliminierten. Mit diesem Ziel und dieser Herangehensweise begannen die Unternehmensleiter einen Kurs der Prozessverbesserung, der diesen Shop seitdem sowohl rationalisiert als auch neu erfunden hat. Vor kurzem beendete Progressive sein profitabelstes Jahr seit dem Abschwung. Im Vergleich zu 2008 erledigt das Geschäft jetzt ein höheres Geschäftsvolumen an anspruchsvolleren Arbeiten mit weniger Mitarbeitern. Herr Niels sagt, dass die Auswirkungen der Aufmerksamkeit für die Prozessverbesserung selbst ihn immer wieder überraschen und die Transformation noch nicht abgeschlossen ist.

Doch irgendwann änderte sich der Fokus dieser Transformation. Personalabbau hatte dazu geführt, dass weniger Mitarbeiter ein wachsendes Arbeitsvolumen beaufsichtigten. In dieser Situation wird es umso wichtiger, was jeder einzelne Mitarbeiter tut – und kann.

Die Art und Weise, wie Herr Niels selbst Zeit verbringt, erwies sich derweil als Bremse für den Fortschritt des Unternehmens. Anstatt neue Geschäfte zu entwickeln, verloren er und sein Vater ihre Aufmerksamkeit bei der Fehlersuche in der täglichen Produktion. Luke Niels arbeitete täglich von vor Sonnenaufgang bis nach Einbruch der Dunkelheit im Laden. Er sagt, sein Vater habe ihm geholfen zu sehen, dass dies nicht nachhaltig sei. Die Arbeit war wertvoll, aber warum konnten sich andere im Unternehmen nicht darum kümmern? Warum konnten die Mitarbeiter nicht auf die Ebene gehoben werden, auf der sie mehr Initiative und Problemlösung für die Prozessanforderungen bieten konnten? Als die Niels diesen Punkt erkannten – das heißt, als sie den Wert erkannten, der darauf wartet, durch Delegation gewonnen zu werden – erkannten sie, dass das unterentwickelte Potenzial der Mitarbeiter die größte Quelle der Ineffizienz war, die den Prozess dieses Unternehmens immer noch behinderte.

Diese Anerkennung veränderte die gesamte Vorstellung des Sohnes von seinem eigenen Beruf. Heutzutage werden Mitarbeiter routinemäßig aufgefordert, ihr Verständnis zu erweitern. Formelle Schulungsmöglichkeiten finden wöchentlich statt, und informelle Schulungsmöglichkeiten ergeben sich während des gesamten Arbeitstages.

Herr Niels versucht nun, ein Problem nie alleine und im Stillen zu lösen. Stattdessen versucht er beispielsweise bei einem Gespräch immer, sich die Zeit zu nehmen, dem Mitarbeiter, der darauf gestoßen ist, die Lösung zu erklären. Infolgedessen hat sich die Art und Weise, wie Herr Niels jetzt seine Tage verbringt, verändert. Er ist jetzt weniger ein Techniker oder Troubleshooter. Er ist eher ein Lehrer.

Ablehnung von „Re-“

Herr Niels verwendet oft den bequemen Begriff „schlank“, um die Transformation seines Geschäfts in den letzten Jahren zu beschreiben, aber manchmal, wenn er wörtlicher spricht, weigert er sich, dieses Wort zu verwenden. „Lean Manufacturing“ bezieht sich auf eine bestimmte Reihe von Disziplinen und Praktiken. Er und sein Vater sowie der Firmeningenieur Tony Rante hatten sich nicht vorgenommen, genau diese Disziplinen und Praktiken umzusetzen. Stattdessen machten sie sich daran, verschwendete Ausgaben zu identifizieren und zu eliminieren. Das Ergebnis war eine Transformation, die in vielerlei Hinsicht Lean ähnelt – einschließlich einer Verpflichtung zu 5S und der Erstellung von Diagrammen, die an Wertstromkarten erinnern –, aber nicht der Definition entspricht, die formal mit Lean Manufacturing verbunden ist.

Dave Niels sagt, was sie eigentlich vorhatten, war alles zu eliminieren, was mit „re-“ anfängt. Nachbearbeitung, Nacharbeit und Ausschuss führten früher dazu, dass der Prozess kontinuierlich erhebliche Kosten verursachte. Um die Produktionskosten zu senken, beschlossen diese Männer, auf einen Prozess umzusteigen, der streng genug kontrolliert wird, um diese Kosten nicht länger hinnehmen zu müssen. Um dies zu erreichen, wollten sie einfach ihr Bestes tun, um jegliches Fehlerpotenzial zu eliminieren, das zu Nacharbeit oder Ausschuss führen könnte. Alles, was der Shop implementiert hat, was dem Lean Manufacturing ähnelt, ist aus der Verfolgung dieses einfachen Ziels entstanden.

Im Streben nach Effizienz entschieden sich die Ladenbesitzer sogar, Prozesse zu akzeptieren, die ineffizient erschienen. Sie wussten, dass die Serienfertigung Teil des Problems war, mit dem die Werkstatt konfrontiert war, weil Serien die Kosten für jeden Fehler in die Höhe trieben. Ein Bearbeitungsfehler in Arbeitsgang 1 kann sich auf jedes Stück in einer Charge von Hunderten auswirken, bevor dieser Fehler nachgelagert in Arbeitsgang 2 entdeckt wird. Um diese Art von Problem zu vermeiden, führte die Werkstatt daher eine Praxis ein, Teile nur in auftragsbezogenen Mengen zu verarbeiten. In den häufigen Fällen, in denen ein Auftrag Operationen auf separaten Maschinen erfordert, beinhaltet diese Strategie, dass jedes Teil einzeln von Operation zu Operation transportiert wird.

Natürlich war es einfacher, auf diese Weise zu produzieren, als das Geschäftsvolumen gering war. Die Werkstattbesitzer konnten die Zähne zusammenbeißen und die Maschinen stillstehen lassen, während die Mitarbeiter darauf achteten, dass jedes einzelne Teil zuerst an einer Maschine und dann an der nächsten bearbeitet wurde. Aber als die Ladenbesitzer das kontraintuitive Zugeständnis akzeptierten, Maschinen im Leerlauf warten zu lassen, während sich die Mitarbeiter auf die Qualität konzentrierten, geschah etwas Magisches.

Die Werkstatt wurde Zeuge, dass die Bearbeitung auf diese Weise tatsächlich die effizienteste Art der Produktion ist. Dies bewahrheitete sich auch bei steigendem Geschäftsvolumen. Früher bestand die visuelle Kontrolle, ob der Prozess gut läuft, darin, zu sehen, wie viele Werkzeugmaschinen schneiden. Dies schien eine gute Maßnahme zu sein. Wenn alle Spindeln im Schnitt wären, dann müsste die Effizienz hoch sein – so dachte man zumindest. In Wahrheit verbargen diese geschäftigen Spindeln verschwendete Kosten . In der Zeit, als der Shop große Chargen durch den Shop bewegte, waren diese Spindeln oft damit beschäftigt, Teile herzustellen, die einfach dazu bestimmt waren, abgelehnt zu werden. Die Kosten dieses Abfalls berücksichtigen nicht einmal die Bestands- und Vorlaufzeit-bezogenen Kosten, die auch durch die Chargenproduktion verursacht wurden.

Heute hingegen wird ein Teil durch den gesamten Betrieb geführt und am Ende der Bearbeitung kontrolliert. Wenn ein Teil eine Reihe von Maschinen erfordert, werden alle diese Maschinen gelöscht, damit der Auftrag Stück für Stück ausgeführt werden kann. Wenn am Ende ein Fehler entdeckt wird, wird die zugrunde liegende Fehlerursache sofort lokalisiert und behoben, auch wenn dies eine sofortige Maschinenwartung erfordert, damit sich der Fehler beim Lauf des nächsten Stücks nicht wiederholen kann. Als Ergebnis dieses Ansatzes führt jedes Qualitätsproblem dazu, dass ein Stück ein hohes Maß an Aufwand und Aufmerksamkeit erhält, aber nur dieses eine Stück. Letztendlich ist dies ein weitaus effektiveres System als eines, bei dem ein Fehler zu zusätzlichem Aufwand und zusätzlicher Aufmerksamkeit für jedes Stück in einer Hunderterserie führt.

Die Mitarbeiterchance

Aber jetzt zurück zu der Erkenntnis der Werkstatt, dass ausgelastete Werkzeugmaschinen nicht unbedingt auf einen effizienten Prozess hindeuten. Um echte Effizienz zu erreichen, musste der Betrieb eine Ansicht annehmen, die akzeptiert, dass Maschinen manchmal aufgrund aktiver Produktion im Leerlauf sind. Wenn die Mitarbeiter noch wertvoller sind als das Equipment, sollte dann nicht auch für sie so etwas wie dieser Grundsatz gelten?

Das sollte es, sagt Herr Niels. Ein Mitarbeiter, der immer beschäftigt ist, aber nie in seiner Fähigkeit wächst, Werte für das Unternehmen zu schaffen, ist eine nicht ausgelastete Ressource, sagt er. Darüber hinaus obliegt es dem Arbeitgeber, den Mitarbeiter zu diesen lohnenden Wachstumschancen zu führen.

Herr Niels sagt der Reisende ist vielleicht das einzige Element, das diesen Punkt über die ungenutzte Gelegenheit am besten veranschaulicht. Sein Betrieb hat sich wie viele andere große Gedanken über die Gestaltung dieses Werkstattdokuments gemacht, damit es alle für den Fortschritt eines Auftrags relevanten Informationen übersichtlich erfasst und darstellt. Die Überlegungen zu diesem Dokument fanden jedoch im Büro statt. Das Management hat es entworfen und im Büro besprochen. Dann wurde es in den Shop eingeführt und dort etablierte sich seine Verwendung. Aber weiß jeder im Geschäft, wie man das Dokument gründlich genug liest, um alles zu verstehen und zu interpretieren, was es vermittelt?

Tatsächlich tut jeder im Shop besitzen diese Kenntnisse?

Wenn nicht, sagt er, warum tun sie es dann nicht? Das Produktionspersonal ist in der Lage, als Augen des Unternehmens zu fungieren und jeden Auftrag auf seinem Weg zur Auslieferung zu überwachen. Wenn jeder Mitarbeiter verstehen kann, was der Reisende über die Art und Weise, wie der Job sein soll, sagt, und dies mit der tatsächlichen Situation vergleichen kann, dann ist dieser Wissensstand eine weitere Absicherung gegen teure Fehler.

Heute sagt Herr Niels, dass jedem Mitarbeiter beigebracht wurde, wie man einen Reisenden liest, und das Unternehmen nimmt sich Zeit, um diese Schulung jedem neuen Mitarbeiter zu geben. Seit die Schulung über den Reisenden als formaler und fester Bestandteil des Produktionsprozesses hinzugefügt wurde, berichtet Herr Niels, dass „wir nie wieder einen Auftrag mit einer veralteten Revision durchgeführt haben“. Probleme wie diese sind verschwunden.

Von diesem Ausgangspunkt aus hat Progressive diese Idee viel weiter getrieben. Die Anleitung zum Lesen des Reisenden ist jetzt Teil eines größeren Trainingsprogramms. Als der zunehmend rationalisierte, schlanke Produktionsprozess des Shops Gestalt annahm, wurde klar, dass ein Teil dessen, was das Unternehmen brauchte, ein Kulturwandel war. Die vollständige Herstellung jedes einzelnen Teils ohne Work-in-Process-Chargen war für die Mitarbeiter wohl eine noch bizarre Entwicklung als für das Management, da das Management zumindest einen Kontext hatte, um zu verstehen, warum diese Änderung wertvoll war. Daher gab das Unternehmen den Mitarbeitern denselben Kontext. Alle Mitarbeiter erhalten jetzt auch Schulungen zum Grundprinzip des neuen Produktionssystems von Progressive.

Ingenieur Tony Rante trat 2010 in das Unternehmen ein. Das Geschäft war zu diesem Zeitpunkt auf dem Vormarsch, und die Firmeninhaber brauchten jemanden in seiner Rolle, der nicht nur bei der Deckung des Programmierbedarfs half, sondern ihnen auch dabei half, die von ihnen vorgenommenen Prozessverbesserungen zu sichern, zu bewahren und zu institutionalisieren hat gewonnen. Sie erkannten, dass Schulungen der Schlüssel dazu sein würden. Herr Rante arbeitete mit dem jüngeren Herrn Niels zusammen, um einen Lehrplan zu entwickeln, dem die Mitarbeiter jetzt folgen. Es besteht aus acht Klassen von jeweils etwa einer Stunde, die jeder von ihnen unterrichten kann. Bestehende Mitarbeiter haben an diesen Kursen teilgenommen, und von jedem neuen Mitarbeiter wird erwartet, dass er während des ersten Beschäftigungsjahres an jedem Kurs teilnimmt. Die Themen reichen von allgemeinen Lean-Ideen – die erste Klasse ist eine Einführung in 5S – bis hin zu sehr spezifischen Verfahren im Zusammenhang mit den Methoden von Progressive zum Einrichten und Handhaben von Teilen.

Herr Niels und Herr Rante sagen, dass dieser Unterricht Vorteile hat, die sogar über die Vorteile der Information der Mitarbeiter hinausgehen. Allein die Entwicklung des Curriculums verbessert den Prozess. Herr Niels sagt:„Solange Sie Ihren Prozess nicht dokumentieren können, haben Sie keinen Prozess.“ Er und Herr Rante gingen durch die Produktionsabläufe des Geschäfts und suchten nach jedem Schritt, bei dem verschiedene Mitarbeiter diesen Schritt auf sehr unterschiedliche Weise ausführten. Jeder dieser Fälle zeigte einen Punkt, an dem ein Standardverfahren definiert und dokumentiert werden musste, damit es gemeinsam genutzt werden konnte.

Ein weiterer Vorteil des Unterrichts ist die Art und Weise, wie er eine Haltung des gegenseitigen Respekts innerhalb des Geschäfts stärkt. Der Unterricht ist eine Möglichkeit, sich bewusst die Zeit zu nehmen, um zu erklären, warum das Unternehmen die vorgenommenen Änderungen vorgenommen hat und warum es auf den Disziplinen besteht, die es beibehält. Dies mag ein offensichtlicher Punkt sein, aber es lohnt sich zu betonen, sagt er:Menschen befolgen mit größerer Wahrscheinlichkeit Verfahren, die sie verstehen. Ein Punkt, der nur etwas weniger offensichtlich ist, ist dieser:Menschen, die mit Wert behandelt werden, liefern mit größerer Wahrscheinlichkeit wertvolle Arbeit.

Die Hoffnung ist nun, dass dieser Wert wächst. Dave Niels hatte eine Reihe von Gründen, seinem Sohn zu sagen, dass er zu hart arbeite, und diese Anzahl von Gründen würde noch zunehmen. Luke war ein Vater von vier Kindern, dessen Frau mit ihrem fünften Kind schwanger war. Er müsse sich zurückziehen, sagte sein Vater, nicht nur seiner Familie zuliebe, sondern auch, weil seine Überarbeitung eine schlechte Grundlage für den Aufbau des Unternehmens sei. Um dieses Zurückziehen zu ermöglichen, wurde die Mitarbeiterschulung noch weiter vorangetrieben. Heute werden die Mitarbeiter nicht nur in den aktuellen Anforderungen des Prozesses geschult, sondern auch mit dem Ziel, dass sie morgen Teil der Weiterentwicklung der Kapazitäten und Fähigkeiten des Unternehmens sein werden.

Ein Vertreter von Sandvik Coromant kam kürzlich vorbei, um den Mitarbeitern von Progressive verschiedene Aspekte der korrekten Anwendung von Schneidwerkzeugen beizubringen. Mit diesem Wissen sind die Mitarbeiter besser gerüstet, um werkzeugbezogene Entscheidungen zu treffen und auf einige werkzeugbezogene Probleme selbst zu reagieren, ohne dass Herr Niels oder jemand aus dem Büro beteiligt wird. In ähnlicher Weise wird ein Vertreter von Tsugami Zeit mit dem Ladenpersonal verbringen. Herr Niels war bisher der einzige im Unternehmen, der wusste, wie man die neunachsigen CNC-Langdrehmaschinen einrichtet und programmiert, aber das wird sich bald ändern.

Herr Niels seinerseits gehört nicht mehr zu diesen Leuten aus dem Büro. Obwohl er heutzutage weniger Zeit bei der Arbeit verbringt, verbringt er buchstäblich mehr Zeit in der Werkstatt, weil er seinen Schreibtisch in die Produktionshalle verlegt hat. Immer wenn ein Problem in der Fertigung auftritt, möchte er dem betroffenen Mitarbeiter beibringen, wie er es lösen kann. Wenn Schwierigkeiten auftauchen oder die Mitarbeiter die Abläufe im Geschäft auffrischen müssen, hält er informelle, spontane Schulungen ab. Sein Schreibtisch in der Werkstatt hilft dabei, diese Gelegenheiten zu erleichtern, weil dies den Mitarbeitern klar macht, dass die Kommunikationslinie zu ihm offen ist. Sich bei ihm auch bei Kleinigkeiten zu erkundigen, ist ein Leichtes, denn es gibt keine Tür zu öffnen und keine Büroumgebung zu passieren. Er ist bereits in Sichtweite und leicht anzusprechen.

Außerdem nehmen einige Produktionsmitarbeiter, die für das Einrichten zuständig sind, an einem weiteren Kurs teil:einem Programmierkurs, den Herr Niels jeden Freitag gibt. Die Programmierung bleibt einer der größten Engpässe im Unternehmen. Die Erhöhung der Programmierkapazität wird die Reaktionsfähigkeit des Shops verbessern und Herrn Niels die Freiheit geben, mehr Geschäfte zu tätigen. Eine Schulung einmal pro Woche mag langsam erscheinen, aber nach einem Jahr der relativ unauffälligen wöchentlichen Schulung haben diese Mitarbeiter jeweils 50 Stunden Programmierunterricht erhalten.

Keiner der Mitarbeiter, die diese Ausbildung erhalten, wurde ursprünglich als Programmierer eingestellt, daher lohnt es sich, die Frage zu stellen:Kann jeder, der zufällig Mitarbeiter ist, ein höheres Maß an Fähigkeiten und Verantwortung erreichen? Ist das eine Selbstverständlichkeit?

So weit ist es, sagt Herr Niels. Jeder seiner Mitarbeiter, der die Möglichkeit hatte, mehr zu tun, wollte mehr tun. Darüber hinaus ist jeder geschulte Mitarbeiter an diesen Schulungen gewachsen und konnte sie anwenden. Wenn ungenutztes Mitarbeiterpotenzial eine nicht realisierte Wertquelle darstellt, muss Herr Niels erst noch herausfinden, wie viel Wert noch zu erzielen ist.