Drei zentrale Missverständnisse, die die organisatorische Transformation untergraben

Organisationen scheitern bei der Transformation selten daran, dass es ihnen an Ehrgeiz und Vision mangelt. Häufiger scheitern sie, weil sie an ein paar hartnäckigen Überzeugungen darüber festhalten, wie Veränderungen tatsächlich funktionieren.

Diese Überzeugungen erscheinen logisch, insbesondere für Führungskräfte, die ihre Karriere damit verbracht haben, Ideen zu vermarkten und ihr Publikum zu überzeugen. Aber Transformation ist kein Marketing. Dabei geht es sicherlich nicht darum, Dinge einfach besser zu erklären. Hier sind drei davon.

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Hartnäckiger Glaube 1:Transformation ist im Wesentlichen Überzeugungsarbeit in großem Maßstab.  Viele Führungskräfte gehen Veränderungen wie eine riesige Marketingkampagne an. Ich habe mit vielen zusammengearbeitet, die diesen Ansatz gewählt haben – indem ich einen Slogan, ein Logo und mehrere interne Veranstaltungen erstellt habe, um den Hype zu steigern.

Man geht davon aus, dass die Leute sie verstehen und annehmen werden, wenn die Strategie klar genug erklärt wird und genügend Aufregung herrscht. Und wenn sie es verstehen und annehmen, werden sie es aktivieren. Daher investieren Unternehmen viel in Townhalls, Kaskadenpräsentationen, Videos, Toolkits, FAQs und sorgfältig gestaltete Nachrichten. Führungskräfte wiederholen die Erzählung mit Leidenschaft und glauben, dass dies zur Umsetzung führen wird. Doch trotz dieser Bemühungen gerät die Umsetzung oft ins Stocken.

Der Grund ist einfach:Bei der Transformation geht es nicht um Überzeugungsarbeit, sondern um Klarheit bei der Entscheidungsfindung. Mitarbeiter wehren sich normalerweise nicht, weil sie die Strategie nicht verstehen. Sie kämpfen, weil sie nicht erkennen können, wie die Strategie ihre täglichen Entscheidungen beeinflussen soll.

Ohne einen Entscheidungsrahmen wird die Strategie dann auf dutzende Arten interpretiert. Ein strategischer Fokus, beispielsweise auf die Sicherheit, könnte als Kampagne des Marketings, als Prozessänderung der Außendienstmitarbeiter und als keinerlei Aktion der Finanz- und Buchhaltung interpretiert werden.

Wenn Sie eine Unternehmensstrategie einführen, sollte diese Auswirkungen auf alle im Unternehmen haben, nicht nur auf einige wenige. Wenn eine einzelne Person oder Abteilung nicht erkennt, wie sie zur Umsetzung der Strategie beiträgt, wird es schwierig, sie umzusetzen. Ihre Strategie wird dann irgendwann zu etwas, das „nur für Vertrieb, Marketing oder Betrieb“ bestimmt ist und nichts, was für andere relevant ist.

Führungskräfte müssen den Fokus von der Überzeugung auf die Richtung verlagern. Anstatt zu versuchen, die Menschen davon zu überzeugen, warum die Strategie wichtig ist, sollten Sie klären, wie Entscheidungen für ihren Verantwortungsbereich im neuen strategischen Kontext getroffen werden sollen. Das bedeutet, dass geklärt werden muss, welche Prioritäten am wichtigsten sind, worauf die Anstrengungen konzentriert werden sollten und welche Kompromisse anders gehandhabt werden sollten. Wenn Menschen wissen, wie sie Entscheidungen treffen, wird die Umsetzung viel natürlicher.

Hartnäckiger Glaube 2:Transformation kann wie eine Produkteinführung gemanagt werden. Führungskräfte erstellen häufig Transformationspläne, die Produkteinführungsprozesse widerspiegeln:Zeitpläne, Meilensteine, Einführungskommunikation und Implementierungsphasen. Durch diesen Ansatz fühlen sich Veränderungen organisiert und kontrollierbar an. Aber strategische Veränderungen verhalten sich nicht wie eine Produkteinführung, weil Organisationen adaptive Systeme und keine Vertriebskanäle sind. Sie können ein Produkt auf den Markt bringen, aber Sie können keine Denkweise in ein Unternehmen einführen.

Wenn Transformation als Ereignis oder Rollout dargestellt wird, signalisiert dies auch unbeabsichtigt, dass Veränderungen vorübergehender Natur sind – etwas, das abgeschlossen werden muss, und nicht etwas, das kontinuierlich praktiziert werden muss.

Führungskräfte müssen Transformation als Betriebssystem und nicht als Ereignis neu definieren. Das bedeutet, dass Führungskräfte sich nicht auf einen einzelnen Startmoment konzentrieren müssen, sondern ein Tool benötigen, das Teams dabei hilft, Entscheidungen im Laufe der Zeit zu steuern, damit sie Grenzen und Kompromisse verstehen können. Dadurch wird sichergestellt, dass alltägliche Entscheidungen die Strategie stärken und nicht von ihr abweichen.

Um auf unsere Sicherheitsstrategie zurückzukommen:Wenn wir diese als Betriebssystem angehen, würde dies beispielsweise eine Übung für alle Mitarbeiter umfassen, um zu verstehen, wie sich Sicherheit auf ihre Rolle auswirkt, einschließlich der Änderungen, die sie an ihrem Verhalten und ihrer Denkweise vornehmen können, um sich sicher in ihre täglichen Aktivitäten zu integrieren. Dadurch wird sichergestellt, dass organisatorische Entscheidungen konsequent in die gleiche Richtung gehen.

Hartnäckiger Glaube 3:Verständnis fördert die Akzeptanz. Diese Annahme führt zu endlosen Schulungen und Erklärungen, die den Mitarbeitern helfen sollen, die Strategie zu verstehen. Doch Verständnis führt selten zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung. Menschen können intellektuell einer Strategie zustimmen und dennoch auf alte Gewohnheiten, Anreize und Zwänge zurückgreifen, die ihre tägliche Arbeit prägen.

Das Verhalten ändert sich nicht, nur weil Menschen etwas Neues verstehen. Es ändert sich, wenn sich der Kontext rund um Entscheidungen ändert. Führungskräfte müssen die Transformation von einer kognitiven Übung hin zu einer Entscheidungsarchitektur verlagern. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, Menschen davon zu überzeugen, sich anders zu verhalten, müssen sie die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, neu gestalten, indem sie strategische Prioritäten, Einschränkungen und Kompromisse klarstellen.

Mitarbeiter könnten beispielsweise Szenarien durcharbeiten, wie eine Entscheidung getroffen werden kann, wenn die Sicherheit anderen Entscheidungen wie Effizienzzielen oder Budgetbeschränkungen gegenübersteht. Diese Szenarien helfen jedem zu verstehen, wie man Entscheidungen im Kontext trifft, wie man Kompromisse eingeht und was in schwierigen Situationen zu tun ist.

Dies hilft Einzelpersonen nicht nur, die Strategie selbst zu verstehen, sondern auch, wie diese Strategie die Entscheidungen beeinflussen sollte, mit denen sie täglich konfrontiert werden. Und wenn sich die Entscheidungsumgebung ändert, folgt tendenziell auch das Verhalten.

Letztendlich geschieht die Transformation nicht durch Ankündigungen, Kommunikationskampagnen oder bessere Erklärungen. Dies geschieht durch Tausende kleiner Entscheidungen, die jeden Tag im gesamten Unternehmen getroffen werden.

Wenn diese Entscheidungen mit der Strategie übereinstimmen, beschleunigt sich die Transformation. Wenn dies nicht der Fall ist, verfällt die Organisation stillschweigend in ihre alten Muster, egal wie überzeugend die Botschaften auch gewesen sein mögen.

Ein Entscheidungsrahmen hilft, diese Lücke zu schließen, indem er die Strategie direkt mit den Entscheidungen verbindet, die die Menschen bei ihrer Arbeit treffen, und dient als Betriebssystem der Strategie. Es verwandelt die Transformation von einem abstrakten Konzept in ein praktisches Navigationswerkzeug. Denn am Ende scheitert die Transformation nur daran, dass den Menschen nie die Möglichkeit gegeben wurde, sie zu steuern.

Über den Autor

Andrea Belk Olson

Andrea Belk Olson ist CEO des Managementberatungsunternehmens Pragmadik.