OSRAM Opto Semiconductors: Lichttechnologie für sicherere, gesündere Zukunft

Mit über 110 Jahren Geschichte und basierend auf mehr als 40 Jahren kontinuierlicher Innovation in Opto-Halbleitern setzt OSRAM weltweit führende Standards in Beleuchtung, Visualisierung, Behandlung und Sensortechnik. Das Portfolio deckt Mobilität, Sicherheit, Konnektivität, Gesundheit und Wohlbefinden ab. Mission: Menschenleben in fast allen Bereichen verbessern.

Produktionsstart 1972 in Malaysia als Litronix, 1999 offiziell zu OSRAM Opto Semiconductors (OSRAM OS). Fokus: Wissenstransfer, lokale Talente aufbauen, Best-in-Class-Produkte für Lichtmarkt.

Samivel Krishnamoorthy, Director Digital Manufacturing & Industrialization (DMI), seit ~10 Jahren bei OSRAM OS, war instrumental in der Digitalisierungsreise. „2009 trat ich OSRAM Penang bei – erste Halbleiter-Wafer-Fab von OSRAM OS außerhalb Deutschlands. Aufgabe: Qualitätsprobleme durch manuelle Prozesse der Operatoren adressieren. Erweitert auf dedizierte Teams für Computer Integrated Manufacturing (CIM) und Automatisierungskonzepte in unserer Wafer Fab. 2012 erreichte unsere Wafer Fab volle CIM-Abdeckung. Jetzt erweitern wir dies auf Assembly & Test.“

„2004 als CIM Engineer bei SilTerra Malaysia – 200mm Wafer Fab – sammelte ich CIM- und Factory-Integration-Erfahrung: Tools an Host-System anbinden, automatisieren. Die CIM-Erfahrung zeigte mir: Fabriken der Zukunft werden CIM und Factory Integration progressiv adoptieren.“

„Aus Halbleiter-Operations-Perspektive half mir, Unterschiede zwischen IC-Fab und Assembly & Test vs. Compound Semiconductor zu identifizieren und anzupassen. Compound-Semiconductor-Industrie (wie wir) war nicht auf gleicher Automatisierungsstufe wie DRAM, NAND, Logic Fabs. Auch für mich brauchte es Transition zu 100mm und später 150mm Fab-Umgebung vs. vertrauter 200mm-Erfahrung.“

Wandel annehmen

Von Urbanisierung bis Digitalisierung, Infrastruktur, Sicherheit, IoT, digitale Kommunikation, Smart Cities/Buildings, Human Centric Lighting, Hortikultur – OSRAM ist im Zentrum des Lichtgeschehens. Mobilität, besonders autonomes Fahren, ist signifikanter Fokus.

„Da diese Domänen florieren und neue Ideen/Innovationen kommen, müssen Fertigungsabläufe flexibler und skalierbarer werden – multiple High-Mix-Low-Volume-Operationen parallel“, so Samivel.

„Wir werden kundenorientierter und meistern die Fähigkeit, höchste Kundenerwartungen zu erfüllen. Traditionell auf ‚High Volume‘ ausgerichtete Organisationen müssen operative Ideologie auf ‚High Value‘ umstellen. Dies bringt Komplexität, die bestehende Factory-Physics-Ziele neu definieren könnte.“

„Bei OSRAM OS mussten wir Mindset der Menschen ändern und überzeugen, dass es effektivere Wege gibt – durch Proof of Concepts und Menschen aus Komfortzonen holen.“

Operative Exzellenz treiben

Als Global Requirement Management Director für OSRAM OS etabliert Samivel den OS-weiten Anforderungsmanagement-Rahmen für Digital Manufacturing & Industrialisation. Seine CIM-Abteilung unterstützt aktuell fünf Hauptgeschäftsbereiche im Penang-Standort: Front-End Wafer Fab, vier Assembly & Test Funktionen, alle zugehörigen F&E-Aktivitäten.

Samivel vertritt OSRAM in externen Organisationen wie Crest (Collaborative Research in Engineering, Science and Technology) und TalentCorp zur Entwicklung von Malaysias Talentpool. In SEMI (Semiconductor Equipment and Materials International) ist er Mitglied des Information & Control Technical Committee zur Review und Approval von Factory-Integration-Standards.

Digitales Investment

Während Samivel Schlüsselfigur in der Transformation von OSRAM OS' Fertigungsstandorten in Penang und anderswo bleibt, verankert das Business seine Ziele an den Digitalisierungsleveln der IC Fabs und implementiert einen globalen Roadmap mittels de-facto-Halbleiternormen.

„Hauptforderung: Paradigmenwechsel weg von alten Wegen. Unser Branding-Tagline ‚LESS is MORE‘ – Katalysator, um nicht-wertschöpfende Prozesse vor oder während Automatisierung/Digitalisierung zu entfernen. Dazu gehören: Operator-Entscheidungen, menschliche Eingriffe in laufende Anlagen, transaktionale/logistische Komplexitäten.“

„Zweitens: Fokus auf Prozeduralisierung wertschöpfender Prozesse – Monitorability, Repeatability, Controllability, Flexibility – essentially: Keep it simple.“

Statt mehrere Systeme zur Schließung der Digitalisierungslücke einzuführen, ging OSRAM OS den komplexeren Weg: Plattformbildung der Digitalisierungstools. Um auf Konnektivität zu skalieren und notwendige Gravitation durch konsistenten, optimierten Datenfluss durch die Fabs zu schaffen. Durch Bewertung eigener Capabilities entlang Halbleiter-Best-Practices wurden Low-Hanging-Fruits geerntet – leicht adressierbare Themen abgehakt, bevor komplexere Bereiche angegangen wurden.

„Wir brauchten solide Solution Provider für unsere Vision. Partner wie Vistrian, ATOS, Dimension Data, Equipment-Supplier und viele andere sind die Zahnräder in unserem Digitalisierungsrad in Penang. Nach Baseline: Fokus auf System-zu-System-Integration – am einfachsten, da unter direkter Kontrolle. Nach Abschluss: Kopplung System-zu-Equipment im Shopfloor – der herausforderndere Teil.“

„Equipment-Supplier unterstützten Compound-Semiconductor-Industrie nicht mit gleichen Integrationsfähigkeiten wie Halbleiter-Peers (SEMI Standards wie SECS/GEM, E142). Viele Diskussionen, Verhandlungen, Neuerverhandlungen – teils Feilschen – nötig, um Zustimmung und Lieferung zu erreichen. Einmal erreicht: Anforderungen in Equipment-Procurement-Strategien verpflichtend gemacht. Zyklus wiederholte sich für Assembly & Test ab 2014 – noch laufende Praxis.“

Dasselbe Platform für Assembly & Test nutzend, um Operator-Mobilität zu nutzen, stieß zunächst auf Skepsis. „Für IC Assembly & Test leichter als Compound Semiconductor“, beobachtet Samivel. „Mehrere Anläufe in Teams, Top-Down-Ziele, neues Blut in der Organisation nötig. Kundennachfrage, Front-End-Fähigkeiten in Back-End zu bringen, gab nötigen Impuls. Wir deployen gleiche Konzepte in Wuxi (China) und Kulim (Malaysia).“

OSRAM lebt von Mitarbeitern, die mit Begeisterung zum Erfolg beitragen. Vertrauensbasierte Atmosphäre, offene, respektvolle Interaktion. Investition in technisches Kompetenztraining und emotionale Quotienten-Entwicklung: OSRAM Skills and Development Center (OSDC) – dediziertes Gebäude für ganzjähriges Training. Seit Gründung zentraler physischer Ort für Karriere-, Operations-, Technical-, Academic-, Leadership-Entwicklung, Digitalisierungstool-Trainings, New-Hire-Orientation/Integration.

„Unser MD Dr. Roland Mueller ist starker Verfechter von People Development. Unter OSDC-Ausrichtung zielen wir auf:

• Gleiche Entwicklungsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter – persönlich & beruflich
• Volles Potenzialentfaltung durch technische & Management-Programme
• Strukturierte Programme & Infrastruktur für kompetente, hochqualifizierte Mitarbeiter
• Kultur des Wagfens etablieren – Scheitern & Lernen als Teil des Prozesses

Innovation für die Zukunft

Bei fortgesetzter Produkt- und Applikationsinnovation wird es für OSRAM zunehmend essenziell, die richtigen Produkte für jeden Markt zu erwerben – weiter analysierbar durch Advanced Data Analytics.

„Produkte brauchen Staying Power – gute Qualität – und gute Datenlandschaft mit richtigen Verifikationen/Validierungen hilft dabei“, sagt Samivel.

In der Big-Data-Adoptionsphase bei OSRAM wurden Consultancies hinzugezogen, um Potenzial zu erforschen. Zudem Cloud-basierte Lösungen für Produktivitätstools in Relation zu IT-Systemen deployt.

„Wir haben Robotik in Hauptfertigungsprozessen, erkunden aber auch Inter-Prozess-Logistik via Robotik – automatisierte Transportsysteme, manuelle Prozessautomatisierung mit Cobots. Noch Evaluierungsphase, hoffen auf baldigen Start mit richtigen Teams als Champions.“

„Aktuell deployen wir CRM-Lösungen von Salesforce für Forecasting und Customer Relationship Management – weiterer Digitalisierungsthema, das uns begeistert und Marktreaktionen beschleunigen könnte.“

Mit einzigartiger Mission – Potenzial von Licht entfesseln, um Menschenleben zu verbessern – wird OSRAMs diversifiziertes Portfolio signifikante finanzielle Gewinne liefern.

„Da wir Benchmarks ständig anheben, müssen unsere Standards mitziehen“, sagt Samivel.

„Kundenfeedback über alle Digitalisierungsinitiativen hinweg extrem positiv. Hiring-Strategien zielen auf Best-in-Class-Talentpool für Continuous-Improvement-Mindset. Targets kontinuierlich durch neue Strategien geschärft, um Marktführer in unserer Domain zu sein.“

„Samivel warnt Organisationen, die Digitalisierungsinitiativen starten, davor, Vorsicht in den Wind zu schlagen – digitale Lösungen allein lösen nicht alle inhärenten Organisationsfehler. Fehlende Fertigungskompetenzen: Selbst beste Lösungen liefern keine versprochenen Ergebnisse. Keine Automatisierung oder KI kann mangelndes operatives Verständnis kompensieren – Investitionen erzielen nicht erwartete Ergebnisse. Daher: Investition in Kernkompetenzen der Menschen, die Prozesse steuern, zuerst.“