Strategien zur Optimierung von Shutdowns, Turnarounds und Ausfällen

Die traditionelle Ansicht von Betriebsstillständen, Turnarounds und Ausfällen (STOs) geht davon aus, dass es sich um Wartungs- und Engineering-Ereignisse handelt. Diese vereinfachte Sicht wird von vielen Organisationen vertreten. Eine realistischere und ganzheitlichere Perspektive erkennt jedoch an, dass die Auswirkungen und der Umfang von STOs weit über die Wartungs- und Engineering-Funktionen hinausgehen.

STOs können erhebliche Kapital- und Betriebsbudgets aufweisen. Sie ziehen die Aufmerksamkeit von Aktionären und Vorständen auf sich und wirken sich auf die Lieferketten des Lagerbestands und die Kundenbeziehungen aus. Sie sind daher „ganze Geschäftsveranstaltungen“, keine einfachen funktionsspezifischen.

Unter Berücksichtigung aller potenziellen Auswirkungen können gut ausgeführte STOs einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellen. Sie können die kommerzielle Leistung steigern, die Moral steigern, leistungsstarken Teams Anerkennung verschaffen und individuelle Karrieren beschleunigen.

Die Folge dieses Erfolgsbildes ist natürlich, dass schlecht ausgeführte STOs einem Unternehmen Millionen von Dollar an verlorenen Einnahmen kosten, die Betriebskosten in die Höhe treiben und die Karrieren der Beteiligten dauerhaft schädigen können. Dies gilt seit langem, wird aber jetzt in der aktuellen Betriebsumgebung verstärkt, in der die meisten Unternehmen mit reduzierten Arbeitskräften und Ressourcen arbeiten.

Einfach ausgedrückt:In den schlankeren und gemeineren Geschäftsumgebungen von heute stellen STOs nicht nur eine immer bedeutendere Herausforderung, sondern auch eine immer bedeutendere Chance dar.

STOs bestehen aus den folgenden Aktivitätsphasen:

• Detaillierte Planung und Organisation der anfallenden Arbeiten

• Entfernung von Vermögenswerten aus der Produktion

• Inspektion und Arbeitsausführung, Produktänderungen, Reparaturen, Verbesserungsaktivitäten oder eine Kombination davon

• Neustart der Anlage/Einheit/Anlage und Wiederherstellung auf „sollte“-Leistungsniveau

STO-Arbeit ist normalerweise – aber nicht immer – wiederkehrender oder zyklischer Natur. Ein STO ist insofern einzigartig, als es immer bedeutet, dass die Anlage, Einheit oder Anlage vom Netz genommen oder außer Betrieb genommen wird. Ein STO gilt nicht als abgeschlossen, wenn die einzelnen Arbeitspakete abgeschlossen sind. Ein STO ist erst abgeschlossen, wenn der Vermögenswert, die Einheit oder der Artikel wieder in Betrieb genommen wird und die gewünschte Leistung aufweist.

STOs sind komplexer als andere projektbasierte Events. Ganz einfach, sie umfassen sowohl geplante Aktivitäten als auch ungeplante Arbeiten, die sich aus der Inspektion eines Teils einer Maschine oder Anlage ergeben, der während des normalen Betriebs nicht zugänglich oder sichtbar ist.

Das Potenzial zur Identifizierung zuvor unvorhergesehener oder auftretender Arbeitsanforderungen, die bei der Inspektion entdeckt wurden und die innerhalb der definierten Zeitbeschränkungen des STO durchgeführt werden müssen, erhöht die Anforderung einer schnellen Fehlerbehebung und Entscheidungsfindung.

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um über den aktuellen Ansatz Ihres Unternehmens bei der Durchführung von STOs nachzudenken. Gibt es ein erhebliches Vertrauen auf Wissen und Erfahrung? Werden ein oder zwei Teammitglieder als kritisch für STOs angesehen, weil „sie die letzten vier Male dort waren und wissen, was passiert ist“?

Allzu oft beruht die Ausführung eines STO (mit all den Abhängigkeiten und Auswirkungen, die wir zu Beginn dieses Artikels betrachtet haben) auf einem oder zwei sehr erfahrenen „Helden“-Mitarbeitern, die während STOs das Problem lösen oder „erledigen“ .

Aber angesichts des demografischen Wandels, der jetzt vor uns liegt, werden viele dieser Menschen in relativ kurzer Zeit aus dem Berufsleben ausscheiden. Dies gilt natürlich zusätzlich zu den alltäglichen Themen krankheitsbedingte Fehlzeiten, Versetzungen in einen anderen Unternehmensbereich oder berufliche Weiterentwicklung in einem anderen Unternehmen.

Wenn die bisherigen Kenntnisse und Erfahrungen aus irgendeinem Grund nicht mehr verfügbar sind, sind alle geschäftlichen Angelegenheiten, die von der STO abhängen, gefährdet.

Die Herausforderung und Gelegenheit besteht dann darin, einen reproduzierbaren, zuverlässigen, prozessgesteuerten Ansatz für das STO-Management zu verfolgen, der das Wissen und die Erfahrung der Teammitglieder nutzt – aber nicht vollständig davon abhängig ist und einen einfachen Wissenstransfer von einer Person zur nächsten ermöglicht.

Nach Kepner-Tregoes Erfahrung liegen die größten Herausforderungen beim Management von STOs in den folgenden kritischen Bereichen:

1. Die Gewährleistung der Arbeitssicherheit, unabhängig davon, ob es sich um Mitarbeiter oder Auftragnehmer handelt, hat für das STO-Managementteam oberste Priorität. STOs stellen zahlreiche Herausforderungen an die Sicherheit. Viele Auftragnehmer arbeiten zum ersten Mal vor Ort mit geringen Kenntnissen über Ausrüstung und Prozesse.

Die Mitarbeiter werden viele Aufgaben ausführen, die nicht routinemäßig sind und nur in den STO-Situationen auftreten. Zum Beispiel werden Reinigung, Inspektion und Reparatur oft mit besonderen Isolationsanforderungen in beengten Räumen oder anderen schwierigen Umgebungen durchgeführt.

2. Die Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses die von allen Stakeholdern klar verstanden wird und alle betroffenen Teile der Organisation durch die komplexen Herausforderungen navigiert. Zu häufig ist der STO-Prozess unklar, fragmentiert und wird nicht geteilt. Ohne einen Orientierungsrahmen wird die Koordination und Durchführung der damit verbundenen komplexen Aufgaben extrem schwierig.

Viele Abteilungen müssen möglicherweise Inventar oder Ressourcen planen, wenn sie in irgendeiner Weise von der STO betroffen sind. Ein Mangel an allgemeiner Koordination wird auch verschlimmert, wenn das Fehlen eines gemeinsamen Ansatzes dazu führt, dass unzählige verschiedene Methoden verwendet werden, was eine Koordination und Kommunikation nahezu unmöglich macht.

3. Die Verwaltung des Creep des Projektumfangs ist in der Regel eine der größten Herausforderungen für die meisten STO-Managementteams. Dies ist ein besonderes Problem bei STOs, bei denen eine Inspektion nur möglich ist, wenn der Prozess oder die Anlage der STO ist (z. B. Öffnen eines Ofens, um die erforderliche Menge an Relining zu bestimmen).

Manager benötigen Priorisierungstools, die ihnen helfen, bessere Entscheidungen bei der Verwaltung neuer Aufgaben zu treffen, um die Plan- und Budgetziele einzuhalten. Ohne solche Priorisierungstools kann es bei STOs schnell zu einer Beeinträchtigung des Umfangs kommen, was zu anderen Arbeitskürzungen von Zeitplänen führt, die sich nachteilig auf die Betriebsleistung nach der Wiederinbetriebnahme auswirken können.

4. Erfassung, Analyse und Verfügbarkeit relevanter Informationen und Kennzahlen über Management-Informationssysteme wird die angemessene Verwaltung von Aktivitäten und die Identifizierung zukünftiger Verbesserungen ermöglichen. Die richtigen Dinge auf die richtige Art und Weise zur richtigen Zeit zu messen – und sie angemessen zu kommunizieren – ermöglicht es der STO-Führung, die Kontrolle über die vielfältigen Aktivitäten während der Ausführung der Arbeit zu behalten.

Während eine schlechte Planung normalerweise für Kosten- und Zeitüberschreitungen verantwortlich gemacht wird, sind die Probleme bei zukünftigen STOs sehr oft ein Symptom für das Fehlen eines guten Mess- und Kontrollsystems. Dieses Fehlen wird die Organisation entweder daran hindern – oder vollständig verhindern –, die Probleme, die sie erlebt, zu verstehen und daraus zu lernen.

5. Das Vorhandensein von Geschäftsprozessen, die die Anforderungen des STO nicht unterstützen. Aus Erfahrung wissen wir, dass Unternehmen ihre Geschäftsprozesse ständig evaluieren (und gegebenenfalls anpassen und ausrichten) sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und dass falsch ausgerichtete Prozesse Ineffizienzen verursachen.

In den meisten Unternehmen sind Geschäftsprozesse so konzipiert, dass sie normale alltägliche Aktivitäten ermöglichen. Sie sind in der Regel nicht dafür ausgelegt, große Lastspitzen, Special Cause Events und die anderen ungewöhnlichen Anforderungen, die ein STO an sie stellt, zu bewältigen. Eine wichtige Möglichkeit zur Verbesserung der Effektivität von STO liegt in der Neugestaltung grundlegender Geschäftsprozesse, damit sie den Anforderungen eines STO und den damit verbundenen potenziellen neuen Arbeitsanforderungen gerecht werden können.

6. Kostenmanagement und -kontrolle bei der Ausführung komplexer STOs. Die bestehenden Berichts- und Kontrollsysteme liefern erst einige Zeit nach Abschluss des STO Leistungsdaten zum STO-Budget. Der STO erfordert ein Kostenüberwachungsprogramm, das während des gesamten STO zeitnahe Daten bereitstellt und es diesen Kontrollaktivitäten ermöglicht, fundiertere Entscheidungen über die Vorgehensweise zu treffen.

7. Die Koordination und Verwaltung komplexer Ressourcen. STOs – und insbesondere größere – umfassen in der Regel technisches Personal, Unternehmensingenieure, Spezialisten, Lieferanten, Auftragnehmer, Regierungsbehörden (Sicherheit, Umwelt usw.) neben internen Mitarbeitern, die über unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen.

In einigen Betriebsumgebungen ist es nicht ungewöhnlich, dass die Zahl der Mitarbeiter vor Ort um 300 Prozent ansteigt, wenn Auftragnehmerressourcen zur Unterstützung der STO-Ausführung eingesetzt werden. Dies belastet Prozesse wie Einweisung, Isolationsschulung, Materialversorgung und Ausrüstungsbeschaffung erheblich.

Auch wenn das interne Team im Allgemeinen erfahren ist, kann ein STO immer noch Einzelpersonen in Rollen und Schlüsselaufgaben einbeziehen, die für sie neu sind. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass ohne klare Kommunikations- und Managementprotokolle bis zu 30 Prozent des Arbeitstages verloren gehen können, wenn auf angemessene Anweisungen gewartet oder nach einer Lösung gesucht wird, wenn ein Problem auftritt.

8. Transformation einer Organisation von reaktiv zu proaktiv. Die Ablösung einer reaktiven Kultur und der Übergang zur Antizipation und Lösung von Problemen, bevor sie sich auswirken, ist ebenfalls entscheidend für den Erfolg von STO. Jede Organisation hat einen oder zwei Helden – Menschen, die dafür bekannt sind, „den Tag zu retten“ – und die Belohnung des Einzelnen für diese Art von Heldentum kann auf vielen Ebenen groß sein (Arbeitsplatzsicherheit, Aufstieg, finanzielle Anreize, Anerkennung, Selbstverwirklichung).

Das Problem ist, dass Heldentum nur dann erforderlich ist, wenn die Organisation bereits in Schwierigkeiten steckt. Wie viele Mitarbeiter werden für den wohl wertvolleren Heldenmut belohnt und anerkannt, darüber nachzudenken und zu verhindern, dass etwas schief geht? Dies ist vielleicht die wichtigste Komponente bei der Ausführung eines erfolgreichen STO.

Die wenigen effizientesten Organisationen, die wir bereits kennen, haben das Mantra „Gehen Sie und tun Sie es“ durch das Mantra „Gehen Sie und denken Sie es zuerst richtig durch“ ersetzt und ihren Schwerpunkt in Bezug auf Leistung und Anerkennungssysteme entsprechend angepasst, um diese Art von Verhalten zu fördern .

9. Management der Erwartungen unterschiedlicher Stakeholder. Wie bereits erwähnt, sind STOs mehr geschäftliche Themen als technische Ereignisse; In vielen Unternehmen sind indirekte Interessengruppen jedoch selten am Ausfallmanagementprozess beteiligt. Eines ist jedoch sicher, ihre Stimmen werden sicherlich gehört werden, wenn der Neustart problematisch ist oder die Marktversorgung zum Problem wird.

Eine wichtige Qualifikationsanforderung und oft eine Qualifikationslücke für die heutigen STO-Führungskräfte ist die frühzeitige Einbeziehung wichtiger Interessengruppen in den Planungsprozess. Dies ermöglicht eine angemessene Kommunikation der wahrscheinlichen Risiken und Folgen des STO und hält alle betroffenen Mitarbeiter während der Ausführung auf dem Laufenden, damit sie ihre eigenen Einsatzbereiche entsprechend planen können.

Optimierung des STO-Prozesses
Die STO-Optimierung erfordert einen ganzheitlichen Ansatz zur Verwaltung der gesamten komplexen Aktivitäten und Beziehungen, die im Shutdown-Turnaround-Outage (STO)-Prozess vorhanden sind.

Dazu sollten mehrere Elemente berücksichtigt werden. Zunächst muss für die STO-Aktivität ein klarer und gemeinsamer Prozessrahmen existieren. Zweitens müssen die Prozesse, die den Informationsfluss und die Aktivitäten innerhalb des STO-Rahmens steuern, aufeinander abgestimmt und effizient sein.

Es gibt drei Hauptphasen, die in einem typischen STO-Modell existieren. Sie sind in Abbildung 1 mit Unterelementen innerhalb jeder Phase skizziert:

Abbildung 1.

Definition
Die Definitionsphase stellt die Identifizierung von Hauptsponsoren und Kunden bei der Initiierung des STO sicher. Es bietet auch Kommunikationskanäle für das Geschäft, die Geschäftseinheiten und unterstützende Funktionen, um die Organisation auf den STO vorzubereiten. Der am besten geeignete Zeitrahmen für den STO wird durch das Sammeln von Daten über den Betriebsablauf, Kundenanforderungen, Ausrüstungsbedarf, Ressourcen und andere Einschränkungen bestimmt.

Sobald diese Informationen verarbeitet sind, steuert die Definitionsphase die Entscheidungsfindungsaktivitäten in den Elementen „Charta und Geltungsbereich“ des STO, in denen detaillierte Ziele und Grenzen für Aktivitäten definiert werden. Es sollte die Protokolle für das Einfrieren des Geltungsbereichs und die Änderungskontrolle behandeln, um sicherzustellen, dass sie von der Organisation unterstützt werden. Ohne solche Protokolle ist das Erreichen von Zeit- und Kostenzielen praktisch unmöglich.

Die Definitionsphase führt das Team durch die detaillierten Prozesse der Definition von Arbeitsaktivitäten, der Festlegung von Arbeitspaketen und der Ressourcenanforderungen, die für die Durchführung der Arbeit erforderlich sind, und der Durchführung von primären Aktivitäten zur Risikobewertung. Es sollte auch in Erwägung gezogen werden, Arbeiten in Bereichen von STO-Aufgaben zu definieren, wie zum Beispiel die Außerbetriebnahme oder die Entfernung der Anlage aus der Produktion.

Dies kann einen großen Einfluss auf die Effektivität des Neustarts haben und die Fähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen, den Neustart mit Aktivitäten in anderen kritischen Bereichen zu synchronisieren. Der Neustartprozess selbst ist ein Bereich, der von STO-Teams oft untergeplant und unterschätzt wird, was wiederum zu einer schlechten Produktionseffizienz für längere Zeiträume nach der Rückkehr der Einheiten in die Produktion führt.

Nach Abschluss der Definitionsphase hat das Führungsteam erste Hinweise, ob die für den STO gesetzten Ziele und Vorgaben erreichbar sind.

Planung
Die Planungsphase befasst sich hauptsächlich mit der Organisation der STO-Aktivität. Schlüsselaktivitäten finden statt, um sicherzustellen, dass Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Arbeitspakete auszuführen, aus denen die STO-Aktivitäten bestehen. Die Zuweisung von Verantwortlichkeiten sollte ein angemessenes Maß an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung in Bezug auf zugewiesene Ressourcenengpässe berücksichtigen, bei denen Personen, jedoch nicht erforderliche Fähigkeiten, verfügbar sind.

An diesem Punkt können Aufgaben sequenziert und geplant werden, um die Durchführbarkeit der STO-Dauer zu bestätigen und ob die identifizierten Ressourcen ausreichen, um die identifizierten Arbeiten innerhalb der für die STO geltenden Kostenbeschränkungen abzuschließen.

Die Planungsaktivität konzentriert die Organisation auch auf zwei kritische, aber häufig unterschätzte Aspekte des STO:

• Ausrichtung der Geschäftsprozesse, um die STO-Implementierung zu erleichtern, und

• Entwicklung von Metriken und Messsystemen, um einen ausgewogenen Satz von Indikatoren zu verfolgen, um zukünftige Verbesserungen voranzutreiben.

Alle Organisationen haben Geschäftsprozesse, die die täglichen Betriebsaktivitäten leiten. Die Organisation mag mit solchen Prozessen nicht ganz zufrieden sein, aber es gibt sie zum größten Teil. Das Problem für die STO besteht darin, dass die betrieblichen Prozesse, die oft vorhanden sind, nicht in der Lage sind, die zusätzliche Belastung zu bewältigen, die ihnen durch wichtige STO-Aktivitäten wie Einführung, Auftragnehmermanagement, Zahlung von Beschaffungsanbietern, Kostenkontrolle und Berichterstattung auferlegt wird, um Folgendes hervorzuheben:kritische wenige.

Das STO-Team muss eine Prozessüberprüfung durchführen, um die Robustheit der wichtigsten Geschäftsprozesse festzustellen. Gegebenenfalls sollten Redesign und Ergänzungen erfolgen, damit die Prozesse einen effektiveren STO ermöglichen. Wenn diese Maßnahme nicht ergriffen wird, wird bei der Überprüfung nach der STO häufig festgestellt, dass sich dieselben Prozesse negativ auf die Implementierungsphase der STOs ausgewirkt haben.

Metrik- und Messsysteme sind eine Komponente, die ebenfalls adressiert werden muss. Diese Schlüsselsysteme liefern Informationen für die Entscheidungsfindung des Managements, die Kontrolle und die Identifizierung von Bereichen, die sowohl erkannt als auch verbessert werden können.

Metriken sind ein Bereich, der im STO oft zu wenig genutzt wird. Im Allgemeinen beschränken sich die meisten Ausfallkennzahlen auf die einzige Dimension der Leistung, die Zeit, Kosten und das Erreichen der allgemeinen STO-Ziele abdeckt. Obwohl dies eindeutig die grundlegenden Erfolgsfaktoren sind, werden andere wichtige Arten von Metrik-„Familien“ – Prozesse, Menschen, Werbung und Politik, die dem Team und den Aktivitäten zugute kommen können – oft übersehen.

So gut die Metriken auch ausgewählt sein mögen, um von Wert zu sein, müssen sie von einem effektiven Messsystem überwacht werden, das die angemessene Frequenz hat und über klar verständliche Protokolle für Eskalation und Feedback verfügt. Gute Metriken werden oft durch die Unzulänglichkeiten des Messsystems abgewertet, wenn nicht zunichte gemacht.

Vor Beginn der STO-Implementierung sollte eine letzte Runde der Risikobewertung an den Schnittstellen zwischen den Gruppen durchgeführt werden. Dieser Schritt stellt sicher, dass Planungs- und Risikobewertungen auf funktionaler Ebene Teil eines integrierten STO-Plans sein können.

Der Prozess berücksichtigt Schnittstellen für Masterpläne, Ressourcenabgleich, Ressourcenkonflikte, Verantwortungszuweisungen, Kommunikation und Problemeskalation. Gleichzeitig werden alle Pre-STO-Arbeiten auf ihren Abschluss überprüft, damit es zu Beginn der Implementierungsphase keine Überraschungen gibt.

Im Verlauf des STO wird jede neue Arbeit wertvolle Zeit und Ressourcen verbrauchen. Diese Vorab-Risikobewertungen zahlen sich auf lange Sicht aus, da die anfallenden Arbeiten auf ein absolutes Minimum beschränkt werden. Taktische Änderungen des Plans „on-the-fly“ sind natürlich notwendig, um ein termingerechtes Finish zu gewährleisten, können aber mit entsprechender Konzentration und Vorbereitung minimiert werden.

Implementierung
So effizient die Gestaltung und der Ablauf der Implementierungsphase auch sein mögen, ihre letztendliche Wirksamkeit hängt von den Ergebnissen der Definitions- und Planungsphase ab.

Die Implementierungsphase bietet einen Prozess, um sicherzustellen, dass die organisierte Arbeit erledigt wird. Es befasst sich speziell mit der Mobilisierung und Verwaltung von Ressourcen und der Überwachung von Aktivitäten, um sicherzustellen, dass STO-Ergebnisse auf sichere und ordnungsgemäße Weise den erforderlichen Standards entsprechen.

Die Implementierungsphase legt die Verhaltensstandards fest, die erforderlich sind, um die STO-Ziele zu erreichen. Täglich müssen Teams untereinander und mit dem Managementteam kommunizieren, Probleme lösen und Updates bereitstellen.

Die visuelle Darstellung der Leistung, des Zeitplans und der Kosten ermöglicht eine genaue Verfolgung des Fortschritts des STO sowie das Aufdecken zusätzlicher Probleme. Dadurch wird sichergestellt, dass die für eine effektive Problemlösung, Problemeskalation und Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen bei Bedarf verfügbar sind.

Wenn die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind und der Vermögenswert oder die Anlage kurz vor der Wiederinbetriebnahme in den Betriebszustand steht, sollten Änderungen am Wiederanlaufplan basierend auf den Erkenntnissen aus anstehenden Arbeiten eine Überprüfung der Pläne veranlassen. Eine Risikobewertung muss auch bei allen Änderungen durchgeführt werden, bevor versucht wird, die Anlage wieder zu starten, damit potenzielle Probleme angemessen angegangen werden können.

Ein Schlüsselelement in der Implementierungsphase ist die genaue Überwachung und Berichterstattung der Wiederanlaufaktivitäten selbst – und dies ist für die rechtzeitige Wiederaufnahme des Betriebs unerlässlich. Die formale Abnahme und Übergabe der Ausrüstung durch externe Anbieter und das STO-Team muss durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass potenzielle Probleme angegangen werden und der gewünschte Wert geliefert wird.

Wenn der Neustart abgeschlossen ist, gibt das Team die erforderlichen Daten in den Kommunikationswertstrom ein, um die Erfassung des Lernens und die anschließende kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. Das STO-Team kann dann für das nächste Projekt freigegeben werden.

Binde zum Binden
Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass das beschriebene Modell äußerst robust ist. Dieselbe Erfahrung hat uns auch gelehrt, dass Konnektivität – die die kritischen Elemente in jedem der drei Hauptbereiche verbindet – durch das Design und die Implementierung eines Kommunikationsstroms, der durch das Modell fließt, vorhanden sein muss, um als ganzheitlicher Ansatz wirksam zu sein. Ohne einen solchen Kommunikationsstrom läuft die Organisation Gefahr:

• mit der Tendenz, die Optimierung jedes einzelnen Komponentenblocks und nicht den Prozess als Ganzes zu betrachten;

• die Komplexität der Verbindungen zwischen den Komponenten übersehen, die zu Lücken oder Leerräumen in Prozessen oder Organisationen führen können; und,

• mit unterschiedlichen Modulverantwortlichkeiten und -eigentum, was zu Inkonsistenzen in den Standards bei der Implementierung des STO-Prozesses führt.

Die Entwicklung des Kommunikationsflusses bietet ständige Informations-Feedback-Schleifen zwischen den Schlüsselelementen des STO-Prozessmodells und erleichtert auch Abschluss- und Überprüfungsaktivitäten, um Informationen zu gewonnenen Erkenntnissen zu sammeln und zu verarbeiten. Der Kommunikationsstrom stellt sicher, dass Informationen während der Dauer des STO effektiv fließen.

Stakeholder und Leistungsziele benötigen Metriken und Messsysteme, die sicherstellen, dass die Umsetzungsaktivitäten auf dem richtigen Weg bleiben, um die von der STO geforderten Ziele zu erreichen. Diese Monitoring-Frameworks verwenden Dashboards und andere visuelle Hilfsmittel, um Sichtbarkeit für alle Interessengruppen zu schaffen und eine aktive Kommunikation und Diskussion zu fördern.

Bei Abschluss werden die Ziele und Leistungen des STO überprüft, um festzustellen, ob die Leistung und die Erwartungen der Interessengruppen erfüllt wurden. Die von allen STO-Stakeholdern, einschließlich Auftragnehmern und Anbietern, gewonnenen Erkenntnisse werden dokumentiert und für zukünftige Referenzen kodifiziert.

Welche Art von Ergebnissen wurden mit dem Ansatz von KT für das STO-Management erzielt?

1. Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses
Ein definierter Prozess, den die STO-Stakeholder und das STO-Team verstehen – und befolgen können – minimiert die Probleme, die Unternehmen häufig beim Neustart erleben, nachdem die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind. Die Grafik für die Umschaltleistung unten zeigt, wie ein internationaler Displayhersteller seine Neustarts gegenüber einer Reihe von STOs einfach durch einen sichtbaren Prozess verbessert hat. In den ersten 24 Stunden der Produktion beim Neustart gab es eine Verbesserung der Leistung um 318 %.

Abbildung 2. Wechselleistung

2. Erfassung, Analyse und Verfügbarkeit relevanter Informationen und Kennzahlen
In der stark zeitgebundenen Welt eines STO sind genaue und aktuelle Informationen der Schlüssel zum Treffen der richtigen Entscheidungen. Ein Dashboard, das in einem Langproduktstahlwerk verwendet wurde, zeigte Metriken zum Fortschritt zwischen verschiedenen Teams, Gesamtfortschritt, Kosten, Sicherheitsaudits, zusätzliche Arbeit und andere Indikatoren an.

When the daily dashboard was distributed to stakeholders, it enabled sponsors, STO managers and team leaders to stay in close touch with the progress and performance of the STO. The STO completed all planned work within the scheduled period, and did not record a single case of lost time or medical injury.

3. Overcoming business processes which do not support the needs of the STO
A recent engagement with an international mining company necessitated the creation or modification of a number of business processes that impacted STOs. By reviewing these processes – including contractor management, procurement, predictive maintenance, preventive maintenance, business improvement, lockout/tagout, reliability, permitting and compliance, among others – the organization was able to improve its ability to scope the STO, start work packages on time and reduce crew waiting times.

The impact was significant. Lockout/tagout and parts issues fell by 75 percent, and equipment failures and safety incidents decreased by 30 percent as shown on the “Percentage of Issues vs. Prior Shutdown” chart below.

Figure 3. Percentage of Issues vs. Prior Shutdown

4. Coordination and management of complex resources
A major oil company underwent a turnaround event in its Singapore refinery which, in excess of US $200 million, was the biggest and most expensive it had attempted worldwide. It involved specialists and sub-contractors with whom the organization had no prior working experience, and equipment which had never been used before.

As they neared the event, staff and sub-contractors found that they did not know who to approach for resources, technical support and issue resolution. In other words, there was no clarity on ownership of the work packages. Was it the asset owner, the main contractor or both?

Establishing an effective communication process in this stage entailed, first, specifically defining roles, such as Approve, Lead, Support, etc., for each major deliverable. Then, through a series of communication sessions, assignments of responsibility for these roles were made among the asset owner, main contractor and sub-contractors. The result was clear ownership and resources who knew where to go when they needed specific types of support.

5. Overcoming a reactive culture, moving toward anticipating and resolving issues before they impact
In 2006, a major building materials manufacturer ran five days over its planned STO. In 2007, using the KT STO management process, an STO planned for 30 days was completed four days early. The reason they saw this improvement?

The detailed risk management allowed the company to identify and prepare for issues before they occurred. Understanding the links between work packages, the resources used and surrounding activities enabled the STO team to look at more than the list of tasks to be completed. The data collected also allowed them to more accurately plan their future STO.

Figure 4. Planned Days Down vs. Actual Days Down

6. Managing the expectations of diverse stakeholders
By managing the expectations of the organization’s diverse groups, STO improved greatly at a high-production concentrator. If perception really is reality, the STO management needs to not only deliver but be seen to deliver. In this case, all key management personnel – from the general manager through corporate to operations through to key vendors – expressed confidence that the impact of the STO management had been better than ever before.

Vice presidents spent time in other areas of the organization; capital expenditure authorizations were approved; operations had confidence in scheduling; contractor and vendor idle time decreased. STO quality was shown to have increased overall by 60 percent (measured by on time and on scope), while cost was shown to have decreased by 40 percent (cost of run STO).

Key to these results was providing a common language, process and understanding of both, and managing stakeholders’ expectations. Results and expectations are two different areas of managing the performance of people; this means it is critical that key leaders have a shared understanding, and good information on both what is of value, and what will be delivered.

Achieving Shutdown Excellence
Kepner-Tregoe’s shutdown programs focus on delivering shutdown results on time and on budget while reducing possible risks associated with shutdown activities. KT has key applications that will ensure a sound risk management system is in place for your business shutdown.

KT has experienced successful execution of multi-million-dollar shutdowns. The company’s services are tailored to meet the individual needs of your business ranging from single days of coaching/training to full-time project management.

The KT Approach
KT applications provide the following to shutdowns:

• Discipline
• A common process
• Visibility of daily progress
• Managed risk
• Timely decisions by daily monitoring of cost vs. plan

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.