So verwalten Sie Assets effektiv nach Kritikalität

Obwohl die meisten Zuverlässigkeitsmanagementprozesse auf der Verwaltung kritischer Assets basieren, verstehen viele Unternehmen die Bedeutung der Kritikalitätsbewertung nicht vollständig. Die meisten Zuverlässigkeitsspezialisten werden Ihnen sagen, dass die „kritischen“ Anlagen den größten Einfluss auf die Anlagenmission haben, sei es die Produktionsrate, die Qualität des produzierten Produkts oder die Kosten pro produziertem Produkt.

Unter dieser Denkweise übersehen sie oft das einzelne Merkmal, das jeden Vermögenswert überhaupt „kritisch“ macht. Durch die richtige Konstruktion des Kritikalitätsanalysemodells kann die Zuverlässigkeitstechnik veranschaulichen, welche Zuverlässigkeitsverbesserungen vorgenommen werden müssen, um die Kritikalität zu verwalten, und so ihre Fähigkeit verbessern, Assets nach Kritikalität zu verwalten.

Was ist in der Zahl?

Der erste Schritt beim Einrichten eines Kritikalitätsanalysemodells besteht darin, die Merkmale zu definieren, die verwendet werden, um jede wartbare Anlage zu analysieren. Diese Merkmale sollten eine breite Palette von Geschäftsattributen abdecken, wie zum Beispiel:

• Mission und Kundenwirkung
• Sicherheit und Umweltverträglichkeit
• Fähigkeit, Einzelfehler zu isolieren
• Verlauf der vorbeugenden Wartung (PM)
• Verlauf der korrektiven Wartung (CM)
• Mittlere Zeit zwischen Ausfällen (MTBF) oder „Zuverlässigkeit“
• Ausfallwahrscheinlichkeit
• Lieferzeit für Ersatzteile
• Wiederbeschaffungswert
• Geplante Nutzungsrate

Jedes Merkmal sollte dann mit einer Skala von null bis 10 gewichtet werden, um die Bedeutung für das Unternehmen zu ermitteln. Je größer der Maßstab, desto einfacher ist es, „kritische“ Vermögenswerte genau zu identifizieren; die mögliche Gesamtpunktzahl sollte jedoch 100 nicht überschreiten. Indem Sie ein Limit von 100 festlegen, verstärken Sie das „Gewicht“ jedes Merkmals.

Was kann man aus der Zahl lernen?

Dies ist der Punkt, an dem die meisten Zuverlässigkeitsmanagementprozesse schief gehen. Viele heute verwendete Modelle legen eine Kritikalitätsbewertung basierend auf einem Bewertungsbereich fest. Beispielsweise kann ein Vermögenswert mit einer Punktzahl zwischen 75 und 100 als „kritisch“ angesehen werden, während ein Vermögenswert mit einer Bewertung von weniger als 25 als „entbehrlich“ angesehen werden kann. Diese Praxis untergräbt das gesamte Konzept einer Kritikalitätsanalyse.

Die Organisation könnte genauso gut jedem Asset eine Nummer von 1 bis 5 geben und alle Dinge gleich nennen. Diese Gruppierung von Scores liefert keine aussagekräftigen Daten für die Einrichtung eines Asset-Management-Programms und unterscheidet auch nicht zwischen „kritischen“ Assets, um zu veranschaulichen, welche Assets regulatorisch kontrolliert, geschäftskritisch oder einfach unzuverlässig sind.

Wir müssen erkennen, dass nicht alle Vermögenswerte gleich geschaffen sind. Wir müssen uns auch daran erinnern, dass das Modell, das wir implementieren möchten, eine „Analyse“ ist, was per Definition bedeutet, die gesammelten Daten zu hinterfragen oder zu untersuchen, um Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu gewinnen. Die Ergebnisse unserer Analyse sollten nicht nur diejenigen Vermögenswerte identifizieren, die zu den oberen 20 Prozent gehören, sondern auch das führende Merkmal angeben, das jeden Vermögenswert kritisch macht.

Tabelle 1

Anhand des Beispiels aus Tabelle 1 können wir ableiten, dass die „Nr. 12 Kühlwasserpumpe“ ist ein kritischer Vermögenswert, da er unter die obersten 20-Prozent-Richtlinien fällt, aber die Punktzahl von 80 allein sagt uns nichts darüber aus, wie dieser „kritische“ Vermögenswert zu verwalten ist.

Durch weitere Analysen können wir schlussfolgern, dass wir durch die Reduzierung der mit einem Single-Point-Failure verbundenen Folgen – durch Single-Minute-Austausch von Chips (SMED), einsatzbereiten Ersatzteilen oder ordnungsgemäß verwaltetem kritischen Ersatzteilbestand – die Kritikalitätsrangfolge senken können, sodass die Zuverlässigkeitsgruppe, um sich auf die wirklich Unzuverlässigen zu konzentrieren.

Verwalten von Assets nach Kritikalität

Sobald wir die Bedeutung der Zahl verstanden haben, wird das Kritikalitätsanalysemodell zu einem Werkzeug zur Entwicklung des Asset-Management-Programms. Für die Anlagen, die zu den oberen 20 % gehören, führen Zuverlässigkeitsspezialisten in der Regel eine Fehlermöglichkeits- und Auswirkungsanalyse (FMEA) durch, um die mit jeder Fehlerart verbundene Risikopriorität zu bewerten und die geeigneten Korrekturmaßnahmen zu bestimmen.

Aber wir müssen auch hier die kritischen Merkmale berücksichtigen, die in der gesamten Organisation und bei allen Assets gemeinsam sind, kritisch oder nicht. Dabei wird Asset Management zu einem anlagenweiten Prozess. Wenn „Mission Impact“ häufig kritisch ist, muss die Organisation möglicherweise Pläne für die Redundanz von Geräten in Betracht ziehen.

Für Unternehmen, die „Spares Lead Time“ als besonders kritisch empfinden, sollte ein Programm zur Verbesserung des Materialmanagements eingeleitet werden. Und innerhalb der Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, die Kosten der „korrektiven Instandhaltungshistorie“ zu verwalten, sollte ein formalisiertes präventives/prädiktives Instandhaltungsprogramm implementiert werden.

Ranking-Index für Instandhaltungsausgaben (RIME)

Die Anlagenkritikalität bietet uns auch eine Methode zur Verwaltung von Anlagen durch Arbeitspriorisierung. Die Methode zur Rangfolge der Instandhaltungsausgaben basiert auf einem Index, der sowohl die Rangfolge „Arbeitsklassifizierung“ als auch die Rangfolge „Assetkritikalität“ kombiniert, um eine einzige „RIME“-Zahl zu erstellen, die dann von Planern, Disponenten und Materialwirtschaft verwendet wird, um die wöchentliche Priorität zu bestimmen Arbeitsbelastung.

Weitere Informationen zur Verwaltung von Assets nach Kritikalität erhalten Sie bei Life Cycle Engineering unter www.LCE.com.