Die nicht-technische Seite der Zuverlässigkeit

Die Implementierung von Reliability Excellence (Rx) kann der Katalysator für evolutionäre Veränderungen sein. Die Vorteile sind erheblich und die außergewöhnlichen Ergebnisse erfolgreicher Rx-Implementierungen sind gut dokumentiert.

Bei so wertvollen und offensichtlichen Gewinnen scheint der Erfolg der Umsetzung einer Rx-Initiative fast garantiert. Industriewoche gaben an, dass 72 Prozent der 884 US-Unternehmen, die an ihrer Umfrage teilnahmen, sich in verschiedenen Phasen der Implementierung einer Verbesserungsstrategie wie Lean Manufacturing, Six Sigma, Total Productive Maintenance, Theory of Constraints, Rx oder andere befanden. 75 Prozent dieser Unternehmen gaben an, keine oder nur geringe Fortschritte bei der Erreichung ihrer Weltklasse-Fertigungsziele gemacht zu haben. Nur 2 Prozent der Unternehmen gaben an, einen Produktionsstatus von Weltklasse erreicht zu haben.

Warum haben so wenige Unternehmen bessere Ergebnisse erzielt? Der Grund ist einfach – oft wird das nicht-technische Element einer solchen Initiative – der menschliche Faktor – nicht vollständig berücksichtigt. Die Komponente mit den größten Abweichungen in jedem Fertigungssystem ist die „menschliche“ Komponente, aber wir vernachlässigen diesen Aspekt, da er nicht technisch ist. Die meisten Organisationen sind sehr gut darin, technische Probleme zu lösen, weil sie über gute Problemlöser mit fundierten technischen Fähigkeiten verfügen. Wie Michael Hammer jedoch in Re-Engineering the Corporation feststellt, :„Die technischen Probleme sind die einfachen Probleme … das weiche Zeug ist das harte Zeug.“ Es ist das Versäumnis, mit den „weichen Dingen“ – Veränderungen in der Unternehmenskultur – umzugehen, die zu suboptimalen Ergebnissen bei Initiativen zur Leistungsverbesserung führen, die transformativer Natur sind. Der Grund für das Scheitern zu verstehen mag einfach sein, der Weg zum Erfolg ist es jedoch nicht.

Eine erfolgreiche Rx-Transformation umfasst alle Elemente des Änderungsmanagements und mehr. Zuverlässigkeit kann tatsächlich eine größere Herausforderung darstellen als die meisten Veränderungsinitiativen. Die Kultur der Vereinigten Staaten wird oft als eine Kultur des Überflusses definiert, und „effizient UND effektiv“ ist nicht so sehr Teil der Psyche von in den USA geborenen und aufgewachsenen Arbeitern wie in vielen Ländern auf der ganzen Welt. In den USA sind wir oft beruflich getauft und in Organisationen aufgewachsen, die vor allem Tradition, Regeln, Effizienz und den Erhalt des Status quo schätzen. Es geht darum, das Risiko durch Kontrolle zu minimieren. Ein sehr starkes Command-and-Control-Umfeld schafft eine Kultur der Abhängigkeit mit einer Belegschaft, die herumsteht und darauf wartet, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.

Schon früh lernen wir, dass manche Dinge „so sind, wie sie sind, einfach weil sie so geworden sind“, manchmal trotzen der Logik. Wir beginnen unsere Karriere oft damit, dass wir nach diesen logischen Trotzern fragen. Wir können sogar versuchen, sie zu ändern, nur um festzustellen, dass sie zu tief in der Unternehmenskultur verankert sind. Wir lernen, dass es belohnt wird, die Tradition aufrechtzuerhalten und den Prozess nicht in Frage zu stellen. Wie motiviert man also eine Belegschaft, die darin indoktriniert wurde, „das ist die Art und Weise, wie die Dinge hier in der Gegend gemacht werden“ aufrechtzuerhalten, nach einem besseren Weg zu suchen, die Dinge zu tun? Dies geschieht zum großen Teil durch die Anwendung solider Change-Management-Prinzipien. Rx muss die bestehende Kultur einer Organisation berücksichtigen, bevor sie auf eine Änderung dieser Kultur hinarbeiten kann. Der erste Schritt in diesem Prozess besteht darin, sich mit den bestehenden Systemen, Strukturen und Führungsstilen zu befassen, die die Aufrechterhaltung des Status quo unterstützen. Indem Sie diese Hebel erzwingen, können Sie damit beginnen, Ihr Unternehmen in ein Unternehmen zu verwandeln, das Effizienz UND Effektivität lebt, schläft und atmet.

Drei Faktoren zur Reduzierung der Variation
Die Implementierung von Rx beinhaltet das Re-Engineering von Prozessen – das Eliminieren nicht wertschöpfender Arbeiten – sowie die Integration und Standardisierung von Prozessen über Funktionsgrenzen hinweg. Diese technische Herausforderung lässt sich leicht mit Intelligenz und Fleiß lösen.

Die größere Herausforderung besteht jedoch darin, die Prozessvariation durch die Personen zu reduzieren, die mit der Ausführung der neuen Prozesse betraut sind. In den meisten Unternehmen gibt es beispielsweise Leistungsunterschiede von Person zu Person und von Schicht zu Schicht. Der Fokus auf die Prozessleistung zielt darauf ab, die Amplitude und Häufigkeit von Prozessschwankungen zu reduzieren.

Six-Sigma-Methoden helfen, die Streuung auf 0,1 zu reduzieren – d. h. eine Leistung innerhalb der Toleranz von 99,9 Prozent der Zeit. Typischerweise ist in unserem System der Mensch die Komponente mit der höchsten Variationsbreite. Ein Six-Sigma-Niveau der menschlichen Leistungsvariation wird selten über längere, nachhaltige Zeiträume erreicht. Das Beste, was mit menschlichem Verhalten erreicht und aufrechterhalten werden kann, ist Three Sigma – d. h. die Einhaltung von Leistungsstandards in mehr als 95 Prozent der Fälle. Es gibt drei Faktoren, die dazu beitragen können, diesen Standard zu erreichen:Auswahl, Ausbildung und Führung.

1. Auswahl. Suchen Sie im Auswahlprozess nach Menschen mit der richtigen Einstellung. Eine positive Einstellung führt zum Erfolg. Wenn Sie Personen mit der richtigen Einstellung nicht überprüfen und auswählen können, sollte Ihre Organisation daran arbeiten, die richtigen Einstellungen zu treffen. Dies ist schwieriger und wird mehr Zeit in Anspruch nehmen, aber es kann mit einer soliden und konsequenten Führung erreicht werden, die sich die Zeit nimmt, um auf die menschlichen Bedürfnisse und Probleme einzugehen, die in herausfordernden, dynamischen Umgebungen auftreten. Allzu oft wird ein Managementansatz der Effizienz verfolgt, um Zeit und Geld zu sparen. Das Nettoergebnis ist ein höherer Aufwand, da immer mehr menschliche Leistungsprobleme aus unerfüllten Bedürfnissen und mehreren Kräften entstehen, die Menschen gleichzeitig in mehrere Richtungen treiben.

In jeder Organisation gibt es diejenigen, die die Notwendigkeit von Veränderungen leicht erkennen und das Konzept von Rx schnell verstehen. Sie erkennen die Vorteile für die Organisation und für sich selbst. Dies sind die Personen, die am besten für die Implementierungsteams geeignet sind. Es ist einfach, Menschen mit der richtigen Einstellung zu identifizieren. Wenn Sie sich zwischen einer hochqualifizierten Person mit einer konformen Einstellung und einer weniger qualifizierten Person, die sich für die Veränderungsinitiative engagiert, entscheiden müssen, wählen Sie zuerst die Einstellung. Menschen mit der richtigen Einstellung werden die Energie haben zu lernen und nach Erfolg zu streben.

2. Schulung. Wenn Sie die richtigen Personen für die Umsetzung ausgewählt haben, geben Sie ihnen die für den Erfolg erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Das Training erreicht dies auf zwei Arten. Erstens bietet es dem Teammitglied die technische Fähigkeit, Prozessänderungen vorzunehmen und die erforderlichen Leistungsmaßnahmen zu implementieren, die eine höhere Zuverlässigkeit der Ausrüstung ermöglichen. Zweitens bietet es neues Wissen und Einblicke in eine bessere Vorgehensweise, damit Änderungen an bewährten Verfahren leichter akzeptiert werden.

Perspektivwechsel oder Paradigmenwechsel lassen sich am besten durch Aus- und Weiterbildung erreichen. Aus unserem Hintergrund, unseren Erfahrungen und Informationen wird ein Paradigma gebildet. Informationen sind eine Variable, die wir kurzfristig kontrollieren können. Bemühen Sie sich mithilfe des „See-Do-Get“-Change-Modells von Steven Covey, die Ergebnisse zu ändern (Get), indem Sie das Verhalten der Menschen ändern (Do). Der effektivste Weg, das Verhalten zu ändern, besteht darin, die Art und Weise zu ändern, wie Menschen die Welt wahrnehmen (siehe). Um die Sichtweise eines Menschen auf die Welt zu ändern, bedarf es neuer Informationen, die sowohl relevant als auch situationsgerecht sind. Bewusstseinsbildung kann kulturbestimmende Verhaltensweisen verändern.

3. Führung. Führung ist der wichtigste Faktor, um die Schwankungen der menschlichen Leistung in Organisationssystemen zu reduzieren. Eine gute Führungskraft beeinflusst andere, um ihre Ziele und die Ziele der Organisation zu erreichen. Dies ist der Punkt, an dem Organisationen oft zu kurz kommen, wenn sie versuchen, Rx zu erreichen. Der Mangel lässt sich am besten in Bezug auf Effizienz vs. Effektivität erklären. Im Hinblick auf das menschliche Verhalten ist es absolut notwendig, effektiv zu sein. Führungskräfte müssen sich Zeit für die Kommunikation nehmen, damit die Erwartungen klar sind und die emotionalen und politischen Bedürfnisse des Teams erfüllt werden.

Hier liegt die Dichotomie. Die meisten Vorgesetzten werden aufgrund guter fachlicher Fähigkeiten, die leicht an der Erreichung bestimmter Leistungsziele gemessen werden können, in ihre Vorgesetztenpositionen eingesetzt. Wirklich gute Problemlöser schlüpfen in Rollen mit erhöhter Verantwortung. Ein guter Problemlöser ist effizient und versucht, Ergebnisse mit minimalen Auswirkungen auf die Organisation zu erzielen. Beim Umgang mit der menschlichen Komponente unseres Systems geht die Tendenz dahin, effizient zu sein – im rationalen Bereich zu arbeiten. Den Leuten wird gesagt, dass sie etwas tun sollen, einfach weil es Sinn macht und ein positives Ergebnis haben wird.

Diese guten Problemlöser verwenden die effizientesten Kommunikationsmittel wie E-Mail und Websites, vorausgesetzt, dass jeder die Informationen nicht nur liest, sondern auch versteht, akzeptiert und sich für das gewünschte Ergebnis einsetzt. Dies ist häufig nicht der Fall. Es gibt oft unterschiedliche Auffassungen oder überhaupt kein Verständnis dafür, was die Organisation zu tun versucht. Das Ergebnis ist eine große Bandbreite an Verständnis und Erwartungen.

Es gibt zwei weitere Arenen, die Führungskräfte ebenfalls verwalten müssen – die affektive (emotionale) Domäne und die politische Domäne. Der emotionale Aspekt wird oft vernachlässigt. Die Leute kontrollieren ihre Emotionen nicht an der Tür, wenn sie zur Arbeit kommen. Das „was für mich drin ist“ ist nicht immer offensichtlich oder logisch. Die Bedürfnisse der Menschen variieren von Aufgabe zu Aufgabe und von Situation zu Situation. Wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden, treten Leistungsschwankungen auf. Auch der politische Aspekt des Wandels muss thematisiert werden. Die Menschen wollen wissen, was von ihnen erwartet wird und was sie von ihren Führungskräften erwarten können. Sie müssen neue Rollen, Autorität und Verantwortung verstehen und verstehen, wo sie hingehören.

Die Natur der nichttechnischen Seite
Die meisten Organisationen sind mit funktionalen Silos ausgestattet, von denen jede ihre eigenen Ziele, Anreize und Maßnahmen hat. Prozesse werden in jedem Silo fragmentiert und versteckt, um vom Silobesitzer verwaltet zu werden. Jeder Silomanager strebt danach, seine oder ihre Ziele zu erreichen und arbeitet oft quer zu anderen Silos, wodurch die Leistung der Organisation als Ganzes suboptimiert wird.

Laut W. Edwards Deming ist „jede Organisation perfekt darauf ausgelegt, die Ergebnisse zu erzielen, die sie erzielt“ und „wenn Sie ein Leistungsproblem haben, geben Sie dem System die Schuld und nicht den Menschen.“ Um signifikante Leistungsverbesserungen zu erzielen, konzentrieren sich Änderungen am „System“ auf Prozess-Reengineering und Prozessintegration – Eliminierung nicht wertschöpfender Schritte im Fluss, Integration von Prozessen über Funktionsgrenzen hinweg und Gestaltung verstärkender Strukturen und Systeme zur Aufrechterhaltung des „Doing Things“ anders." Diese radikale Veränderung einer Organisation lässt sich am besten als Kampf der „Horizontalen“ (Prozesse) vs. der „Vertikalen“ (Silos) definieren.

Rx konzentriert sich auf den Prozess und hat daher einen transformativen Charakter. Es überarbeitet und integriert Prozesse über mehrere Funktionsgrenzen hinweg und erzwingt Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Durch die Implementierung eines Zuverlässigkeitsprogramms werden Arbeitssteuerungsprozesse, Materialmanagement, Zuverlässigkeitstechnik, operative Exzellenz sowie Planung und Terminierung neu gestaltet. Diese Prozesse überschreiten funktionale Grenzen und erfordern radikale Perspektiv- und Verhaltensänderungen, um disziplinierte Prozesse zu schaffen. Dies ist eine erhebliche Herausforderung in einer Organisation mit Legacy-Systemen, die alte Verhaltensweisen verstärken. Die Probleme, die sich aus dieser Art von Initiative ergeben, betreffen immer die Organisation, die Menschen und den Wandel. Hierin liegt die nicht-technische Herausforderung der Implementierung von Rx.

Die Organisation muss sich bemühen, von einer Kultur, in der der Betrieb die Maschinen betreibt und die Wartung sie repariert, wenn sie bricht, zu einer Kultur zu ändern, in der Wartung und Betrieb zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Maschinen bei Bedarf laufen.

Da die Unternehmenskultur über mehrere Funktionen hinweg verändert werden soll, muss die Implementierung von Rx als Geschäftsinitiative mit einer Wartungskomponente positioniert werden. Es erfordert eine aktive Beteiligung und Unterstützung der gesamten Organisation, insbesondere des Betriebs. Zu oft wird es als Wartungsprojekt angesehen, das versucht, Schwachstellen in der Wartungsarena zu verbessern, und der Wartung überlassen wird, um sie zu verwalten. Dieser Ansatz positioniert Rx nicht als Transformationsinitiative. Wenn die Implementierung von Rx an die Wartung delegiert wird, kann dies vom Rest der Organisation als zweitrangig wahrgenommen werden, was die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Implementierung verringert.

Das Re-Engineering und die Integration von Instandhaltungsprozessen über Funktionsgrenzen hinweg, die eine Produktion nach neuen Standards erfordern, muss von den obersten Ebenen der Organisation vorangetrieben werden und die Beteiligung des Betriebs umfassen. Process Reengineering ist eine radikale Veränderung, die dazu führt, dass Prozesse sichtbar und standardisiert werden; Verbreiterung der Arbeitsplätze; Macht verlagert sich an die Front; und die Auflösung von Organisationsgrenzen. Es ist von entscheidender Bedeutung, eine organisationsweite Beteiligung aufzubauen, um enorme Prozessvariationen zu vermeiden, wenn sich Mitarbeiter gegen Veränderungen wehren.

Die Natur des Problems besteht nicht darin, die technische Seite neu zu gestalten, sondern die organisatorischen, emotionalen und politischen Hürden zu überwinden, die Widerstand gegen Veränderungen verursachen. Re-Engineering erfordert radikale Prozessänderungen. Die Prozessleistung zahlt sich aus; Rx ist das Werkzeug. Die technische Seite des Reengineerings und der Etablierung von Key Performance Indicators ist einfacher als die nichttechnische Herausforderung – das Verhalten der gesamten Organisation zu ändern.

Die drei häufigsten Fehler
Die drei häufigsten Fehler bei Organisationen, die versuchen, transformative Leistungsverbesserungsinitiativen zu implementieren, sind unmotivierte Führung, unzureichende Kommunikation und konkurrierende Initiativen. Der Nettoeffekt ist die Unfähigkeit, wirkliche Erfolge zu erzielen und durch ein neues Programm zu ersetzen. Rx wird dann zum neuesten „Geschmack des Monats“.

1. Unmotivierte Führung. Eine nicht engagierte Führung delegiert die Leistungsinitiative an Untergebene. Dies liegt normalerweise daran, dass Führungskräfte glauben, zu beschäftigt zu sein. Es ist von größter Bedeutung, dass die Führung Engagement für das Projekt zeigt, nicht nur Unterstützung. Eine engagierte Führungskraft nimmt sich Zeit, um sich zu beteiligen und den Teilnehmern und der Organisation die Bedeutung der Veränderungsinitiative zu vermitteln. Zu oft versucht das Führungsteam, effizient zu sein und befähigt seine Fokusteams, die notwendigen Veränderungen vorzunehmen. Das Ergebnis ist, dass die Führung verschlüsselte Signale an die Organisation sendet, dass die Veränderung für sie nicht wirklich wichtig ist. Wenn es wichtig und eine strategische Geschäftsinitiative wäre, die das Unternehmen verändern würde, würden sie sicherlich anders handeln. Wird es von der Führung als unwichtig empfunden, wird es für die mit der Umsetzung beauftragten Personen untergeordnet und entsprechend behandelt.

Ein nicht engagiertes Führungsteam verliert den Bezug zu den Hindernissen, denen sich seine Teams gegenübersehen, und es fällt ihm schwer, Empfehlungen für Veränderungen von Fokusteams zu verstehen. Rx setzt Best-Practice-Prozesse ein, die vom Führungsteam verstanden werden können oder auch nicht, wenn es nicht aktiv beteiligt ist. Dies führt in der Regel zu Verzögerungen bei Entscheidungen und bremst die Dynamik des Programms.

Darüber hinaus erstellen Fokusteams eine parallele Organisation innerhalb einer bestehenden Legacy-Organisation. Ein Pilotbereich wird ausgewählt, weil es einfacher ist, alle Variablen zu kontrollieren, die erforderlich sind, um die Prozesse und Metriken im Betatest zu testen, zu stabilisieren und Vorteile aufzuzeigen. Während der Implementierung neuer Prozesse im Pilotbereich sind Fokusteams immer den Pushs und Pulls der Kontrollen der Legacy-Organisation ausgesetzt und sehen sich mehreren konkurrierenden Anforderungen gegenüber.

Dies kann einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg haben und erfordert ein Bewusstsein der Führung, damit sie den Einfluss der alten Organisation dämpfen und den Fokusteams ermöglichen können, die neuen Zuverlässigkeitsprozesse zu stabilisieren und die für eine Erfolgsmeldung erforderlichen Vorteile zu erzielen. Wenn sich die Führung löst, ist die Frustration der Teammitglieder groß, wenn sie auf die Kräfte des alten Systems reagieren, während sie versuchen, eine neue, parallele Organisation aufzubauen. Während die Verzögerungen andauern, geht die Dynamik verloren und das Engagement des Teams lässt zur Entmutigung nach. Mit festgefahrenen Segeln und neuen Initiativen am Horizont verlieren die aktuellen Bemühungen an Boden und eine unmotivierte Führung wird ein weiterer Faktor, der zum „Geschmack des Monats“-Syndroms beiträgt.

2. Keine Kommunikation. Der kritischste Aspekt der nichttechnischen Seite der Umsetzung einer Rx-Initiative ist die Bereitstellung von Informationen darüber, warum die Organisation das Projekt durchführt:Wie die Änderung aussehen wird, wie sich die Verbesserung der Zuverlässigkeit auf jeden Einzelnen auswirken wird, was von jedem erwartet wird und was er von der Führung der Organisation erwarten sollte.

Normalerweise unterschätzen technische Problemlöser den Wert der Informationsübermittlung an das Unternehmen. Die Tendenz besteht darin, zu warten, bis ein Erfolg vorliegt und Key Performance Indicators vorhanden sind, die Verbesserungen und Renditen anzeigen, die den Business Case unterstützen. Dies ist im Re-Engineering-Prozess zu spät. Ohne Informationen wachsen Ungeduld und Unzufriedenheit und der Schwung kann verloren gehen.

Die Erwartungen sowohl der leitenden Manager als auch der Mitarbeiter an vorderster Front müssen gemanagt werden, um die Dynamik aufrechtzuerhalten und eine kritische Masse aufzubauen. Die effektivste Methode dafür ist die regelmäßige Bereitstellung von Informationen, die die vier Fragen im ersten Absatz beantworten, sowie den Status des Projekts – was die Fokusteams in dieser Woche erreicht haben und was in der nächsten Woche erwartet wird – mit anderen Worten , den Projektstatus und den Fortschritt in Richtung Meilensteinerreichung. Die Vorteile des Re-Engineering werden erst realisiert, wenn die Prozesse im Einsatz und stabilisiert sind. Außerdem sind die Prozessvorteile und die Gesamtanlageneffektivität nur auf den Pilotbereich beschränkt, und die vollständigen Renditen für den Geschäftsfall werden erst realisiert, wenn die Prozesse auf die gesamte Organisation skaliert werden. Es ist zu spät, bis zu diesem Punkt im Rx-Projekt zu warten, um den Status zu kommunizieren.

3. Konkurrierende Initiativen. Alle anderen Initiativen zur Leistungsverbesserung können auf der Grundlage von Rx aufgebaut werden. Es ist unmöglich, andere Verbesserungen der Prozessleistung zu erzielen, wenn die Maschinen unzuverlässig sind. Dementsprechend ist eine Rx-Initiative eine strategische Geschäftsinitiative, die die Organisation – insbesondere die Kultur – verändert. Das Projekt konkurriert oft mit anderen Initiativen zur Leistungssteigerung und Lieblingsprojekten in der gesamten Organisation um die Aufmerksamkeit und Ressourcen der Führungskräfte.

Das Führungsteam muss diese Initiativen integrieren und ausrichten. Wo dies nicht möglich ist, müssen die Executive Sponsors Prioritäten setzen und die Hindernisse für die Verlässlichkeit beseitigen. Zu oft versäumt es die Führung, Prioritäten zu setzen, die Organisation versucht, alle Initiativen auf einmal umzusetzen, und keine davon gelingt.

Der „Go-Live“ in einem Pilotbereich steht vor der einzigartigen Herausforderung, als Parallelorganisation zu laufen. Es muss die Herausforderung meistern, neue Prozesse und Systeme in einem kleinen Bereich zu implementieren, der von den Legacy-Prozessen und -Systemen umgeben ist. Die Legacy-Organisation wird die Ressourcen, die das Pilotprojekt implementieren, anziehen, da sie aufgefordert werden, auf reaktive Notfälle und andere Prioritäten zu reagieren, die von den Legacy-Organisationsfunktionen festgelegt wurden. Das Führungsteam muss oft als Dämpfer zwischen der Legacy-Organisation und der Pilotimplementierung fungieren.

Sechs wichtige taktische Antworten

1. Positionieren Sie Rx als strategische Geschäftsinitiative, die das Unternehmen verändern wird. Dieser Ansatz sollte alle Funktionsmanager als Erfolgstreiber einbeziehen. Die Zurückweisung der Implementierung auf die Instandhaltung allein sendet das Signal, dass es sich um ein Instandhaltungsprojekt handelt und der Rest der Organisation sich den überarbeiteten Prozessen widersetzt.
   
   
2. Stellen Sie eine starke, leidenschaftliche und engagierte Führung bereit. Binden Sie die Ressourcen ein und beseitigen Sie die Barrieren, die unweigerlich auftauchen, wenn Prozesse überarbeitet und über Unternehmensgrenzen hinweg integriert werden.
   
   
3. Ein starkes Projektmanagement bieten. Eine Rx-Implementierung entspricht einem Kapitalverbesserungsprojekt und sollte entsprechend behandelt werden. Es erfordert versierte Fähigkeiten in der Projektmanagement-Methodik, die vom Project Management Institute im Wissensschatz des Projektmanagers festgelegt wurden, insbesondere in den Bereichen Kommunikation, Risikomanagement und Earned Value Management.
   
   
4. Stellen Sie während des gesamten Projekts eine starke Kommunikation bereit. Die grundlegendste Strategie für das Änderungsmanagement besteht darin, den Informationsfluss aufrechtzuerhalten. Kommunizieren Sie sowohl den Status des Projekts als auch den Status der erzielten Vorteile. Erklären Sie „Warum“, „Was“, „Auswirkung“ und „Erwartungen“. Antizipieren Sie Bedürfnisse, bereiten Sie Informationen vor und stellen Sie sie entsprechend bereit, um die Erwartungen auf allen Ebenen der Organisation zu bewältigen. Das Fehlen von Informationen erzeugt Ungeduld und falsche Wahrnehmungen, die den Erfolg des Projekts erheblich beeinträchtigen können.
   
   
5. Stellen Sie angemessene Schulungen bereit, um die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fähigkeiten zur Durchführung der Neugestaltung sicherzustellen. Vermeiden Sie den Drang, „effizient“ zu sein und die Zeit für das Training zu verkürzen. Stellen Sie andererseits sicher, dass das Training von guter Qualität ist, einen Mehrwert bietet und die gewünschten Ergebnisse erzielt.
   
   
6. Unterschätzen Sie nicht die menschliche Seite der Gleichung. Die nicht-technischen Herausforderungen sind die schwierigen Herausforderungen. Seien Sie auf die Organisation, die Menschen und die Veränderungsprobleme vorbereitet, die bei der Implementierung von Rx unweigerlich auftreten.

Zusammenfassung
Die meisten Organisationen sind heute funktionale Organisationen mit fragmentierten Prozessen, die in den verschiedenen Funktionen verborgen sind. Leistungsverbesserungen wie Rx bieten dramatische Leistungsänderungen, indem sie sich auf die Neugestaltung von Prozessen und die Integration über Funktionsgrenzen hinweg konzentrieren. Prozesse werden sichtbar und standardisiert, Arbeitsplätze werden breiter, organisatorische Grenzen fallen, Macht rückt an die Front und Informationen werden geteilt. Dies ist eine tiefgreifende Veränderung, und sie wird einen tiefgreifenden Widerstand gegen Veränderungen erzeugen.

Die Organisation muss sich der Art des Problems bewusst sein, das Rx Reengineering zu lösen versucht, und es als strategische Geschäftsinitiative annehmen, die die Organisation – insbesondere ihre Kultur – verändern wird. Dies erfordert eine starke, engagierte und sichtbare Führung, Kommunikation, Ressourceneinsatz und den Abbau von Hindernissen, die einer erfolgreichen Umsetzung im Wege stehen.

Um den Wandel aufrechtzuerhalten, müssen neue Systeme eingeführt werden, die Anreize für die neue Art der Geschäftstätigkeit und Abschreckung für die Rückkehr zu alten Geschäftsweisen bieten. Die alte, veraltete Organisation und Systeme müssen systematisch abgebaut werden.

Die wirklich herausfordernden Probleme, die während eines Rx-Reengineering-Aufwands auftreten, betreffen Organisationen, Menschen und transformative Veränderungen. Durch die Lösung nichttechnischer Probleme werden Prozesstreue, höhere Anlagenzuverlässigkeit und Gesamtfertigungsqualität erreicht.

Über den Autor:
Mike Aroney hat fortgeschrittene Abschlüsse in Organisationspsychologie, Erwachsenenbildung und Betriebswirtschaft und ist leitender Berater bei Life Cycle Engineering mit den Schwerpunkten Change Management, Geschäftsprozess-Reengineering, Arbeitssteuerung und Implementierung von Informationsmanagementsystemen. Mike leitete umfangreiche Bemühungen zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen zur Unterstützung von Enterprise-Resource-Planning-Implementierungen mit People Soft-, Lawson- und SAP-Anwendungen für zwei globale Unternehmen mit 21.000 und 36.000 Endbenutzern. Mikes Ansatz für das Änderungsmanagement hat zu erheblichen Veränderungen in der Unternehmenskultur geführt, die die Leistungsverbesserungen, die durch die Prozessintegration von Reliability Excellence ermöglicht werden, aufrechterhalten. Zu diesen Strategien gehören Training, Kommunikation, Balanced-Scorecard-Leistungsmessungen, Veranstaltungen zur schnellen Verbesserung, Coaching und Mentoring für Führungskräfte sowie die Neugestaltung der Organisation. Er kam im Jahr 2000 als stellvertretender Direktor und Hauptberater zu Life Cycle Engineering. Für weitere Informationen besuchen Sie www.LCE.com oder rufen Sie 843-744-7110 an.