Wie man als Produktmanager das Wachstum steuert

Der Job eines Produktmanagers kann selbst in den reifsten Unternehmen eine Herausforderung darstellen. Aber wie steuert man das Wachstum in einem schnell erfolgreichen Unternehmen?

Wenn das Geschäft boomt, ergeben sich neue Herausforderungen, um Funktionen schneller auf den Markt zu bringen, schnell zu skalieren und Ihre Produkte von Mitbewerbern abzuheben. Wie steuern Sie das Wachstum als Produktmanager?

Im Rahmen ihrer Webinar-Reihe organisierte ProductPlan ein Online-Panel, um genau dieser Frage nachzugehen. Ich habe mich sehr gefreut, zusammen mit ProductPlan-Mitbegründer Jim Semick und meinem Freund und Mentor Rich Mironov an dem Webinar teilzunehmen.

Ich habe Rich vor kurzem für meinen IoT Product Leadership Podcast interviewt und wir hatten ein tolles Gespräch über die Produktstrategie. Ich war aufgeregt, wieder mit ihm zu sprechen – diesmal über Wachstum.

Klicken Sie hier, um die Aufzeichnung des Webinars anzusehen.

Vielen Dank an Jim und Rich für dieses engagierte Panel. Und ein besonderer Dank geht an Andre, Ben und den Rest des ProductPlan-Teams für die Organisation und Durchführung einer so reibungslosen Veranstaltung!

Wachstum steuern – Schlüsselfragen

Das Tolle an diesem Webinar ist, dass die Fragen direkt aus dem Publikum kamen. Nachdem wir Hunderte von Fragen im Voraus erhalten hatten, war es eine Herausforderung, sich zwischen ihnen zu entscheiden – aber wir haben unser Bestes gegeben!

Während des Webinars hatte ich die Möglichkeit, viele meiner Lieblingsfragen zu beantworten, aber für andere war die Zeit knapp. Hier ist meine Meinung zu einigen dieser herausragenden oder unbeantworteten Fragen:

Was ist Wachstum?

Wenn wir darüber nachdenken, wie wir Wachstum steuern können, müssen wir zunächst definieren, was wir unter „Wachstum“ verstehen. Dieser Begriff wird oft überstrapaziert und führt aufgrund mangelnder Klarheit in der Regel zu mehr Verwirrung.

Der erste Schritt besteht darin, zu definieren, welche Art von Wachstum wir meinen. Erst dann können wir über Ziele, Strategien und Kennzahlen sprechen.

Im Webinar diskutieren wir verschiedene Wachstumsfelder. Hier sind einige der häufigsten.

• Umsatz
• Gewinn
• Benutzer
• Markterweiterung
• Adoption

Der Schlüssel besteht darin, ein klares Verständnis davon zu haben, auf welche Art von Wachstum Sie sich als nächstes konzentrieren werden und wie Sie Ihren Erfolg messen können, damit Sie mit Ihrem Team an einer Produktstrategie arbeiten können, um Ihre Ziele zu erreichen.

Egal, ob Sie eine Umsatzsteigerung von 10 % oder 1000 % anstreben, der erste Schritt besteht darin, dieses Ziel, eine Kennzahl und einen Plan zu definieren, um dieses Ziel zu erreichen.

Hardware und Software haben unterschiedliche Entwicklungszeitpläne. Auf welche Herausforderungen und Ansätze sind IoT-Anbieter gestoßen, wenn sie ein schnelles Wachstum verzeichnen?

Die Verwaltung von Software- und Hardware-Zeitplänen ist ein sehr häufiges Problem, mit dem IoT-Unternehmen konfrontiert sind. Die Herausforderung besteht darin, dass Sie nur so schnell sein können wie das langsamste Element in Ihrer Wertschöpfungskette, und das ist normalerweise die Hardware.

Die Entwicklung und Herstellung von Hardware dauert nicht nur länger, sondern auch die Herstellung und der Einsatz im Feld. Produktteams müssen planen, damit der Lebenszyklus der Hardwareentwicklung nicht zum Engpass des End-to-End-Produkts wird.

Hier sind zwei mögliche Ansätze, um Hardwareengpässe zu vermeiden.

Konzentrieren Sie sich auf eine robuste Build-vs-Buy-Strategie:

In der Anfangsphase Ihres Produkts ist es möglicherweise wichtiger, Ihr Konzept mit so vielen Kunden wie möglich zu validieren, als ein fertiges und perfekt poliertes Stück Hardware zu haben.

In diesem Szenario könnten Sie von einer soliden Build-vs-Buy-Strategie profitieren, damit Sie mit so viel Standard wie möglich starten und testen können. Sobald Sie die Markttauglichkeit gefunden haben und mit dem Wachstum beginnen, können Sie sich auf den Aufbau Ihrer proprietären Hardware konzentrieren, um Größe oder Kosten zu reduzieren.

Integrieren Sie jetzt Hardwarefunktionen, die Sie in Zukunft verwenden werden:

Planen und bauen Sie von Anfang an zusätzliche Funktionen in der Hardware, die Sie in Zukunft nutzen können. Auf diese Weise „nimmst du den Hit“ der Hardware nur einmal. Wenn das Unternehmen dann bereit ist, neue Funktionen einzuführen, können Sie dies tun, indem Sie nur die Software aktualisieren.

Ein Beispiel für diesen Ansatz können Sie in Teslas Autos sehen. Sie wussten, dass der Aufbau der Hardware am längsten dauern würde und dass es schwierig sein würde, sie mit neuen Funktionen nachzurüsten, sobald die Fahrzeuge im Feld waren. Sie fügten allen ihren Modellen zusätzliche Funktionen wie Autopilot-Funktionen hinzu, auch wenn diese Funktionen noch nicht aktiviert waren, weil die Software noch nicht bereit war.

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Sobald ihr Ingenieursteam eine funktionierende Version der Software hatte, konnten sie diese mithilfe einer Over-the-Air-Update-Funktion auf die Autos übertragen. Und da die Fahrzeuge (d. h. die Hardware) bereits über alle Sensoren und Rechenleistung verfügten, die für den Autopiloten erforderlich sind, konnten sie alle ihre Autos durch reines Software-Upgrade nachrüsten.

Wie rechtfertigt man am besten den Einsatz weiterer Produktmanager, wenn die Produktlinien innerhalb eines Unternehmens wachsen?

Für Unternehmen ist es leicht zu verstehen, dass sie ein größeres Entwicklungsteam benötigen, um mehr aufzubauen, aber manchmal ist es für sie schwieriger zu verstehen, dass auch das PM-Team wachsen muss, um dieses Wachstum zu unterstützen.

Der beste Weg, um mehr PMs zu rechtfertigen, besteht darin, sie so zu formulieren, dass das Führungsteam sie versteht. Das bedeutet, den Business Case aufzustellen, dass der einzige Weg, das Wachstum aufrechtzuerhalten, darin besteht, in ein PM-Team zu investieren, das die zusätzliche „Produktarbeit“ bewältigen kann, die erforderlich ist, um mit diesem Wachstum Schritt zu halten. Andernfalls wird das Produktteam zum Flaschenhals!

Wenn Ihr Produkt beispielsweise wächst, benötigen Sie Unterstützung für interne Tools, ein größeres Vertriebsteam, ein bedeutenderes Ökosystem von Partnern und Anbietern usw. Ganz zu schweigen davon, dass Wachstum normalerweise mit der Expansion in neue Branchen und Regionen einhergeht, was erfordert bedeutende Produktarbeit, um erfolgreich zu sein.

Wie Rich im Webinar erwähnte, kostet ein Scrum-Team das Unternehmen rund 1 Million US-Dollar pro Jahr. Bei diesem Investitionsvolumen ist es sinnvoll, Scrum-Teams mit Produktmanagement-Unterstützung auszustatten, um sicherzustellen, dass die Entwicklungsarbeit auf Strategie- und Kundeneinblicken basiert.

Was ist die größte Herausforderung bei der Förderung des Wachstums, insbesondere in einem Startup-Umfeld?

Die größte Herausforderung für ein wachstumsorientiertes Startup besteht darin, den Fokus zu behalten. Während das Unternehmen daran arbeitet, Markttauglichkeit zu finden, ist es sehr verlockend, dem nächsten glänzenden Objekt nachzujagen, das die nächste Wachstumsstufe verspricht.

Wie Jim im Webinar erwähnte, müssen Unternehmen den Fokus behalten und alle Teams auf die aktuelle Strategie ausrichten. Wenn sich vielversprechende Gelegenheiten ergeben und diese nicht mit der Strategie übereinstimmen, sollte der Produktmanager Flagge zeigen und dafür plädieren, diesen Weg nicht zu verfolgen.

Dies kann schwierig sein, wenn einflussreiche Führungskräfte (z. B. der VP of Sales) diese neue Chance beharrlich nutzen, aber diese Disziplin ist für Unternehmen erforderlich, um das Wachstum zu steuern.

Weitere Fragen, die wir im Webinar beantworten

• Welche Hindernisse stehen Produktmanagern gegenüber, wenn ein Unternehmen schnell wächst?
• Welche Herausforderungen treten zwischen dem Produktmanager und dem Führungsteam auf, wenn das Wachstum beginnt?
• Wie sollten Produktmanager während des schnellen Wachstums aktuelle Benutzerbedürfnisse mit neuen Benutzern ausgleichen?
• Was ist der beste Weg, um Investitionen zwischen Wachstumsinitiativen und dem Erhalt des Produkts am Laufen zu halten?
• Wie balancieren Sie Feedback, wenn Sie eine breite Palette von Kunden und somit Meinungen darüber haben, wohin das Produkt gehen soll?
• Welche Strategien oder Taktiken würden Sie einem Produktmanager für das Wachstum empfehlen?
• Ist die Zusammenstellung eines 6-Monats-, 3-Jahres-, 5-Jahres-Plans usw. bei der Skalierung in einer SaaS-Organisation hilfreich?
• Wenn Sie wachsen, wird der inkrementelle Nutzen neuer Funktionen weniger Auswirkungen haben. Wie passen Sie Ihren Priorisierungsprozess an?
• Wie entscheiden Sie, wann "was Kunden wollen" oder "was ist das Beste, aber sie wissen es nicht"?