2020 COVID-19 Impact: Trends, Herausforderungen & Zukunftseinblicke – Teil I

Lockdown, Lieferkettenunterbrechung und das Aufkommen virtueller Arbeitsschichten betonen die Notwendigkeit von Innovation, Unternehmertum und Autonomie.

Der COVID-19-Lockdown und die Schließung von Unternehmen und Behörden ist ein Mega-Event – und noch wichtiger: Es verursacht megakulturelle Trends, die uns für viele Jahrzehnte verändern werden. Dies ist ein zweiteiliger Artikel über sowohl kulturelle Herausforderungen als auch Technologiechancen, die aus diesen ungewöhnlichen Zeiten in unserer Geschichte erwachsen.

Die Krise zwingt uns, Herausforderungen und Trends 2020 im Post-COVID-19-Zeitalter neu zu denken und auszurichten. Beispiele prä-COVID-19-Trends:

• KI zur Emotionserkennung
• Self-Driving Edge Computing für Internet of Things
• Interoperabilität in Blockchain-Protokollen
• Automation, die die Belegschaft umformt

Während diese wichtig und wirkungsvoll sind, verursacht COVID-19 Mega-Shifts – besonders in den Kulturen von Startups wie auch etablierten Unternehmen.

Hier in Teil I: Enterprise-in-Motion Anti-Fragilität und das Wiederauftauchen des virtuellen Unternehmens. Teil II wird tiefer in die post-COVID-19 Technologie-Trends eintauchen – besonders Additive Manufacturing, Blockchain, KI, IoT und Automation und deren Auswirkungen auf End-to-End-Wertschöpfungsketten wie Supply Chain.

COVID-19 Enterprise-In-Motion Anti-Fragilität

Die COVID-19-Pandemie ist ein Black-Swan-Event par excellence – auch wenn einige diese Charakterisierung bestreiten. Noch wichtiger: Der Autor von Black Swan – Nassim Nicholas Taleb – hat eine ebenso überzeugende Perspektive in Antifragile – Things That Gain from Disorder. Hier ist, was er über Anti-Fragilität sagt, was so relevant ist: „Unternehmertum ist eine riskante und heroische Aktivität, notwendig für Wachstum oder sogar das bloße Überleben der Wirtschaft.“ Volle Zustimmung.

Wir stehen vor beispielloser Unordnung. Wir brauchen heroische Aktivitäten. Einige Organisationen sind in existenzieller Gefahr. Andere werden gedeihen und stärker hervorgehen. COVID-19 beschleunigt Experimentieren, Bereitstellen oder Aufgeben alter Organisationsstrukturen mit mutigen, innovativen alternativen Kulturen und Lösungen auf allen Organisationsebenen.

Schon 2019 war klar: Technologischer Fokus und inkrementelle Veränderung reichen nicht. Ein MIT Sloan & Deloitte-Artikel brachte die kulturellen Herausforderungen auf den Punkt: „Die Geschichte des technologischen Fortschritts im Business ist übersät mit Beispielen von Unternehmen, die sich auf Technologien konzentrierten, ohne in organisatorische Fähigkeiten zu investieren, die deren Wirkung sicherstellen. In vielen Unternehmen (scheitern sie) klassisch, weil Erwartungen nicht erfüllt wurden – Organisationen änderten weder Mindsets noch Prozesse und bauten keine Kulturen, die Wandel förderten.“

Wir erleben nun, wie viele Branchen – Hersteller, Pharmaunternehmen, Restaurants – sich für COVID-19-Produkte und -Services in beispielloser Geschwindigkeit neu definieren und reorganisieren. Auch innovative Startups richten ihre Services angesichts der COVID-19-Beschränkungen neu aus.

GM Fahrzeuge zu Beatmungsgerät-Produktion

Jetzt mehr denn je müssen Unternehmen in Bewegung sein. Was ist das „Enterprise-In-Motion“? Kurz: Ein Unternehmen, das kulturelle Transformation beginnt und Technologie nutzt, um kontinuierlich zu innovieren, während es inkrementell greifbare Ergebnisse demonstriert. Gesetze der Unternehmens-„Physik“ wirken. Unternehmen, die die „Bewegungs“-Reise antreten, stoßen auf Widerstand – besonders am Anfang: Das Trägheitsgesetz gilt auch für Unternehmen. Mit angemessener Priorisierung und Fokus auf Ergebnisse kann das Unternehmen beschleunigen und beispiellose Geschwindigkeiten mit kontinuierlicher Bewegung erreichen.

Im COVID-19-Zeitalter ist es keine Option mehr, Enterprise-In-Motion zu sein – keine weitere Executive-Imperative mit wenig oder keiner Wirkung. Es ist eine Notwendigkeit fürs Überleben.

Unternehmen müssen in Operationen, Produkten, Services und Kundenerfahrungsoptimierungen innovieren. Zusätzlich zur Responsivität gegenüber dem zunehmend anspruchsvollen digitalen Kunden mitten in einer Pandemie muss das Unternehmen unternehmerisch sein durch Innovationsmethoden wie Design Thinking, digitale Technologien nutzend, die seine Bewegung antreiben.

Das Enterprise in Motion kann auch autonom sein. Als komplexes System, das von adversen Ereignissen betroffen ist, können im COVID-19-Zeitalter die vielen Ausnahmen, impliziten kulturellen Verhaltensweisen und automatischen Selbstoptimierungs- und Selbstheilungs-Reaktionen enorme Vorteile für das Enterprise-In-Motion bieten.

Im Post-COVID-19-Zeitalter müssen pragmatische kulturelle und organisatorische Innovationen Hand in Hand gehen mit digitalen Technologie-Enablern, um das Unternehmen auf potenziell neue Level zu heben.

Das Mantra „fail fast but succeed faster“ braucht jetzt auch „lockdown fast but innovate & recuperate faster“.

Wiederauftauchen des virtuellen Unternehmens

Die COVID-19-Krise ist sowohl Gefahr als auch Chance. Innovation und Unternehmertum, die kontinuierlich, in Bewegung und autonom sind, werden sowohl Startups als auch etablierte Organisationen machen oder brechen.

Organisationen und Unternehmen aller Größen werden auch „virtuell“

Der Begriff „virtuelle Unternehmen“ existiert seit langem, und in gewisser Weise konzentrieren sich die meisten IT-Bemühungen darauf, einige Merkmale virtueller Unternehmen zu realisieren – oft ohne sie als solche zu erkennen oder zu benennen.

Es gibt viele Konnotationen zu virtuellen Organisationen. Virtualität hat mehrere Bedeutungen und Dimensionen. Hier sind einige Dimensionen des Virtuellen, die im Post-COVID-19-Zeitalter kritisch geworden sind. Es gibt weitere.

• Virtuelle Welten: Konzepte wie Virtuelle Ausstellungen, Virtuelle Einkaufszentren, Virtuelle Museen oder Virtuelle Schulen erfassen diese Dimension. Diese Welten existieren nicht physisch. Sie werden erstellt und typischerweise über Webbrowser zugänglich. In gewisser Weise bewegen sich vollständig angepasste Portale in diese Richtung. Aktuelle virtuelle Welten sind raffinierter als Portale. Viele Museen wie der Pariser Louvre und das Smithsonian bieten jetzt virtuelle Touren – beeindruckend.

• Virtuelle Meetings und virtuelle Präsenz: Eine weitere gängige Bedeutung ist die Vorstellung virtueller Präsenz. Virtuelle Büros sind das häufigste Beispiel. Live-Social-Channels wie YouTube und Facebook sowie Plattformen und Tools wie Cisco WebEx, Microsoft Teams und Zoom sind explodiert. Individuen, verschiedene Rollen und Anwendungen können virtuell arbeiten, interagieren und an Meetings teilnehmen. Sogar Spätabend-Comedian Conan O'Brien zoom-bombte kürzlich einen internen TIBCO-Conference-Call – vermutlich weil er die Wichtigkeit virtueller Präsenz versteht.

• Virtual Reality und Augmented Reality haben während der Pandemie zugenommen. Neben Binge-Watching bei Netflix und Amazon Prime sahen VR-Spiele einen massiven Anstieg. Die Interaktion von Akteuren oder Konsumenten ist sehr dynamisch und so nah an der Realität wie möglich durch hochrealistische VR-Produkte wie Oculus Quest. Im COVID-19-Zeitalter reichen Anwendungen über Spiele hinaus in Bereiche wie virtuelle wissenschaftliche Erkundungen, Sport und Training. Beispiel: Beat Saber kann ein effektives, spaßiges Cardio-Training für viele Nutzer bieten.

Mehr denn je betonen Lockdown, Lieferkettenunterbrechung und das Aufkommen virtueller Arbeitsschichten die Notwendigkeit von Innovation, Unternehmertum und Autonomie – besonders durch Herausforderung archaischer hierarchischer Organisationsstrukturen hin zu mehr Dezentralisierung und Innovationsermächtigung an den „Rändern“. Die Wirkung, besonders durch den Erfolg der Virtualität, wird in vielen Unternehmen für viele Jahre spürbar sein. Wir werden nicht einfach zwischen „real“ und „virtuell“ hin- und herschalten. Wahrscheinlicher: Viele Unternehmen werden innovieren und bewerten, was funktionierte und was repriorisiert werden könnte. Als komplexes, gut koordiniertes, intelligentes System muss ein Unternehmen alle operativen Aktivitäten orchestrieren, aber auch kontinuierlich verschiedene Geschäftsmodelle vorhersagen und innovieren. Dazu gehören virtuelle Operationen – einschließlich virtueller Kundenbesuche, virtueller Konferenzen und virtueller Erlebnisse mittels VR und AR.

In Teil II diskutieren wir die Post-COVID-19-Auswirkungen von Additive Manufacturing, Blockchain, KI, IoT und Automation.