Blitzscaling: Rasantes Wachstum für Ihr Startup meistern

Chris Yeh, Tech-Unternehmer, Startup-Mentor und Autor, lädt Sie ein, sich vorzustellen, Sie stünden an der Spitze eines Unternehmens, das vor schwindelerregendem Wachstum steht – eine 50-fache Mitarbeitersteigerung und 300-fache Umsatzsteigerung innerhalb der nächsten drei Jahre. Und er fragt: „Wären Sie begeistert oder ängstlich?“

Man kann annehmen, dass Jeff Bezos „begeistert“ wählte. Denn Yeh bezog sich auf Amazon.com, dessen Umsätze zwischen 1996 und 1999 explodierten, auf dem Weg zum zweitgrößten Marktwert der Welt – 777,8 Milliarden Dollar – letztes Jahr.

Die Geschichte von Amazons atemberaubendem Wachstum, involvierend Jahre konsekutiver Quartalsverluste, wurde oft erzählt. Nach traditioneller Geschäftspraxis scheint es jedoch unwahrscheinlich. Wie konnte ein Unternehmen so schnell wachsen, ohne abzustürzen? Und warum haben so viele andere börsennotierte Tech-Unternehmen – 10 davon im Silicon Valley – Amazons Beispiel duplizieren können? Was ist so magisch an diesem Teil der Welt mit seiner begrenzten Geografie und Bevölkerung von nur 7 Millionen?

Yeh argumentiert, dass Geschwindigkeit der eigentliche Grund für den Erfolg dieser Einhörner ist. Er ist Co-Autor, mit Venture Capitalist Reid Hoffman, von Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Das Schlüsselwort im Titel, von den Autoren geprägt, unterstreicht ihren Glauben an die Notwendigkeit für Unternehmen, große Chancen einzugehen, wenn sie ihr volles Potenzial im Markt erreichen wollen.

„Es ist die Fähigkeit zu skalieren, die das Silicon Valley auszeichnet“, sagte Yeh bei einem kürzlichen Treffen des San Francisco Roundtable des Council of Supply Chain Management Professionals. In manchen Fällen bedeutet das, Effizienz und Aufmerksamkeit für kurzfristige Probleme zu opfern, um schnell groß zu werden.

Die Natur von Startups und der modernen Tech-Welt verlangt diesen Ansatz, glaubt Yeh. Die meisten, wenn nicht alle tech-orientierten Märkte werden heute von einer „Winner-Take-All“-Dynamik regiert. Der Sieger in einer gnadenlosen Welt „ist es wert, jeden Preis zu zahlen.“

Yeh sagt nicht, dass jedes junge Unternehmen für dieses Wachstumstempo geeignet ist, „was nicht für schwache Nerven ist“. Mehrere Faktoren müssen existieren, damit es machbar ist: substantielle Marktgröße, massive Distributionsfähigkeit, gute Bruttomargen (rote Zahlen oder nicht, „Sie müssen Geld verdienen“, sagt er), und starke „Netzwerkeffekte“, wobei „erhöhte Nutzung eines Produkts oder Services den Wert dieses Produkts oder Services für andere Nutzer steigert.“ Yeh zitierte Airbnb als Paradebeispiel für dieses Phänomen.

Wenn „Blitzscaling“ angemessen wird, müssen bestimmte eingewurzelte Wahrheiten über Management über Bord geworfen werden. In seinem Buch legt Yeh neun kontraintuitive Regeln dar, die alte Vorstellungen von Effizienzbedarf und Risikominimierung verletzen. Dazu gehören: bereit sein, „Chaos zu umarmen“; Individuen einzustellen, die für den Moment richtig sind, nicht notwendigerweise solche mit Erfahrung im Führen viel größerer Unternehmen; „schlechtes“ Management zu tolerieren, das nicht unbedingt Vorstellungen von richtiger Kommunikation, Ordnung und Moral-Boosting folgt; ein Produkt zu launchen, das „peinlich“ ist, statt zu lange auf die „perfekte“ Version zu warten, und „Feuer brennen zu lassen“. Der letzte Rat beinhaltet die Wahl zwischen dem Adressieren von Krisen, die im Moment eine Belästigung sind, und solchen, die das Unternehmen zu zerstören drohen, wenn sie unkontrolliert wüten dürfen.

Yehs Botschaft wurde beim S.F. Roundtable Event von einem Panel aus Tech-Executives unterstrichen. Bindiya Vakil, CEO von Resilinc, einem Schöpfer von Software zum Management von Supply-Chain-Risiko, beschrieb die Notlage von Startups, denen das Personal fehlt, um große Accounts zu unterstützen. Manchmal resultiert dieser Mangel in Fehlern, die beiseitegeschoben werden müssen.

„Man muss irgendwann Feuer brennen lassen“, sagte Vakil, echoing Yeh. „Als CEO brechen Sie nicht nur alle Regeln, sondern müssen Ihr Team damit wohlfühlen lassen, es zu tun.“

Gleichzeitig haben Unternehmen weniger Zeit als früher, Dinge richtig zu machen. In den 1950ern betrug die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens 60 Jahre. Heute sind es 15 bis 20 Jahre, und sie schrumpft weiter.

Craig Cuffie, Chief Procurement Officer bei Salesforce.com, wandte sich gegen die Idee von atemberaubendem Wachstum ohne Erleichterung. Skalieren ist nicht nur physische Supply Chain, sagte er; es geht um die Individuen, die sie managen. „Man nutzt Menschen aus, wenn man so schnell wächst“, sagte er. „Sie sind einfach müde.“ Dennoch räumte Cuffie ein, dass Silicon-Valley-Unternehmen heute unter anderen Regeln spielen.

Vakil adressierte die Spannungen, die entstehen, wenn Geschwindigkeit gegen Chaos ausgespielt wird. „Blitzscaling in Isolation verfehlt den Punkt“, sagte sie. „Man braucht die richtigen Tools und Technologie. Wir nutzen sie, um sicherzustellen, dass all unsere Informationen an einem zentralen Ort sind, dann Manage by Exception.“

Cuffie stimmte zu, dass aktuelle Technologie Unternehmen erlaubt, zumindest einige der Fallstricke zu umgehen, die mit raschem Skalieren einhergehen. Doch er hat persönlich die Angst erlebt, mit einem Unternehmen auf steiler Wachstumskurve Schritt zu halten. Bei Salesforce wurde er eingestellt, um eine Supply Chain zu schaffen, wo keine existierte. Teil der Arbeit war die Aktivierung eines vollständigen Material Requirement Planning (MRP) Systems in nur drei Monaten.

Oft gerät ein Startup unter intensiven Druck von Investoren, das Unternehmen schnell wachsen zu lassen, über das hinaus, womit der Founder komfortabel ist. Aber in der heutigen Welt von blitzschnellen Märkten ist langsames Vorgehen vielleicht keine Option.

„Die Realität ist“, sagte Vakil, „wenn Sie nicht wachsen, sind Sie tot.“