TPM & RCM integrieren: Eine Gewinnstrategie für kontinuierliche Verbesserung

Zwei komplementäre Philosophien bilden eine leistungsstarke Kombination, um die Organisationskultur zu verändern und einen Prozess für kontinuierliche Verbesserung zu etablieren. Der Total Productive Maintenance (TPM)-Ansatz, basierend auf Menschen und Prozessen, transformiert Kultur und die Art, wie wir unsere Assets betrachten.

Der Reliability-Centered Maintenance (RCM)-Ansatz kann einschüchternd wirken, legt aber ein starkes Fundament für eine Wartungsstrategie. Einzelnd waren beide monumentale Ansätze zur Wartungsexzellenz, aber kombiniert haben sie sich als bewährt erwiesen, um Ausfallzeiten zu reduzieren und Produktivität zu steigern.

SKF hat beschlossen, die Art zu ändern, wie es seine Assets betrachtet. Unsere Assets – wie Ihre – sind unschätzbar. Könnte es so einfach sein, eine Veränderung zu beschließen?

Komplementäre Philosophien

Durch Unterstützung des TPM-Prozesses, insbesondere der Säulen Geplante Wartung & Autonome Wartung, wird die RCM-Methodik das Wartungsmanagement-Fundament weiter festigen und kontinuierliche Verbesserung erleichtern.

Sie können endgültig ein Wartungsprogramm gewinnen, das auf den übergeordneten Geschäftszielen der Organisation basiert. Was wir alle zuerst verstehen müssen: Bevor jemand irgendwo hingeht (also „weltklasse“ Produktion und Wartung) oder etwas tut (also „klüger statt härter arbeiten“) – eine Entscheidung muss auf allen Organisationsebenen getroffen werden, sich zu ändern.

SKF lernte dies aus erster Hand in einer unserer Automotive-Division-Fabriken in Südamerika. In einem hart umkämpften Markt fand diese Fabrik es schwierig, mit traditionellem Verhalten in Produktion und Wartung Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Als die Schließung in den kommenden Jahren drohte, beschlossen sie, eine Veränderung herbeizuführen. Um offen zu bleiben und dabei viele Arbeitsplätze zu retten, wählte diese Fabrik TPM als Katalysator für den Wandel.

Später übernahm SKF diese Philosophie als einen ihrer Wege, ein Fundament für World-Class Manufacturing Excellence zu bauen.

Seit der Einführung von TPM erkannte SKF den fehlenden Baustein: Zuverlässigkeitsdenken. Die Anpassung wurde zunächst als RCM gesehen, erwies sich später aber als besser geeignet, den SKF SRCM-Prozess zu nutzen.

Warum? RCM ist besonders nützlich und machbar für Wartung identischer Installationen (wie Flugzeuge), aber gegeben unserem operativen Kontext und der Wartbarkeit unserer Assets war dies nicht der Fall.

Ein weiteres Problem war, dass ein bestimmtes Maß an Wartungsreife erforderlich ist, um genaue und vollständige Asset-Daten sicherzustellen. Es war schwierig einzuschätzen und sicherzustellen, dass alle auf vergleichbaren Niveaus wären. Aufgrund der Unregelmäßigkeit der Assets und uneinheitlicher Wartungsreife wählte SKF SKF SRCM.

SKF SRCM ist ein Wartungsstrategie-Review-Prozess, der praktisch dieselben Ergebnisse wie klassisches RCM liefert, aber einen effizienten Prozess nutzt, um Bedarfe zu definieren und angemessene Anstrengungen auf kritische und nicht-kritische Ausrüstung, Funktionen und Systeme zu fokussieren.

Sowohl TPM als auch SKF SRCM wurden integriert, und die Säule Geplante Wartung von TPM wurde seither neu gestaltet. Die Auswirkungen betreffen nicht nur die Säule Geplante Wartung, sondern haben einen Kaskadeneffekt auf alle Säulen, die SKF implementiert hat.

Die gewählten Säulen, in keiner bestimmten Reihenfolge, sind Fokussierte Verbesserung, Schulung und Bildung, Geplante Wartung und Autonome Wartung mit einem Fundament aus 5-S.

Total Productive Maintenance

TPM, eine japanische Philosophie, die in vielen Industriezweigen eingesetzt wird, strebt an, Produktivität durch Beseitigung jeglicher Verschwendung von Aufwand zu steigern. TPM ist für viele Branchen attraktiv, hat sich aber besonders in Linien- und Chargenfertigung bewährt.

Die Idee begann 1951, als vorbeugende Wartung aus den USA nach Japan eingeführt wurde. Nippondenso, Teil von Toyota, war das erste Unternehmen in Japan, das 1960 werksweite vorbeugende Wartung einführte.

Nach einigen Erkenntnissen war die Arbeitslast zu groß für die Wartung allein. Eine geteilte Wartungsbeziehung zwischen Bedienern und Wartung wurde implementiert – genannt geplante und autonome Wartung.

Dies ist seither zu den acht Säulen gewachsen, die wir heute allgemein als Kobetsu Kaizen, Autonome Wartung, Geplante Wartung, Schulung und Bildung, Frühe Anlagenmanagement, Sicherheit Hygiene & Umwelt, Qualitätswartung und TPM im Büro kennen.

Viele Organisationen passen TPM an und machen es einzigartig für ihre Unternehmensphilosophien; Konzept und innere Fortschritte bleiben jedoch weitgehend gleich.

Reliability-Centered Maintenance

RCM lässt sich kurz als strukturierter Prozess erklären, der ursprünglich in der Luftfahrtindustrie entwickelt wurde, um die für jedes physische Asset erforderlichen Wartungsstrategien zu bestimmen, um sicherzustellen, dass es seine beabsichtigten Funktionen im aktuellen Betriebskontext weiterhin erfüllt.

Die Assets werden zerlegt, umfangreich analysiert und beschrieben, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen (FMEA) werden für die kritischsten Komponenten erstellt, und die Wartungsorganisation und -prozesse werden sorgfältig (neu) definiert.

Um eine klare Aussage zu machen: RCM wurde aus einem Prozess abgeleitet, um Flugzeuge vom Absturz abzuhalten und Kernkraftwerke vor dem nächsten Tschernobyl-ähnlichen Desaster zu bewahren.

RCM wurde Ende der 1960er Jahre in der US-amerikanischen kommerziellen Luftfahrtindustrie entwickelt. In den 1970er Jahren wurde RCM vom US-Verteidigungsministerium übernommen. 1984 identifizierte das US Electric Power Research Institute (EPRI) RCM als Kandidaten für die Anwendung in Kernkraftwerken. Darüber hinaus sponserte EPRI von 1985 bis 1987 drei Pilotanwendungen; es handelte sich um Einzelstudien, die initiiert wurden.

Um weiter zu klären, was RCM ist und nicht ist, wurde ein Standard der Society of Automotive Engineers entwickelt, bekannt als SAE JA10112, zu finden unter www.SAE.org. Dieser Standard bietet Evaluationskriterien, um Fragen zu eliminieren, ob der sogenannte RCM-Prozess seinen Wurzeln treu bleibt, um sicherzustellen, dass das Asset seine beabsichtigten Funktionen im aktuellen Betriebskontext weiterhin erfüllt.

Die sieben Kriterien vereinfacht:

1. Was sind die Funktionen und der Betriebskontext?
2. Wie kann es versagen, diese Funktionen zu erreichen?
3. Was lässt einen Funktionsausfall eintreten?
4. Was ist das Ergebnis dieses tatsächlichen Ausfalls?
5. Was ist das Ergebnis und seine definierte Signifikanz?
6. Was muss getan werden, um den Ausfall zu beseitigen?
7. Was muss getan werden, wenn der Ausfall nicht beseitigt werden kann?

Erste Schritte zuerst

SKF beschloss, eine Veränderung herbeizuführen und wählte ein Vehikel. Wir passten dieses Vehikel an, um unsere Bedürfnisse zu erfüllen und die Kultur anzusprechen. Einfaches TPM und SKF SRCM waren die geförderten Methoden. Diese beiden Methoden in Kombination wären nur der Ausgangspunkt für World-Class Manufacturing Excellence.

Viele andere Bereiche wie Six Sigma, Energieeffizienz etc. müssen eingestreut werden und alle müssen gut miteinander ausbalanciert sein. Eigentumsgründe beschränken einige Inhalte zum Wie, aber wenn man sich nur auf die Säule Geplante Wartung von TPM konzentriert, können die Hauptpunkte hervorgehoben und vermittelt werden.

Diese Veränderung war nicht nur auf dem Shopfloor nötig, sondern auch im Managementteam. SKF musste die Augen öffnen, um anders zu sehen. Benchmarking war die erste Schlüsselkennzahl.

Unsere Leistung gegen andere Fertigungsindustrien weltweit zu messen, war entscheidend. SKF hatte intern „Best Practices“-Inseln, aber der Vergleich externer Organisationen wäre mächtiger. Er würde helfen, die Notwendigkeit für Veränderung nachdrücklich zu machen.

Fünf Schlüsselwege, wie SKF sich verbesserte

Besuche bei Unternehmen wie Bosch, Tetra Pak, Fiat und Unilever (unter anderen) gaben eine Grundlage für eine Gap-Analyse, um unsere aktuelle Situation im Vergleich zu SKFs Vision genau zu messen. Die Gap-Analyse sowie die SKF Client Needs Analysis (CNA) sind die verwendeten Werkzeuge. SKF musste Produktions- und Wartungsreife messen.

Diese Werkzeuge sind einfach genug, um Informationen zwischen einzelnen Fertigungsstandorten weltweit an einen zentralen Ort zu übermitteln. Die Gap-Analysen und die CNA sind ein laufender Aufwand, der üblicherweise jährlich durchgeführt wird, um Fortschritte zu prüfen und Schwachstellen anzugehen.

Organisationsstruktur war dringend nötig. Warum? In einer globalen Organisation ist es unpraktisch, eine kleine oder große Gruppe zentral zu haben, um globale Veränderungen herbeizuführen.

Es dauerte, die passendste Organisationsstruktur zu konfigurieren. Es gibt typischerweise keinen richtigen oder falschen Weg, aber es gibt sicherlich Nebenprodukte schlechter Organisationsstruktur.

Ein Bottom-up-Ansatz war der bevorzugte Weg. SKF hat festgestellt, dass es sich ständig ändern muss, um neue Themen anzugehen und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern. Das Diagramm unten zeigt den Bottom-up-Ansatz und wo Unterstützung für kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet war.

Abbildung 1. Top-down-Ansatz für Organisationsstruktur.

Beratung ist ein Schlüsselbereich, der weiterhin einen Unterschied macht. Wenn SKF nicht über die Ressourcen oder interne Verfügbarkeit verfügt, muss dies ergänzt werden. Wir haben TPM-Berater sowie andere Fachexperten hinzugezogen, um SKF bei der globalen Transformation zu unterstützen.

Aufgrund der Natur von Beratern passen ihre Lieferungen präzise zu den Bedürfnissen der Organisation. Gute Qualitätsberater sind ein Muss für SKF, um seine aktuelle Situation besser zu verstehen und Wettbewerbsvorteile darüber zu gewinnen, wohin die Konkurrenz steuert.

Business Process Management (BPM) ist etwas, das kürzlich im Kontext von BPM-Systemen aufgetaucht ist. BPM-Systeme ermöglichen Management und Ingenieuren gleichermaßen, Effektivität von Geschäftsprozessen zu analysieren und zu messen.

Mit einem rudimentären BPM-System schlossen sich SKFs Industrial Division und Service Division zusammen und legten Asset Efficiency Optimization (AEO) mithilfe des SKF SRCM-Prozesses und der Säule Geplante Wartung von TPM überlagert. Sechs fundamentale Merkmale wurden im Kontext geplanter Wartung identifiziert:

1. Aktuellen Stand bewerten (KPIs und Geschäftszielealignment)
2. Assets reparieren und Schwachstellen verbessern
3. Computerized Maintenance Management System (CMMS) organisieren
4. Wartungsstrategie entwickeln
5. Wartungsstrategie implementieren
6. Wartungsstrategie bewerten und nachhaltig gestalten

Der letzte Schlüsselbereich, den SKF nutzen konnte, ist wie und wann welche Technologien und Techniken einzusetzen sind. SKF Asset Management Services arbeitet eng zusammen, um die richtige Medizin für eine genaue Diagnose zu verschreiben. Dies ist natürlich im Kontext des Wartungsmanagements. Es ist bewiesen, dass ein Quick Win genau das ist – ein schneller, kurzer Gewinn.

Teil des Entscheidungsprozesses, wie oben diskutiert, ist zu entscheiden, ob nachhaltige Verbesserungen über Zeit angemessen sind oder ob es klüger ist, einige Quick Wins zu erzielen, um Schwung zu gewinnen. SKF wählte nachhaltige Verbesserungen über Zeit.

Zusammenfassend ist es ganz einfach, sich zu entscheiden, etwas zu tun. Durchzuhalten und kontinuierlich zu verbessern, ist woran die meisten scheitern. Systeme und Prozesse zu etablieren und sie in Kraft zu setzen, ist am wichtigsten für kontinuierliche Verbesserung.

Könnte es so einfach sein, eine Entscheidung zur Veränderung zu treffen? Die Antwort ist meiner Meinung nach nein; es kommt auf den Inhalt an und was wir tun. Es ist nicht das, worüber wir bloß reden, sondern Handlungen. Das ist nötig, um die Gesamtvision zu erreichen.

SKF erlebt weiterhin Ergebnisse wie reduzierte Ausfallzeiten, verbesserten Durchsatz, gesteigerte Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit aufgrund dieser Entscheidung. Zudem liegt die Wahl bei Ihnen. Was werden Sie entscheiden?

Referenzen

1. Aptitude Exchange glossary www.aptitudexchange.com
2. Ausgegeben August 1999. Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes, SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. überarbeitet Oktober 28 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml