SMC Corp of America:Bereitstellung von Wettbewerbsfähigkeit durch IT

Michael Loggins, Global VP of IT bei SMC of America, diskutiert die strategischen und technologischen Veränderungen, die die Leistung der führenden Pneumatikunternehmen vorantreiben...

SMC wurde 1959 in Japan als Sintered Metal Corporation gegründet und ist einer der weltweit führenden Entwickler und Hersteller von Pneumatiktechnologie mit Niederlassungen in 81 Ländern. 1972 wurde die Tochtergesellschaft der SMC Corporation of America auf der Grundlage gegründet, lokale Lieferungen und Strategien für den amerikanischen Markt bereitzustellen, wobei dieses Fachwissen ein beträchtliches Maß an Autonomie mit sich brachte, während das Unternehmen in den folgenden Jahrzehnten wuchs. In den letzten Jahren und aufgrund von Veränderungen in den technologischen Fähigkeiten und Erwartungen der Kunden hat sich diese lokalisierte Strategie geändert.

„Jede Tochtergesellschaft konzentrierte sich fast ausschließlich auf den Kundenstamm in ihrem Land“, sagt Michael Loggins, Global Vice President of IT bei SMC USA. „In den letzten Jahren haben sich immer mehr Unternehmen von der geografischen Bindung gelöst – sie arbeiten und erledigen ihre Aufgaben dort, wo sie benötigt werden. Wir haben Programme entwickelt, um mit den größten dieser Unternehmen zusammenzuarbeiten, die global geworden sind, um zu verstehen, wie wir ein besserer Verkäufer für sie sein können, um unsere Bemühungen vom Standpunkt der Fertigung aus zu koordinieren und so weiter.“

Diese Schritte zur Unterstützung globaler Kunden waren nur der Anfang einer erheblichen Veränderung in der Art und Weise, wie SMC operiert. „Diese großen, globalisierten Unternehmen machen nur einen kleinen Bruchteil unseres Kundenstamms aus. Wir möchten sicherstellen, dass wir unseren lokalen Markt weiterhin verstehen, aber unsere Kunden erwarten von uns, dass wir wie ein globales Unternehmen sind und handeln, also haben wir versucht, den besten Weg dafür zu finden. Mit den im letzten Jahr vorgenommenen Änderungen sind wir bereit, uns zu einem vollständig global agierenden Unternehmen zu entwickeln.“

Loggins trat 2006 als Manager of IT Operations in das Unternehmen ein und durchlief eine Reihe von Positionen innerhalb der Organisation, bevor er im Dezember 2019 Global VP of IT wurde. Die neu geschaffene Position ist eine Erweiterung seiner jüngsten Rolle als Director of IT von 2012 bis 2012 2019, das von 2017 bis 2019 durch eine zusätzliche Position als European Director of IT überschnitten wurde. Mit dieser Erfahrung und dem Verständnis von IT, das Grenzen überschreitet, und dem traditionellen Modell von SMC ist die Führung von Loggins gut aufgestellt, um die notwendigen Veränderungen aus IT-Perspektive sicherzustellen Gründlich, durchdacht und effektiv. Der Kernpunkt seiner Projekte und Strategien, sagt er, ist die Verwendung von IT als Unterscheidungsmerkmal, das die strategische Wettbewerbsfähigkeit von SMC unterstützt.

„Die Verantwortung, die wir in der IT übernommen haben, besteht darin, die Infrastruktur auf technologischer, betrieblicher, personeller, politischer und verfahrenstechnischer Ebene aufzubauen. alles, was aus IT-Sicht erforderlich ist, um sicherzustellen, dass wir Daten austauschen und über geografische Grenzen hinweg produktiv zusammenarbeiten können“, erklärt er. „Wir wollen sicherstellen, dass wir kein globales Unternehmen als Fassade sind, sondern dass wir gegenüber unseren Kunden und anderen Niederlassungen tatsächlich als eines auftreten, während wir es SMC ermöglichen, seinen Status als weltweit führender Hersteller von pneumatischen Komponenten zu behaupten.“

Loggins hebt die Integration von technischen Fähigkeiten in Vertrieb und Marketing hervor, die Verwendung von authentisch produzierten YouTube-Videos, die das Angebot des Unternehmens präsentieren, und die Notwendigkeit, auf den wachsenden Umfang intelligenter Technologien wie IoT, Automatisierung und die Datenströme zu reagieren, die den Betrieb miteinander verbinden als weitere wichtige Auslöser für die Transformation. „Unsere Kunden verändern sich“, bemerkt Loggins. „Man löst nicht mehr nur ein mechanisches Problem, man löst auch ein Datenproblem, ein Konnektivitätsproblem, eine ganze Reihe technologischer Variablen.“ Während der gesamten Transformation hat SMC sichergestellt, dass seine Produktlieferung die gesamte Palette dieser Anforderungen erfüllt, und den Wert für die Kunden maximiert, indem Lösungen aus einer Hand bereitgestellt werden, die als bewegliche Teile des Produkt-Ökosystems von SMC fungieren, wodurch die Notwendigkeit einer Einflussnahme mehrerer Anbieter auf den Prozess verringert wird Erfolg.

Die Umsetzung von Veränderungen begann mit der Bewertung und dem Verständnis des Werts auf kultureller Ebene, geleitet von der Notwendigkeit aus Unternehmenssicht, dass die IT sowohl intern als auch extern einen Mehrwert schaffen muss. „Eine der schwierigsten Fragen aus kultureller Sicht war:Wie bestimmt man den Wert, ohne dass uns für bestimmte Projekte inhärente, quantifizierbare Indikatoren dafür gegeben werden? Wie liefern Sie gegen diesen Wert? Wir nehmen keine Aufgaben auseinander oder machen große, epische, scheinbar endlose Projekte. Wir versuchen, das aufzuschlüsseln und den Wert am Lieferort sicherzustellen.“

Laut Loggins ist die Implementierung von KPIs zur Messung des zu liefernden Werts ein Schlüsselprojekt und eine beträchtliche Herausforderung, zumal die traditionell strukturierte und mechanisch denkende Organisation seit vielen Jahren auf der Grundlage von Metriken in Bezug auf diese Qualitäten arbeitet. Die Einführung neuer Metriken, sagt er, kann ein Reibungspunkt sein, aber sie sind unerlässlich, um den Wert, den SMC bietet, effektiv zu kommunizieren. „Verfügbarkeit, Liefer- und Vorlaufzeiten wurden schon immer erfasst, aber bisher nicht durch die Linse dessen betrachtet, was sie für die Kultur oder den Wert, den wir bieten, bedeuten.“

Aus technologischer Sicht stellt Loggins die Automatisierung als eines der wichtigsten und jüngsten Elemente der Transformation fest. „Brot und Butter von SMC stellt Komponenten her, die es anderen Herstellern ermöglichen, ihre Prozesse zu automatisieren. Trotzdem sind viele unserer wissensbasierten Back-End-Prozesse immer noch sehr manuell, zeitaufwändig und erfordern große Systeme, um die Arbeit im großen Maßstab zu erledigen. Als wir wuchsen, konnten diese Prozesse nur skaliert werden, indem mehr Leute hinzugefügt wurden.“ Die Einführung von Robotic Process Automation (RPA) begann in Europa unter der Leitung von Loggins und wird nun auch für die US-Operationen implementiert. „Das Coole, insbesondere vom Standpunkt der agilen Kultur aus, ist, dass wir es nicht anführen, sondern die anderen Bereiche des Geschäfts. Sie bewerten die Prozesse, die sie automatisieren möchten, während wir die Anleitung und Lösungen für sie bereitstellen, damit sie ihre eigene Systementwicklung durchführen und das tun können, was sie tun müssen.“

Die Rationalisierung von Prozessen durch Automatisierung bietet sowohl SMC als auch seinen Kunden enorme Vorteile, wobei eine schnellere Lieferung und die Einsparung von Arbeitskräften für die Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung sind. Der Kern der Transformation sind laut Loggins die Mitarbeiter von SMC. „Fähigkeit ist wichtig, aber Einstellung ist entscheidend“, sagt er, und als Treiber der Transformation vor Ort wurden die Mitarbeiter von SMC mit einer Zunahme wissensbasierter Aufgaben bei gleichzeitiger Reduzierung sich wiederholender Aufgaben und positiven Arbeitsverlagerungen belohnt -Lebensbilanzen. Dieser Fokus auf die Mitarbeiter sorgt für eine hohe Mitarbeiterbindung, und es gibt eine beträchtliche Mobilität zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen, die einen Zusammenhalt ermöglichen, der nur durch gegenseitiges Verständnis zwischen den Abteilungen möglich ist. Nicht nur das, diese Qualitäten stellen auch sicher, dass die Belegschaft anpassungsfähig ist, und versinnbildlichen die agilen Methoden und Verhaltensweisen, die Loggins und sein Team in den gesamten Betrieb einfließen lassen wollten.

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