SMC Corp of America: Wettbewerbsfähigkeit durch IT-Innovation steigern

Michael Loggins, Global VP of IT bei SMC of America, erläutert strategische und technologische Verschiebungen, die die Performance des Pneumatik-Führers treiben.

SMC, 1959 in Japan als Sintered Metal Corporation gegründet, ist einer der weltweit führenden Entwickler und Hersteller pneumatischer Technologie mit Operations in 81 Ländern. 1972 wurde die SMC Corporation of America gegründet – Basis: lokale Lieferung und Strategie für den US-Markt. Diese Expertise brachte über die folgenden Jahrzehnte beträchtliche Autonomie mit dem Wachstum des Geschäfts. In jüngeren Jahren und aufgrund von Verschiebungen in technologischen Fähigkeiten und Erwartungen der Kunden hat sich diese lokalisierte Strategie gewandelt.

„Jede Tochtergesellschaft fokussierte sich fast ausschließlich auf den Kundenstamm im eigenen Land“, sagt Michael Loggins, Global Vice President of IT bei SMC USA. „In den letzten Jahren wurden immer mehr Unternehmen geographie-unabhängig – sie arbeiten und erledigen Dinge, wo immer sie müssen. Wir schufen Programme für die größten dieser globalen Unternehmen, um zu verstehen, wie wir besser für sie verkaufen können, unsere Bemühungen aus Fertigungssicht koordinieren usw.“

Diese Schritte zur Unterstützung globaler Kunden waren erst der Anfang eines erheblichen Wandels in SMCs Operations. „Diese großen, globalisierten Unternehmen repräsentieren einen kleinen Bruchteil unseres Kundenstamms. Wir wollen sicherstellen, dass wir unseren lokalen Markt weiter verstehen, aber unsere Kunden erwarten, dass wir uns wie ein globales Unternehmen verhalten – wir haben versucht, den besten Weg dafür zu finden. Mit Änderungen im letzten Jahr sind wir bereit, vollständig zu einem global operierenden Unternehmen zu pivotieren.“

Loggins trat 2006 als Manager of IT Operations ein und durchlief mehrere Rollen, bevor er Dezember 2019 Global VP of IT wurde. Die neu geschaffene Position erweitert seine kürzliche Rolle als Director of IT (2012–2019), überlagert von zusätzlicher Position als European Director of IT (2017–2019). Mit dieser Erfahrung und IT-Verständnis, das Grenzen und SMCs traditionelles Modell überschreitet, ist Loggins' Führung gut positioniert, um notwendige Verschiebungen aus IT-Sicht gründlich, bedacht und effektiv zu gestalten. Der Kern seiner Projekte und Strategien: IT als Differenzierungsfaktor nutzen, der SMCs strategische Wettbewerbsfähigkeit stützt.

„Die Verantwortung, die wir in IT übernommen haben: Infrastruktur auf technologischer, operativer, personeller, Policy- und Verfahrens-Ebene aufbauen – was auch immer aus IT-Sicht nötig, um Daten zu teilen und über geografische Grenzen produktiv zusammenzuarbeiten. Wir wollen sicherstellen, dass wir nicht nur als Fassade global agieren, sondern tatsächlich als solches vor Kunden und anderen Tochtergesellschaften operieren – während SMC seinen Status als Weltmarktführer bei pneumatischen Fertigungskomponenten hält.“

Loggins hebt Infusion von Tech-Kapazitäten mit Vertrieb und Marketing hervor, authentisch produzierte YouTube-Videos zur Präsentation des Angebots, Notwendigkeit, auf wachsenden Scope smarter Technologien wie IoT, Automatisierung, Datenströme zu reagieren, die Operations verbinden. „Unsere Kunden ändern sich“, bemerkt Loggins. „Man löst nicht mehr nur ein mechanisches Problem, sondern auch ein Datenproblem, ein Konnektivitätsproblem, eine ganze Reihe technologischer Variablen.“ Durch die Transformation stellt SMC sicher, dass Produktlieferung die volle Suite dieser Bedürfnisse abdeckt – maximiert Kundennutzen durch Single Source of Solutions, die als bewegliche Teile von SMCs Produkt-Ökosystem operieren, Notwendigkeit multipler Vendor-Einflüsse auf Prozesserfolg eliminierend.

Veränderung begann mit Bewertung und Verständnis von Wert auf kultureller Ebene, geleitet vom Unternehmensbedarf, dass IT intern und extern Wert hinzufügt. „Eine der härtesten Fragen kulturell: Wie bestimmt man Wert ohne inhärente, quantifizierbare Indikatoren für spezifische Projekte? Wie liefert man gegen diesen Wert? Wir picken Tasks nicht auseinander oder machen große, epische, scheinbar endlose Projekte. Wir brechen das herunter und sichern Wert am Punkt der Lieferung.“

Loggins sagt: KPIs zur Messung lieferbaren Werts einzuführen ist Schlüsselprojekt und erhebliche Herausforderung – besonders da die traditionell strukturierte, mechanisch denkende Organisation jahrelang auf Metriken basierte, die diesen Qualitäten relativ waren. Neue Metriken können Reibung erzeugen, sind aber essenziell, um den Wert, den SMC liefert, effektiv zu kommunizieren. „Uptime, Lieferung, Lieferzeiten wurden immer erfasst, aber nie durch die Linse betrachtet, was sie für Kultur oder gelieferten Wert bedeuten.“

Technologisch hebt Loggins Automatisierung als Schlüsselelement der Transformation hervor. „SMCs Kern ist Komponentenherstellung, die andere Hersteller zur Automatisierung ihrer Prozesse befähigt. Trotzdem sind viele unserer Backend-Wissensprozesse noch sehr manuell, zeitaufwändig und erfordern große Systeme für Skalierung. Mit Wachstum ließen sich diese Prozesse nur durch mehr Personal skalieren.“ Einführung von Robotic Process Automation (RPA) begann in Europa unter Loggins' Führung, wird nun auch für US-Operations ausgerollt. „Das Coole, besonders aus agiler kultureller Sicht: Wir führen nicht an, die anderen Business-Bereiche tun es. Sie bewerten Prozesse, die sie automatisieren wollen, wir liefern Guidance und Lösungen für ihre eigene Systementwicklung.“

Prozessverschlankung durch Automatisierung bietet enorme Vorteile für SMC und Kunden – schnellere Lieferung und eingesparte Arbeitskraft für Belegschaft entscheidend. Kern der Transformation: SMCs Menschen. „Aptitude ist wichtig, aber Attitude ist kritisch“, sagt er. Als Treiber der Transformation vor Ort wurden SMCs Mitarbeiter mit Zunahme wissensbasierter Aufgaben bei Reduktion repetitiver Aufgaben und positiven Work-Life-Balance-Verschiebungen belohnt. Dieser Fokus auf Mitarbeiter sichert hohe Retention, beträchtliche Mobilität zwischen Business Units – Kohäsion, die nur durch gegenseitiges Verständnis zwischen Abteilungen möglich ist. Nicht nur das: Diese Qualitäten stellen sicher, dass Belegschaft anpassungsfähig ist – emblematisch für die agilen Methodiken und Verhaltensweisen, die Loggins und sein Team across Operations verankern wollen.