Führungs- und Leistungsindikatoren an vorderster Front

Sie können Ihre Verbesserungspläne so viel Sie wollen, aber wenn dies nicht zu einer besseren Wartungsleistung an vorderster Front führt, haben Sie nur Geld und Zeit verschwendet. An vorderster Front der Instandhaltung stehen Aufseher, Planer und Handwerker; alle anderen in der Instandhaltungsorganisation existieren, um diese Frontlinie zu unterstützen.

Gute Führungskräfte an vorderster Front, kombiniert mit organisierter Arbeit und guten Systemen und Verfahren, sind nach wie vor der einzige Weg, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Als Führungskraft wissen Sie sehr gut, dass Sie die erwarteten Ergebnisse nur mit Hilfe anderer erzielen können, da Sie dies nicht allein tun können.

Diejenigen Organisationen, die mit autonomen Teams experimentiert haben, denen es an Frontline-Führungskräften fehlt, haben es versäumt, nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Wenn Sie glauben, dass ich mit dieser Aussage falsch liege, bin ich sehr daran interessiert, von Ihnen zu hören.

Aktionen vs. Ergebnisse

Was meine ich also mit "Ergebnissen"? Lassen Sie mich zunächst einen häufigen Fehler klären. Organisationen verwechseln oft Aktionen mit Ergebnissen. Aktionen sind die Dinge, die wir tun, um Ergebnisse zu erzielen. Wenn diese Maßnahmen jedoch keine Ergebnisse erzielen, die die Kosten dieser Maßnahmen übersteigen, können wir den gesamten Aufwand als Geld- und Zeitverschwendung bezeichnen.

Vor fünf Jahren besuchte ich ein Werk, das Verbesserungsteams gebildet hatte, um die Wartungsfunktion neu zu gestalten. Acht Personen arbeiteten Vollzeit mit zwei externen Moderatoren, um Karten der bestehenden Instandhaltungsprozesse zu zeichnen und dann Verbesserungen vorzuschlagen. Sie stellten fest, dass Planung, Terminierung und vorbeugende Wartung verbessert werden könnten, eine Tatsache, die in mehreren Tagen festgestellt wurde. Dieser Aufwand dauerte insgesamt nicht weniger als 16 Wochen für acht Personen (5.120 Stunden), zuzüglich der Kosten für zwei externe Moderatoren.

Ich habe mich kürzlich mit Mitgliedern des ursprünglichen Verbesserungsteams getroffen. Sie berichteten, dass (nach fünf Jahren!) in einem Betriebsbereich einige Verbesserungen begonnen hatten, aber die meisten Betriebsbereiche hatten nichts bewirkt. Dieses Beispiel ist keine Ausnahme. Es ist sehr verbreitet, und ich kann viel mehr Beispiele für vergebliche Bemühungen als für wahre Erfolgsgeschichten anführen. Ich frage mich immer, wie das Management mit solchen verschwendeten Initiativen davonkommen kann. Andererseits hilft es mir zu verstehen, dass die meisten Unternehmen nicht viel Enthusiasmus für neue Verbesserungsbemühungen zeigen. Sie haben zu viele vergebliche Anstrengungen kommen und gehen sehen.

Um diesen Unglauben zu ändern, muss das Top-Management bis hin zum mittleren Management ein langfristiges Engagement für die Verbesserungsbemühungen zeigen. Guter Rat:Nennen Sie den Aufwand nicht Programm, denn die Verbesserungsbemühungen haben kein Ende und nichts Revolutionäres daran. Die meisten Maßnahmen dienen der Verbesserung der bestehenden täglichen Arbeit.

Erfolgreiche Organisationen entscheiden, was sie tun müssen, und führen es dann aus. Dies ist der einzige Unterschied zwischen den besten Performern und den anderen.

Leistungsindikatoren an vorderster Front

Verwechseln Sie auch hier nicht Aktionen und Ergebnisse. Die Ergebnisse umfassen eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit (Tonnen/Kosten), Produktivität (Tonnen/Arbeitsstunden) und Gesamtproduktionseffizienz (Tonnen/Tonnen, die hergestellt werden könnten usw.).

Zu den Maßnahmen gehören eine bessere Ausrichtung, Ausbalancierung, Schmierung, Planung, Terminierung usw. Das Ergebnis all dieser Maßnahmen kann gemessen werden, und die verwendeten Indikatoren sollten so eng wie möglich mit der Maßnahme verbunden sein. Aktionsindikatoren sollten verwendet werden, um kontinuierliche Verbesserungen und notwendige Verhaltensänderungen voranzutreiben, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.

Zu den Leistungsindikatoren an vorderster Front gehören:

• Unterbrechungsarbeiten innerhalb von Wochen- und Tagesplänen. Um diesen Indikator verwenden zu können, müssen Sie über Wochen- und Tagespläne verfügen. Sie brauchen auch eine klare Definition von Einbruchsarbeit; zum Beispiel Arbeit, die weniger als 19 Stunden vor Beginn des Arbeitstages oder der Schicht in den Tagesplan aufgenommen wird. Die besten Performer haben weniger als 10 Prozent Einbrucharbeit und erreichen oft nur 5 Prozent Einbrucharbeit innerhalb des Tagesplans.
• Kombinierte Trends von Überstunden, Auftragnehmernutzung und Rückstandsstunden;
• Durchschnittlicher Trend des Vibrationspegels.
• Durchschnittliche Lebensdauer ausgewählter Komponenten.

Wenn Sie ausgewählte Leistungsindikatoren an vorderster Front nicht messen, wissen Sie nicht, ob Sie sich wirklich verbessern. Wenn Sie diese messen und Verbesserungen sehen, können Sie auch erwarten, dass sich die Ergebnisindikatoren verbessern.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President of Reliability and Maintenance Management Consultants bei IDCON Inc. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Schulungen und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/Grundpflege und Zustandsüberwachung, Planung und Terminplanung, Ersatzteilmanagement und Ursachenprobleme Beseitigung. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1 bis 3). Er erwarb einen BS in Wirtschaftsingenieurwesen von der North Carolina State University und einen MS in Maschinenbau von der Universität Lund (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected].
Managementberater für Zuverlässigkeit und Wartung – IDCON
www.idcon.com