R&M bei UPM-Kymmene:Eine Bildungsreise

Das Konzept der Best Practice ist leicht zu beschreiben und zu diskutieren. Der schwierigere Teil besteht darin, Ihren Weg zu zuverlässigen und bewährten Wartungspraktiken zu bestimmen und, was noch wichtiger ist, die Standards aufrechtzuerhalten und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln.

Mit den besten Techniken, Verfahren und Systemen ausgestattet zu sein bedeutet jedoch nicht, dass Sie ein störungsfreies Leben mit den besten Zuverlässigkeitswerten der Welt genießen können

Die Herangehensweise an Wartung und Anlagenzuverlässigkeit muss im gesamten Papierherstellungsgeschäft betrachtet werden, wobei alle Parteien und Abteilungen die Ziele und Ziele der einzelnen Werke und Geschäftseinheiten kennen. Kurzum, jede Abteilung, und das bezieht sich in den meisten Fällen auf die tägliche Schnittstelle zwischen Produktion und Instandhaltung, muss sich der Schwerpunkte bewusst sein.

Prozess- und Anlagenzuverlässigkeit
Vor allem muss ein Produktionsplan existieren, der auf die Marktnachfrage reagiert. Der Wartungsaufwand muss dann um den Produktionsplan herum aufgebaut werden, um das Geschäft zu unterstützen. Die Risiken, die mit der Lieferung des Produktionsplans aus Sicht jeder Abteilung verbunden sind, bleiben im vollen Fokus aller Beteiligten.

Die Auswirkungen unserer kurz- und langfristigen Entscheidungen zeigen sich in der Funktionsweise des Geschäfts. Die Balance der „Risiko“-Komponente ist anders, wenn Sie im Betrieb oder in der Instandhaltung tätig sind. Das Risiko, dass Geräte über Reparaturintervalle hinaus laufen, ist dem Wartungspersonal klar – das Risiko, den Markt nicht zu erfüllen oder Produktionsziele nicht zu erreichen, ist dem Betriebspersonal klar.

Das Management dieses Risikos kann erleichtert werden, wenn die richtigen Dinge getan werden, um das Geschäft zu unterstützen.

In diesem Papier wird die Arbeit beschrieben, die die Werke Caledonian und Shotton im Vereinigten Königreich während eines aktuellen Best-Practice-Audits durchgeführt haben, um ihre Einstufung zu ermitteln. Dies sind Informationen, die die Werke nun nutzen werden, um ihre Wartungsabteilungen zur weiteren Unterstützung des Papierherstellungsgeschäfts innerhalb von UPM-Kymmene weiterzuentwickeln.

UPM-Kymmene – Kaledonisch
Caledonian Paper ist der einzige Hersteller von Zeitschriftenpapier in Großbritannien. Die jährliche Produktionskapazität liegt bei über 250.000 Tonnen. Das Werk bedient die lokalen Märkte und exportiert nach Europa, in die USA und nach Asien. Die Mühle liegt im Südwesten Schottlands, etwa 35 Meilen von Glasgow entfernt.

UPM-Kymmene – Shotton
Shotton Paper ist der größte Hersteller von Zeitungspapier in Großbritannien. Die Produktion beträgt rund 470.000 Tonnen, die wiederum 20 Prozent des täglichen Bedarfs der gesamten britischen Zeitungsindustrie decken. Shotton Paper recycelt rund 350.000 Tonnen alte Zeitungen und Zeitschriften. Die Mühle liegt in Nordwales, nur wenige Kilometer von der Stadt Chester entfernt.

Aktuelle Best-Practice-Audits
Das Wartungsmanagement der Caledonian- und Shotton-Werke hatte den Wunsch, ihre tatsächliche Anlagenzuverlässigkeit zu bewerten und einen Vergleich mit der aktuellen Best Practice zu ziehen. Die Ziele der Übung waren:

1. Sensibilisierung der Organisation im Bereich Best Practice.
2. Bauen Sie eine positiv herausfordernde Beziehung zwischen den Wartungsabteilungen von Shotton und Caledonian auf.
3. Schaffen Sie eine Lernmöglichkeit für die Entwicklung und Ausbildung von Wartungspersonal.
4. Identifizieren Sie die wichtigsten Verbesserungsmöglichkeiten und fördern Sie die am besten geeigneten Maßnahmen.
5. Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der Menschen bereitwillig Erfahrungen und Informationen austauschen.
6. Maximieren Sie die Effektivität unserer Mitarbeiter.

Herkömmliche Wartungsaudits können sich auf Funktionen konzentrieren, die keine Chance bieten, die Effektivität der Wartung zu verbessern. Diese können auf eine Überprüfung des Haushaltsplans oder die Einrichtung von Sitzungen und Brainstorming-Sitzungen ausgerichtet sein.

Es ist grundsätzlich offensichtlich, dass die Möglichkeit, Verbesserungen zu erzielen, minimiert oder verloren gehen kann, wenn eine Organisation nicht bereit ist, sich einem System auszusetzen, in dem Feedback zu allen wartungsbezogenen Fragen gegeben werden kann.

Die Möglichkeit, unsere Wartungsleistung im Einklang mit Weltklasse-Vergleichen zu prüfen, gab Caledonian und Shotton eine erstklassige Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln. Der Vorteil, dass durch IDCON intern geschultes Personal unterstützt wird, wurde als weitere Chance für die Weiterentwicklung unserer Wartungspraktiken angesehen.

Durch unsere Kommunikation haben wir erkannt, dass sich die Gelegenheit bietet, anhand eines Best-Practice-Audits zu sehen, wie sich jede Mühle zur Weltklasse entwickelt hat.

Der CBP-Prozess

• Auditteamschulung. Dieses Teamtraining dauerte zwei Tage und wurde von Christer Idhammar von IDCON moderiert.
• Eingabedaten von der Anlage.
• CBP-Seminar-Trigger starten.
• CBP-Seminar gibt eine erste Orientierung.
• Das Auditteam befragt 50 Personen anhand von 270 vorbereiteten Fragen zu aktuellen Best Practices (CBP). Dieser Vorgang dauerte in jeder Mühle eine Woche.
• Alle 270 Fragen wurden mit einem bekannten Weltklasse-Benchmarkwert verglichen.
• Ergebnisse ausgewertet.
• Ergebnisse vereinbart.
• Stärken sind angegeben.
• Verbesserungen und weiterentwickelt.
• Die Präsentation der Ergebnisse vor dem ersten Seminarpublikum fand am Ende des einwöchigen Audits statt.

Die Eingabedaten
Das Audit beginnt damit, dass jedes Team sein Auditteam auswählt. In unserem Fall haben wir aus jeder Mühle vier Wartungsmitarbeiter ausgewählt. Die Personen wurden von IDCON in Instandhaltungsaudits geschult.

In ihrer einfachsten Form untersucht die CBP-Übung „was ist“ vs. „was sein könnte“.

Der Auditprozess umfasst Folgendes:

• Mühlen ausgewählte Teams
  Caledonian und Shotton wählten Viererteams aus. In beiden Werken wurde ein multidisziplinärer Ansatz verfolgt.
• Ausführlicher Fragebogen
  Es wurde ein Fragebogen angefordert, um die Festlegung der Prüfungsanforderungen und den Beginn eines Benchmarkings mit anderen bekannten Elementen zu ermöglichen. Die Fragen drehten sich um:
  • Wie die Mühle nach Produktionsbereichen aufgeteilt wurde
  • Welche Produkttypen werden hergestellt
  • Eine vollständige Aufschlüsselung aller Funktionen des Wartungspersonals
  • Eine Gesamtaufschlüsselung aller Funktionen des Betriebspersonals
  • Andere Personalstärken
  • Stundensätze
  • Identifizierung von Mühlenengpässen
  • Produktionsdaten
  • Wartungsproduktivität
  • Wartungskosten
  • Herstellungskosten
  • Sicherheitsdatensatz
  • Programmierer schulen
  • Wartungskategorisierung ausführen
  • Aufschlüsselung des Personals für vorausschauende Wartung
  • Liste der Zustandsüberwachungstools
  • Ressourcen und Techniken zur Wartungsprävention
  • Instandhaltungsschichtbesetzung und Werkstattorganisation
  • CMMS-Systemeinrichtung und -nutzung
  • Materialwirtschaftssystem
  • Planung und Planung der Leistung

Aus dem Fragebogen wurden drei weitere Bereiche entwickelt.

• PRÄVENTIVE WARTUNG
  • Mechanische Inspektionswege
  • Fettwege
  • Ölprobenahmeberichte
  • Auswuchtstandard
  • Ausrichtungsstandard
  • Schmierstandard
  • Gerätekritikalitätsanalyse
• PLANUNG UND ZEITPLAN
  • Planungs- und Terminhandbuch
  • Arbeitsauftragsflussprozess
  • Geplante Aufgabendokumentation
  • Dokumentation für geplante Aufgaben
  • Backlog-Statistiken
  • Auswertung der Abschaltung
• BESEITIGUNG DER WURZELURSACHE PROBLEM
  • Dokumentierte Problemlösungen

Zusammen mit Betriebs- und Sicherheitsstatistiken kann eine umfassende Zusammenfassung der wichtigsten Wartungsdaten erstellt werden.

Das Audit-Training
Aus der zusammenfassenden Dokumentation kann man sich ein recht genaues Bild von den teilnehmenden Werken machen. Außerdem weckt es das Gefühl, dass die Wartungspraktiken nicht alles sind, was sie sein könnten oder sollten.

In den Köpfen der Auditteams beginnt sich ein Bild zu bilden, dass die Übung, an der sie teilnehmen werden, nicht nur informativ, sondern auch äußerst nützlich für die laufende Entwicklung des Mühlenwartungssystems und -praktiken sein wird.

Ziel der Auditschulung war es, den Teammitgliedern die Sicherheit zu geben, ein Audit professionell und effektiv durchführen zu können. Die Schulung der Auditteams erfolgte im Werk Shotton über einen Zeitraum von zwei Tagen. Es wurde von Christer Idhammar durchgeführt.

Die Schulungsaufgabe bestand darin, die Auditteams sowohl hinsichtlich des Ansatzes als auch der Definition zu schulen und zu vereinheitlichen. Der Planungs- und Terminierungsprozess sollte spezifisch mit dem Auditprogrammierer verknüpft werden. Wir mussten die einzelnen Notizen des Teams zuweisen.

Christers Herangehensweise beim Training der Teams war ein Schlüsselfaktor. Er verbrachte viel Zeit damit, die Bedeutung des Projekts zu positionieren und seinen potenziellen Nutzen bei richtiger Durchführung zu erläutern.

Die Schulungssprache war einfach und es wurde ein systematischer Weg durch die Geschäftsanforderungen verfolgt und erläutert, wie die Wartung einen großen Einfluss auf die Ergebnisse eines Geschäfts haben kann.

Diese wurde dann zu den zu auditierenden Punkten und Funktionen weiterentwickelt. Die vorbereitete Dokumentation wurde untersucht, um sicherzustellen, dass jeder die vor ihm liegende Aufgabe und die Bedeutung seines Teils vollständig verstanden hat.

Die Teams machten sich mit den Fragebögen und Methoden des Audits vertraut. Der anfängliche Fragebogen konzentrierte sich auf die Wartung an vorderster Front und die Auswirkungen der Personen, die mit dem Wartungsaufwand verbunden sind.

Das Seminar
Dies forderte den Auditor auf, Fragen zu stellen und jede Antwort von 1 (schlecht) bis 10 (sehr gut) einzustufen. Wie gut sind wir zum Beispiel:

• Machen Sie eine detaillierte Reinigung?
• Schmieren?
• Führen Sie Wartungsarbeiten zu festen Zeiten durch?
• Zustandsüberwachung durchführen?
• Emotionale Einbruchsarbeit vermeiden?

Nach den allgemeinen Fragen war noch etwas mehr Details rund um die Planung und Terminierung der Tages- und Stillstandsarbeiten gefragt. Dies diente dazu, die Effektivität rund um den Wartungsaufwand vom Einbruch bis hin zu geplant und geplant zu messen.

In der letzten Phase dieses Aspekts wurden die Fragen rund um die vorbeugende Wartung sowie die Planung und Terminierung zusammengeführt. Zum Beispiel:

• Backlog-Management? Wir kennen den Trend.
• Berufsstatus? Wir kennen den Status.
• Ersatzteile? Wir können leicht finden.
• Ersatzteile? Sind immer verfügbar.
• Probleme? Wir analysieren und finden die Ursachen.
• Betrieb und Wartung? Wir haben eine enge Partnerschaft.
• Ausbildung? Wir haben einen Trainingsplan.

Die Umfrageergebnisse würden am Ende des einwöchigen Audits zusammen mit allen anderen Daten präsentiert. Dabei fand sich das Auditteam in unterschiedlichen Rollen als Dokumentator, Moderator und Informationsverarbeiter wieder. Der Prozess lässt sich zusammenfassen.

Audit-Details
Die 270 Fragen beziehen sich auf CBP-Elemente einer erstklassigen Wartung. Bei der Untersuchung gibt es kein einziges Element, das für einen Betreuer nicht relevant ist.

Die Elemente erwiesen sich nicht nur als relevant für die Werke Caledonian und Shotton, sondern führten die Teams auf eine Bildungsreise, eine Reise, die ihre Denkweise über die Instandhaltung herausfordern und weiterentwickeln sollte.

Die Interviews wurden in 10 Kategorien unterteilt:

1. Vorbeugende Wartung
2. Planung und Terminplanung
3. Beseitigung des Problems der Wurzelursache
4. Technische Datenbank
5. Materialwirtschaft
6. Führung
7. Sicherheit
8. Fähigkeiten
9. Zustand der Ausrüstung
10. Technik

Die 10 Kategorien bzw. Instandhaltungsprozesse lassen sich über Teilprozesse auf die Elemente aufgliedern, die in einem Schlüsselprozess die niedrigste Detailstufe aufweisen.

SCHLÜSSELPROZESS – Prozesse, die für die Instandhaltungsdisziplin von entscheidender Bedeutung sind und zur Unterstützung des Papierherstellungsgeschäfts verwendet werden können.

UNTERPROZESS – Untergeordnet in der Hierarchie als ein Prozess, wird aber bei Gruppierung mit mehreren Unterprozessen zu einem Prozess.

ELEMENTE – Ein CBP entspricht einem Element, das die niedrigste Detailebene in einem Schlüsselprozess darstellt. Es ist der beste Weg, etwas zu tun.

SCHLÜSSELPROZESS – Planung und Terminierung.

UNTERPROZESS – Arbeitsanfrage.

ELEMENTE – Geltungsbereich, Definition, Priorität, Dokumentation.

Die Elemente sind als Fragen zusammengestellt. Die Fragen führen die Auditoren dann durch die wesentlichen Prozessbereiche. Zum Beispiel:

UNTERPROZESS – Planung und Terminierung

Die Daten zu den gesammelten und bewerteten Elementfragen werden dann zusammengestellt und mit jedem der Teilprozessbereiche des Schlüsselprozesses gemittelt.

Die Teilprozessbereiche, wenn sie als Graph oder Balkendiagramm angezeigt werden, können gegen CBP verfolgt werden. Eine Punktzahl von 85 gilt als Weltklasse. Die Caledonian- und Shotton-Mühlen blieben hinter der Weltklasse zurück, was jeweils eine Vorhersage der Gastgeberteams war.

Ergebnisse
Die Ergebnisse wurden erhalten, indem jedem Element eine Punktzahl gegeben wurde. Bei der Zusammenstellung haben wir eine Punktzahl für jeden Teilprozess. Die Punktzahlen für die Teilprozesse werden dann zusammengezählt. Im Durchschnitt haben wir den Gesamtwert des Schlüsselprozesses.

Die Ausbildung der Auditteams entwickelt sich in dieser Phase erst richtig – das Bewusstsein für die Mängel der eigenen Fabrik ist sofort sichtbar. Die Kommentare beginnen zu kommen.

„Wir sagen, dass wir das tun, aber wir tun es nie!“
„Wir haben ein Instandhaltungsmanagementsystem, das besser genutzt werden könnte.“
„Warum haben wir keine dokumentierten Standards?“
"Wir sind gut in der Wartung, aber wir könnten viel besser sein."
„Wenn jeder in meiner Organisation unsere Richtung wüsste, könnten wir uns schnell verbessern.“

Der erste Aspekt bei der Instandhaltungsausbildung besteht darin, herauszufinden, wo Sie sich befinden – d. h. der Ausgangspunkt und wann die Informationen verfügbar sind, um Weltklasse-Ziele zu entwickeln. Dann ist es einfach, den Bereich zu definieren, in den jeder gelangen möchte.

Die Methode zur Prüfung und Erzielung von Ergebnissen konzentrierte sich auf die Bewertung und Messung der Zuverlässigkeit der wichtigsten Geräte und der Instandhaltungsprozesse.

• Wie werden Prozesse dokumentiert?
• Wie werden Prozesse ausgeführt?
• Wie werden Prozesse verfolgt?

Die Vereinfachung des Prozesses der Datenerhebung und -analyse entwickelt die Lernerfahrung und erweitert den Bildungshorizont.

Caledonian und Shotton lagen im Vergleich zu anderen ähnlichen Mühlen (nicht genannt) in der Gesamtwertung vorn. Dies war unserer Meinung nach gut für unsere Werke und zeigte uns, dass wir sehr stolz darauf sind, Teil des UPM-Kymmene-Standortnetzwerks zu sein. Dieser Stolz entstand durch die starken Beziehungen und den Informationsaustausch, die bereits weltweit bestehen.

Wichtige Prozesswerte
Wie bereits erwähnt, blieben die wichtigsten Prozesswerte für beide Standorte hinter der Weltklasse zurück (nicht signifikant). Wir haben jedoch erwartet, dass jedes Werk das Audit als Mittel zur Verbesserung nutzt.

Es gab Ähnlichkeiten und starke Unterschiede in den Endergebnissen. Dies wirkte sich positiv auf die Auditteams aus.

Wenn eine gute Punktzahl erreicht wurde, konnten sie daraus lernen, wie diese Punktzahl zustande kam. Wenn eine schlechte Punktzahl erreicht wurde, besteht jetzt eine positive Entschlossenheit, Verbesserungen herbeizuführen. Jede Mühle hatte nun die Unterstützung der anderen. Das Lernen ist auch über die UPM-Kymmene-Gruppe möglich.

Aus den wichtigsten Prozessbewertungen wurden die drei wichtigsten Verbesserungsbereiche für jede Mühle identifiziert. In diesen Bereichen wurden bisher einige Fortschritte erzielt.

Bereiche zur Verbesserung der Tastenkombination

• Führung und Organisation: Diesem Verbesserungsbedarf lag folgendes zugrunde:
  • Anforderung an eine schriftliche und kommunizierte langfristige Wartungsstrategie.
  • Key Performance Indicators, die eindeutig mit dem Geschäft verbunden sind, sollten verfolgt und als Verbesserungstrend entwickelt werden.
  • Die Kommunikation der Ziele und das Feedback der Leistung sollten verbessert werden.
• PM / ECCM (Vorbeugende Wartung / Grundversorgung und Zustandsüberwachung):
  Der Mangel an Wartungsstandards:
  • Schriftliche Richtlinien, die Verfahren klar umreißen (z. B. Schmierverfahren, Auswuchten, Filterung von Lagersitzen, Ausrichtung usw.).
  • Aktionspläne zur Behebung der Anzahl der Öllecks.
• Fähigkeitenentwicklung
  • Identifizierung der für jeden Job erforderlichen Kernkompetenzen.
  • Fähigkeitsmatrix, die verwendet wird, um fehlende Bereiche zu identifizieren.
  • Schulungsprogrammierer entwickeln.
• Beseitigung des Problems der Ursache
  • Implementierung eines Standardprozesses, um Probleme zu dokumentieren und Lösungen zu finden

Kaledonische Hauptverbesserungsbereiche

• Führung und Organisation: Mit einigen KPIs und einigen CBPs blieb Caledonian in diesem Bereich immer noch zu kurz.
  • Festlegung einer zukünftigen werksweiten Ausrichtung für Wartungs-CBPs und -KPIs (Dreijahresplan).
  • Setzen Sie sich Ziele für das Timing und verfolgen Sie den Fortschritt der Organisation anhand der Ziele.
  • Erstellen Sie detaillierte Pläne, die zum Beispiel Standards in Bezug auf Auswuchten, Ausrichtung, Gerätereinigung, Rückstände, Prioritäten und Aufzeichnung der Historie enthalten.
• Planung und Terminplanung
  • Erweitern Sie Ihre Planung und Terminplanung weiterhin auf Weltklasse-Niveau.
  • Ein System zur Priorisierung der Arbeit sollte festgelegt und vereinbart werden.
  • Backlog-Management sollte definiert werden.
  • Die Aufgabenplanung für jeden Handwerker sollte verbessert und systematischer verfolgt werden.
  • Für alle wichtigen Aufgaben sind Standardarbeitspläne erforderlich.
• RCPE (Beseitigung des Grundursachenproblems)
  • Initiieren Sie ein standardisiertes standortweites RCPE-Programm für alle Fehler unter Verwendung einer standardisierten Methode (fünf Warum).
  • Integrieren Sie dieses Programm in die restlichen Wartungssysteme.
  • Verwenden Sie RCPE als Auslöser, um kostengünstige Wartungsmethoden wie FTM, CBM usw. auszuwählen, wenn Probleme nicht behoben werden können.

Schlussfolgerungen
Das Audit gab Caledonian und Shotton die einzigartige Gelegenheit, sich gegenseitig in einer „unbeschränkten“ Situation zu sehen.

Die Mühlen sind nun bestrebt, in alle Richtungen Verbesserungen vorzunehmen. Die Mühlen bekennen sich nun zur Zusammenarbeit.

Das Audit verschaffte den beteiligten Personen eine unübertroffene Bildungserfahrung. Sie konnten zwei Organisationen von innen betrachten, eine Chance, die sich nur in dieser strukturierten Form, wie sie IDCON vorgibt, bieten kann.

Es liegt nun am Instandhaltungsmanagement jeder Fabrik, ihre gesamte Instandhaltungsstrategie zur Unterstützung des Papierherstellungsgeschäfts zu entwickeln.

Innerhalb von UPM-Kymmene gibt es rund 53 Papiermaschinen. In der Vergangenheit haben wir das Wartungs-Benchmarking nur angerissen. Innerhalb von UPM-Kymmene besteht die Möglichkeit, mithilfe eines maßgeschneiderten organisierten Benchmark-Frameworks regelmäßig Benchmark-Audits und -Reviews durchzuführen.

Über den Autor:
Ian Farrell ist Leiter der Instandhaltung bei UPM-Kymmene, einem der weltweit führenden Unternehmen der Forstindustrie mit Produktionsstätten und Vertriebsgesellschaften auf allen Kontinenten.