Best Practices für Instandhaltungsleiter

Vor einigen Jahren hatte ich das Privileg, eine große pharmazeutische Fabrik in North Carolina zu besuchen. Es war eine Reaktion auf eine Präsentation, die ich darüber gemacht hatte, was Vorgesetzte tun sollten. Meine Organisation unterzog sich einer Arbeitsprobe bei unseren 2.800 Instandhaltungsleitern, um uns zu helfen, in den Griff zu bekommen, was sie tatsächlich taten.

Die meisten Manager waren der Meinung, dass wir den Vorgesetzten mit zu viel Verwaltungsarbeit belastet und sie dadurch davon abgehalten haben, an der Schnittstelle mit dem Betrieb zu arbeiten, dem Handwerker zu helfen und die Zuverlässigkeitsleistung zu bewerten. Ich fragte mich, ob unsere Vorgesetzten die Notwendigkeit von Facetime verstanden und was das bedeutete. Ich persönlich musste das in den Griff bekommen, was ich als „Gesichtszeit“ definieren sollte.

Wir wurden dem Instandhaltungsmanagementteam des Werks und dem Instandhaltungscoach der Tagschicht vorgestellt. Er hatte ein Team von 18 Handwerkern für Einrichtungen, die das Gebäude und die Umweltausrüstung für eine mehr als eine Million Quadratfuß große Einrichtung instand hielten.

Er erzählte von seinem Arbeitstag. Es begann mit einem 15- bis 20-minütigen Teammeeting, in dem Updates zum Tagesablauf und zur Leistung des Werks/Unternehmens gemacht wurden. Die Mitarbeiter identifizierten alle ungewöhnlichen Situationen, die sie sich vorgestellt hatten, potenzielle Probleme und die Lehren aus ihren abgeschlossenen Jobs. Zeit war immer für soziale Interaktion vorgesehen.

Der Coach besprach betriebliche Auswirkungen, was für den nächsten Tag geplant war, ungewöhnliche Aktivitäten für die folgende Woche und seine Erwartungen an den Tag. Das war ihre einzige Zusammenkunft an diesem Tag. Das Team ging an die ihm zugewiesenen präventiven und geplanten Arbeitsaufträge.

Bisher fand ich nichts Ungewöhnliches, bis ich ihn nach "Face Time" fragte. Worin bestand dieser? Er antwortete, dass jedes Teammitglied eine wichtige, einzigartige Person sei und er jeden Tag mindestens fünf Minuten mit jedem von ihnen verbringe. Wenn er konnte, versuchte er jeden Tag zweimal zu sehen. Seine Aufgabe bestand darin, sicherzustellen, dass sie über die erforderlichen Ressourcen verfügten, um ihre Arbeit abzuschließen. Wenn er einen Anruf erhielt, antwortete er auf der Baustelle, um persönliche Hilfe zu erhalten. Anhand des täglichen Arbeitsplans und der Zuweisungen arbeitete er sich durch die Anlage, kommunizierte mit Betriebsleitern/Vorgesetzten über Terminplanung und Prioritäten und führte einen persönlichen Dialog ein.

Facetime war ein persönlicher Dialog. Es war in erster Linie ein Austausch über Kinder, Sport, Auswirkungen auf die Arbeit und andere scheinbar nicht prozessbezogene Dinge. Nicht so ungewöhnlich, aber dies war die wichtigste Art des Dialogs zwischen ihm und seinen Teammitgliedern. Er kannte ihre Lebensziele, die Namen des Ehepartners und der Kinder, einige ihrer häuslichen Probleme, was am 4. Juli oder diesen Sommer passierte und andere "nicht-berufliche" Dinge.

Er ließ unsere Fragen zum „Arbeitsfortschritt“ ab und sagte, dass er diesen Dialog selten initiierte, es sei denn, er habe etwas Relevantes für die Terminplanung oder Planung. Wenn der Mitarbeiter über die Arbeit sprechen wollte, begann der Mitarbeiter dieses Gespräch. Die Zeit des Trainers verbrachte er damit, zwischenmenschliche Beziehungen zu seinen Teammitgliedern zu pflegen.

Seine Mitglieder waren die erfahrenen Experten, und er hatte das Gefühl, dass sie den damit verbundenen Respekt wollten. Wie hat er den Fortschritt im Vergleich zum Arbeitsauftrag bestimmt? Während ihrer sozialen Interaktion beobachtete er, was anhand der PM-Checkliste oder des geplanten Arbeitsauftrags erreicht wurde, und konnte den Fortschritt ziemlich gut einschätzen. (Er hatte diese Dokumente zuvor überprüft.) Wenn er der Meinung war, dass sie möglicherweise etwas im Rückstand sind und Hilfe benötigen, könnte er erwähnen, dass „Joe heute die Nase vorn hat und könnte herüberkommen, um weitere Hände bereitzustellen.“ Andernfalls blieb der Coach außer Dienst, es sei denn, der Mitarbeiter brachte ein Problem zur Sprache.

Gegen Ende unseres Besuchs kamen mehrere Teammitglieder zu uns. Wir drückten unsere Wertschätzung für ihren Trainer aus, wollten aber, dass sie seinen Ansatz zum „Coachen“ von ihnen sehen. Einer Person gegenüber drückten sie ihre Dankbarkeit für ihren „Chef“ aus. Sie fühlten sich gebraucht, respektiert und vertraut. Hätte der Coach sie gefragt, wie es ihnen geht oder ob sie Hilfe benötigen, hätten sie das als Eingriff in ihre Verantwortung interpretiert. Der Trainer war immer für sie da, wenn sie ihn brauchten. Sie freuten sich jeden Tag auf seinen Besuch. Sie kannten ihn erstens als Person und zweitens als ihren Coach, der ihnen das Unternehmen vertrat.

Würden sie einen höher bezahlten Job beim Konkurrenten später annehmen? Auf keinen Fall! Wussten wir, dass ein Mitarbeiter, der ein Seminar, eine Konferenz, einen Kurs oder ein neues Tool fand, ermutigt wurde, es mit Firmengeld zu verfolgen? „Wir haben die Verantwortung, das beste Produkt anzubieten, das wir können. Das machen wir gerne und es wird mehr als geschätzt.“

Ihre Anlage wurde hinsichtlich Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz mit ähnlichen Anlagen verglichen und galt als Wartungs-Benchmark-Anlage für ihr Unternehmen und mehrere ihrer Konkurrenten.

Jetzt hatte ich ein Beispiel für „Face Time“, das eine Best Practice darstellte. Es erfordert eine geplante Bodenzeit mit einer festgelegten Agenda. Dies ist jedoch nur mit einer werksweiten Denkweise über die Befähigung möglich, die die Mitarbeiter zu schätzen wissen, die Säulen der Instandhaltungs-Exzellenz zu haben, die Vorgesetzte sowie die Teammitglieder unterstützen, und die Bereitstellung von Informationen, Schulungen und Kommunikation innerhalb eines Unternehmens Atmosphäre des Vertrauens.