OEE der Weltklasse treibt BMW-Werk an

Der weltweite Vorstandsvorsitzende ist ein großer Befürworter einer effektiven Anlagenwartung.

Arbeiter in Werksfertigung, Technik und Logistik sagen mit ernster Miene:"Ich kann mich nicht erinnern, dass wir 2006 irgendwelche Ausfallzeiten hatten" und "die Ausrüstung ist kein Stolperstein für uns."

Die Zielvorgaben für die Gesamtanlageneffektivität übersteigen 90 Prozent (Weltklasse gilt als 85 Prozent). Betriebsleiter sagen, dass die Noten erreichbar sind oder bereits übertroffen wurden.

In einigen geschäftskritischen Bereichen nähert sich die Betriebszeit 100 Prozent.

Die Aufmerksamkeit der Instandhaltung richtet sich gleichermaßen auf die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft (bis zu sieben Jahre später).

Reaktives Arbeiten macht in einigen Bereichen weniger als 5 Prozent der gesamten Aufgabenbelastung aus.

Unmöglich? Ein Wunschtraum? Ein fernes Ziel? NÖ. Das ist der aktuelle Stand der Zuverlässigkeit im Werk der BMW Manufacturing Company in Spartanburg, S.C.

Das BMW-Produktionswerk in Spartanburg, S.C. erstreckt sich über eine Fläche von 4,73 Millionen Quadratfuß und beschäftigt 4.500 Mitarbeiter.

HOHE LEISTUNG
"Für eine 14 Jahre alte Anlage ist sie wirklich in einem super Zustand", sagt Duncan Seaman, Abteilungsleiter für Anlagen/Energie an diesem Standort, der sich direkt an der Interstate 85, nur wenige Meilen entfernt, befindet Internationaler Flughafen Greenville-Spartanburg.

BMW Manufacturing ist ein Bestandteil der in München ansässigen BMW Group und das einzige Automobilwerk des Konzerns in Nordamerika. Im Jahr 1993 gebaut und 1994 für die vollständige Produktion freigegeben, ist es heute der weltweit einzige Lieferant für die Sportwagen X5, Z4 Roadster, Z4 Coupé, M Roadster und M Coupé. Wöchentlich werden hier mehr als 2.000 dieser High-End-, technologisch fortschrittlichen und individualisierbaren Fahrzeuge gebaut.

Bei BMW dreht sich alles um Leistung – auf der Straße und im Werk.

"Wir verfolgen einen strengeren Ansatz, einschließlich der Zuverlässigkeit", sagt Seaman.

Phil Volino, ein stellvertretender Manager, der sich auf die Wartung in der Montagehalle konzentriert, bringt diesen Gedanken auf den Punkt.

„Bei allem, was wir tun und verfolgen, streben wir 100 Prozent an“, sagt er.

Herman Adams, ein Spezialist für Wartungsplanung im Karosseriebau, fügt hinzu:„Menschen, die einen BMW kaufen, zahlen für die Technik und Qualität, nicht für Pannen in der Fabrikhalle.“

Um hervorragende Wartung und Zuverlässigkeit zu erreichen, müssen Sie der Fahrer sein.

Auf Makroebene: „Wir suchen nach Wegen, um sicherzustellen, dass die Geräte das tun, was wir wollen“, sagt Seaman.

Und auf der Mikroebene: „Wir planen alle unsere Wartungsarbeiten und planen sie. Wir planen nicht“, sagt Adams.

Die Website stellt BMWs X5 Sports Activity Vehicle (SAV), Z4 Roadster, M Roadster, Z4 Coupé und M Coupé her.

EIN PROSIT, Y'ALL
Werkszuverlässigkeit hat bei BMW Manufacturing einen einzigartigen Charakter. Es ist wie ein Hähnchensteak mit einer Beilage Spätzle.

„Der deutsche Einfluss zeigt sich in unserer starken Betonung der Planung. Unsere deutschen Kollegen zeichnen sich dadurch aus“, sagt Kommunikationsmanagerin Bunny Richardson. „Wenn Sie einen Tag hier verbracht haben, würden Sie erstaunt sein, wie oft das Wort ‚Planung‘ verwendet wird oder wie viele Leute Planung in ihrer Berufsbezeichnung oder Stellenbeschreibung haben. Planung ist definitiv einer der Schlüssel zur Gewährleistung der Zuverlässigkeit. "

Der deutsche Unterton kommt unter anderem auch von Dr. Norbert Reithofer, Vorstandsvorsitzender der BMW Group.

Ende 2005 und Anfang 2006 änderte das Werk sein Montagelayout von einem Zweiliniensystem auf ein Einliniensystem. Alle SAV-, Roadster- und Coupé-Modelle werden jetzt auf einer Linie produziert.

Reithofer, der am 1. September 2006 zum Vorsitzenden ernannt wurde, war von 1997 bis 2000 Präsident des Werkes Spartanburg. In den 1980er Jahren war er Instandhaltungsplaner und Leiter Instandhaltungsplanung im BMW Werk München.

„Dr. Reithofer war, vielleicht aufgrund seiner Wurzeln, zu seiner Zeit hier eine Leidenschaft für die Instandhaltung, und er glaubt heute an ihre Bedeutung“, sagt Volino. "Das zeigt, dass wir definitiv von der Extremspitze bei dem, was wir zu tun versuchen, unterstützt werden.

"Wir waren gesegnet. Wir hatten in Deutschland immer Leute auf Vorstandsebene, die sehr einfühlsam waren. Ich denke, BMW versteht, dass es wichtig ist, was da draußen passiert."

Adams fügt hinzu:„Jeder in den höheren Führungsebenen versteht, dass das Profitcenter nicht irgendwo ein Büro ist. Es ist die Linie und ihre Leistung.“

Der Einfluss von South Carolina/USA ist ebenso weit verbreitet.

„Das ist BMW Manufacturing. Es ist überhaupt nicht ‚über den großen Teich‘“, sagt Briggs Hamilton, Bereichsleiter für Umweltdienstleistungen.

Aus diesem Grund sind Manager und Techniker (am Standort als Equipment Service Associates oder ESAs bekannt) befugt, die Struktur und Funktion der Instandhaltung so zu gestalten, dass sie den Anforderungen der Anlage entspricht.

Sherry McCraw leitete die erfolgreiche Umstellung des Werks auf eine flexible Einbandmontagelinie.

Die Einrichtung ist sehr einzigartig. Das 4,7 Millionen Quadratfuß große Werk ist in vier Einheiten unterteilt:Karosseriebau, Montage, Lackiererei und Einrichtungen/Energie. Jede Einheit hat einen etwas anderen Wartungsaufwand.

So verfolgt beispielsweise der Body Shop einen integrierten Ansatz. Es gibt keine "Wartungsabteilung" per se. Während es Mitarbeiter gibt, die sich ausschließlich auf die Wartung konzentrieren, arbeiten sie als Team mit Produktions- und Qualitätsmitarbeitern zusammen und berichten an den Werkstattleiter.

Die 106 Body Shop ESAs arbeiten in 10-Stunden-Basisschichten und erhalten zwei Stunden obligatorische Überstunden. Läuft die Linie nach Stunde 10 in Topform, brechen sie früh aus. ESAs sind keine Spezialisten. Sie sind vielseitige Techniker, die präventive, prädiktive und korrigierende Aufgaben ausführen. Da der überwiegende Teil der Linie aus Automatisierungsgeräten besteht (es sind 477 Roboter), beinhaltet die Basisschicht viel vorausschauende Wartung (Infrarotthermografie und Motorstromüberwachung führend), planmäßige Korrekturarbeiten und Projektplanung. Vorbeugende Wartung (PM) an Robotern findet nach der Schicht oder zu jedem anderen geplanten Zeitpunkt statt, wenn die Ausrüstung nicht läuft (deshalb ist die Planung so wichtig).

Die Montage funktioniert hingegen auf traditionellere Weise. Die 65 Mehrfahrzeug-ESAs berichten an den Leiter der Montage-/Installationstechnik, B.J. Watkins, der als Leiter der Instandhaltung fungiert. Schichten sind ähnlich wie im Karosseriebau, aber PM-Aktivitäten machen den Löwenanteil der Schichtarbeit aus.

„Da wir nur sehr wenige Roboter (neun) haben, können 75 Prozent unserer PMs erledigt werden, während die Linie läuft“, sagt Volino.

Korrekturarbeit ist meistens für Gleitzeit und außerhalb der Schichten vorgesehen.

Outsourcing spielt bei der Instandhaltung aller vier Werkseinheiten eine personelle Schlüsselrolle. Es bietet Flexibilität und ermöglicht es den Gruppen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

"Wir alle haben uns entschieden, einen bestimmten Prozentsatz unserer Wartung durch einen Vertrag zu vergeben", sagt Adams. „Bei Mengenschwankungen behalten wir immer unsere Kerngruppe des Wartungspersonals. Outsourcing gibt uns die Flexibilität, zu expandieren und zu verkleinern. Wenn wir ein bisschen ausgleichen müssen, streichen wir einfach einige Verträge. Wir streichen nicht unsere eigenen Leute."

Facility/Energy mit 22 Mitarbeitern, darunter 18 ESAs, ist auf Auftragnehmer angewiesen. Sie führen 30 % der Arbeitslast dieser Einheit aus.

„Wir arbeiten sehr schlank“, sagt Seaman. „Wir haben uns unsere Kernkompetenzen angeschaut und was wir tun müssen. Wir müssen uns wirklich in Richtung Gerätemanagement bewegen – damit die Geräte so effizient wie möglich laufen Filter zum Beispiel. Das ist keine technische Fähigkeit, der wir die Zeit unserer Mitarbeiter widmen sollten."

Neben der Unabhängigkeit nach Einheiten gibt es auch eine kollektive Präsenz. Es gibt keine Position als Gesamtbetriebsleiter für Anlageninstandhaltung. Stattdessen bilden Vertreter des Managements jeder Einheit den achtköpfigen Lenkungsausschuss für die Instandhaltung, eine Aufsichtsinstanz, die die M&R-Bemühungen des Standorts leitet.

Dara Leadford (links), Briggs Hamilton und Cleve Beaufort diskutieren den Fortschritt von Ingenieurprojekten im Bereich Anlagen und Energie.

BMW MANUFACTURING IM MULTIMEDIA-BLICK

Die BMW Manufacturing Website (www.bmwusfactory.com) enthält fast drei Dutzend Videos und Diashows zu verschiedenen Themen im Zusammenhang mit der Geschichte, dem Aufbau und der Leistung der Firmenanlagen in South Carolina.

Einige bemerkenswerte Videos sind:

Ein Zeitraffer über den Abriss, Abriss und Wiederaufbau des BMW Werks während seines einzeiligen Umbauprojekts. Um auf das Video zuzugreifen, klicken Sie auf den Link "Media Center" oben in der Mitte der Startseite und dann auf den Link "Meilensteine" links auf der folgenden Seite. Wählen Sie dort das Videosymbol für die "One-Line Conversion in Assembly" aus.

Ein Dokumentarfilm über das innovative Deponie-Gas-to-Energy-Projekt der Anlage. Klicken Sie oben auf der Startseite auf den Link "Community" und dann auf der nächsten Seite links auf den Link "Umgebung". Wählen Sie an diesem Punkt "Gas-to-Energy" und klicken Sie dann auf den Videolink.

ZAHLENSPIEL
BMW Manufacturing ist davon überzeugt, dass dieser nicht-traditionelle Ansatz eine wichtige Rolle bei seinem Aufstieg in die Weltklasse und über die Werksleistung hinaus gespielt hat.

"Wartung und Zuverlässigkeit liegen nicht in einer Abteilung oder bei einer Person", sagt Adams. "Jeder besitzt Wartung, Zuverlässigkeit, Betriebszeit und Gesamtanlageneffektivität. Es ist ein Teamspiel."

Es ist offensichtlich, dass das Team dieses Spiel gewinnt. Überprüfen Sie die Gesamteffizienz der Ausrüstung, die Betriebszeit und die anderen Zahlen auf der Anzeigetafel.

„OEE und Betriebszeit sind die wichtigsten Kennzahlen auf Werks- oder Abteilungsebene. Jeder schaut sich diese an“, sagt Adams. "OEE und Betriebszeit hängen direkt von der Anzahl der Autos ab, die wir für unsere Kunden herstellen können."

Die Anlage berechnet die OEE als Anlagenverfügbarkeit mal Anlageneffizienz mal Qualitätsrate (EA x EE x QR).

Laut Volino bezieht sich EA auf die technische Verfügbarkeit. Es ist die geplante Laufzeit minus der Ausfallzeit der Ausrüstung geteilt durch die geplante Laufzeit.

EE bezieht sich auf die Prozessleistung in Einheiten. Es sind die produzierten Einheiten mal die Zykluszeit geteilt durch die geplante Laufzeit.

Volino bemerkt:„Standardmäßig wird bei dieser Berechnung die Höchstgeschwindigkeit als Grundlage verwendet. In unserem Fall können wir das nicht verwenden, weil wir unsere Geschwindigkeit auf ein Einheitsziel legen und dann die Anlage dafür bemannen. Wir installieren unsere Ausrüstung mit einem Geschwindigkeitsbereich und passen Sie sich den Marktbedingungen an."

QR ist der Qualitätsfaktor in Bezug auf die Ausrüstung. Verursacht ein Ausrüstungsgegenstand eine Nacharbeit bei einem Auto, wird dies auf die OEE angerechnet. Es sind Gesamteinheiten minus defekte Einheiten geteilt durch Gesamteinheiten.

„Wir haben zwei OEE-Schichten“, sagt Volino. "Die OEE auf Abteilungsebene misst die gesamte Linie gegen ein Ziel. Die OEE auf Ausrüstungsebene misst jedes Teil gegen ein Ziel."

Vor diesem Hintergrund gibt Volino an, dass die Montage ein abteilungsspezifisches OEE-Ziel von rund 93 Prozent hat, einschließlich der EA- und EE-Unterziele von 98,5 bzw. 98 Prozent. "Jeder zielt in der Nähe dieser Zahl", sagt er. "Für die Produktivitäts- und Qualitätskomponenten von OEE wollen wir 100 Prozent."

Facility/Energy hat ein OEE-Ziel von 90 Prozent, im Durchschnitt jedoch 93 Prozent für 2006.

Bei der Betriebszeit übertreffen die Shops 90 Prozent als Abteilung und bei kritischen Geräten. Die Gesamtnote von Assembly liegt regelmäßig über 95 Prozent und liegt bei bis zu 99,4 Prozent. In den Lagerhallen gibt Bill Ramsey, Abteilungsleiter für physische Logistik, Verfügbarkeitswerte von 99,99 bzw. 99,8 Prozent für kritische Geräte wie Kräne, Transferwagen und Systeme an. „Ich kann mich nicht erinnern, dass wir 2006 Ausfallzeiten hatten“, sagt er.

Andere Sternzeichen sind:

• ein winziger Prozentsatz reaktiver, ungeplanter Arbeit. "Wir sind nicht einmal 5 Prozent reaktiv", sagt Volino.

• 88 Prozent Planeinhaltung. „Unsere gesamte Arbeit ist geplant und geplant“, sagt Cleve Beaufort, Bereichsleiter Anlagentechnik im Bereich Anlagen/Energie. „Da wird ein großer Aufwand betrieben. Wir verfolgen also, wie gut wir den Plan tatsächlich einhalten. Dieses Ziel liegt bei 90 Prozent.“

All dies führt dazu, dass Sherry McCraw, die Leiterin der Montageplanung und -technik, bemerkt:„Wir haben nicht viele Geräteprobleme. Die Geräte sind kein Stolperstein für uns.“

Nur die Fakten

Pflanze: BMW Manufacturing in Spartanburg, S.C. Der Standort, der im September 1994 mit der Produktion von Fahrzeugen begann, befindet sich im Bundesstaat South Carolina, etwa 32 km von der Grenze zu North Carolina entfernt. Das Unternehmen gehört zur BMW Group mit Hauptsitz in München, Deutschland.

Anlagengröße: 4,73 Millionen Quadratfuß.

Site-Größe: 1.150 Hektar.

Werksbeschäftigung: 4.500 nicht gewerkschaftlich organisierte Mitarbeiter, davon mehr als 200 in Vollzeit-Wartungsfunktionen.

Produkte: X5 Sports Activity Vehicle (SAV), Z4 Roadster, M Roadster, Z4 Coupé und M Coupé. Diese Produkte werden ausschließlich in diesem Werk hergestellt und in die ganze Welt verschickt.

Kapazität: Das Werk produziert etwa 2.000 Einheiten pro Woche. 2006 wurden insgesamt 104.632 Einheiten produziert. Darunter waren 65.876 X5-Fahrzeuge, 29.331 Z4-Fahrzeuge und 9.425 Coupés.

Zu Ihrer Information: Das Werk produzierte am 28. Februar 2006 das 1-millionste Fahrzeug. . . . Das erste Auto, das am 8. September 1994 vom Band lief, war ein 318i-Modell.

Werksingenieure tragen dazu bei, dass der BMW Produktionsstandort in Spartanburg, S.C., auf dem Weg der Führung bleibt, indem sie innovative Lösungen für seine Anforderungen entwickeln.

Ein erstaunliches Beispiel hat Millionen von Dollar an Energiekosten gespart. Die Anlage wird größtenteils mit verbranntem Müllgas von einer örtlichen Deponie betrieben.

Die Entstehung der Idee entstand aus Gesprächen, die Ingenieure der Abteilung Anlagen/Energie mit dem Landfill Methane Outreach Program der US-Umweltschutzbehörde im Jahr 1999 führten.

"Je mehr wir uns damit befasst haben, desto besser erschien es", sagt Umweltdienstleiter Briggs Hamilton. „Es wurde eine Ressource verbraucht, die auf der Deponie verschwendet wurde – sie hatten zwei 9 Meter lange Flammen, die 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche brannten. Diese Energie ging buchstäblich in Rauch auf. Wir dachten darüber nach, wie wir sie hierher bringen könnten wir könnten es gebrauchen."

Das Endergebnis war das Deponie-Gas-to-Energy-Projekt. Es hat drei Hauptvorteile:

1) Es reduziert die Menge an schädlichen Treibhausgasen, die in die Luft abgegeben werden.

2) Es ermöglicht BMW, eine verschwendete Energiequelle zu nutzen, indem das von der nahegelegenen Palmetto-Deponie produzierte Methangas in Strom und Wärme für das Werk umgewandelt wird.

3) Es spart viel Geld.

Das Methan ist ein Nebenprodukt bei der Zersetzung von Müll und kann schädliche Auswirkungen auf die Luftqualität haben. Durch die Umwandlung dieses Methans in Energie reduziert die Anlage den Kohlendioxidausstoß, der der Entfernung von 61.000 Autos pro Jahr von US-Autobahnen entspricht. Der durch dieses Projekt gewonnene "grüne Strom" entspricht auch der Menge, die benötigt wird, um 15.000 Haushalte pro Jahr zu heizen.

Um das Gas zu nutzen, wurde eine 9,5 Meilen lange Pipeline von der Palmetto-Deponie von Waste Management zu BMW Manufacturing von Ameresco Energy Services gebaut. Das Projekt von BMW ist insofern einzigartig, als die meisten anderen Deponiegasprojekte Energie auf der Deponie erzeugen und durch Drähte leiten. BMW leitet Gas zum Antrieb von Turbinengeneratoren im Werk.

Ameresco hat die Kosten von 12 Millionen US-Dollar für die Planung und den Bau der Pipeline sowie für die Nachrüstung und den Infrastrukturbedarf übernommen. Im Gegenzug unterzeichnete der Autohersteller einen 20-Jahres-Vertrag über den Kauf von Benzin zu einem Festpreis.

Seit seiner Einführung wurde das Projekt erweitert, um Deponiegas zu nutzen, um 23 Ofenbrenner in der Lackiererei zu befeuern und das Gebiet indirekt mit Wärme zu versorgen. BMW ist jetzt das erste Automobilunternehmen der Welt, das grüne Energie zur Betankung seiner Lackieranlage nutzt.

Durch den Einsatz von Methan aus dem Deponiegasprojekt wird die Abhängigkeit der Lackiererei von Erdgas stark reduziert und das bisher ungenutzte Methan besser genutzt. Heute werden 63 Prozent der Gesamtenergie der Anlage aus Deponiegas gewonnen.

Um mehr über Deponiegas und seine Anwendungen zu erfahren, besuchen Sie www.epa.gov/lmop.

WIE HABEN SIE DAS GEMACHT?
Die Zahlen sind erstaunlich – das Endergebnis zahlreicher Tools, Aktivitäten und Initiativen. Dazu gehören:

Fokus auf die Ursache: Die Anlage und ihre Wartungsorganisationen sind fanatisch dabei, die Ursache von Problemen zu identifizieren und die Möglichkeit eines erneuten Auftretens zu verhindern.

Wenn in der Karosseriewerkstatt die Behebung einer Leitungsstörung 15 oder mehr Minuten dauert (in der Montage beträgt der Standard 10 Minuten), führen Instandhaltungsleiter und ESAs eine umfassende "Fünf-Warum"-Ursachenanalyse durch, um festzustellen, ob sie gefunden wurde und die wahre Wurzel des Problems behoben.

"Wir verwenden alle Akronyme, die Sie sich als Problemlösungstools vorstellen können", sagt Adams. „Wir verfolgen das weiter, bis das Problem behoben ist. RCA ist jedoch keine schnelle Aktion. Es braucht Manpower, um dies zu tun, egal ob es sich um Ihre stündlichen Leute auf dem Boden oder die Planungsgruppe handelt. Also müssen Sie das glücklich finden Medium von 'Wann ist es irgendwie lächerlich für mich, diese Fünf-Warum-Aktivität zu machen?' Bei manchen Dingen ist es wirklich nicht nötig, eine vollständige RCA zu machen. In einigen Bereichen haben wir sehr neues Equipment. Wenn es einen Schluckauf gibt, werden die Jungs länger brauchen, weil sie noch die Besonderheiten lernen."

Erkenntnisse und Lösungen werden an allen gleichartigen Geräten der Anlage umgesetzt. Die Gruppen stellen auch sicher, dass diese Informationen mit den leitenden Abteilungsleitern geteilt werden.

"Sie sehen, was die Wartung tut und warum es wichtig ist", sagt Adams. "Sie sehen, was wir ständig tun, um sicherzustellen, dass ihre Prozesse am Laufen bleiben. Wir möchten die Leistung und Wartung der Ausrüstung ständig im Blickpunkt werfen."

Das Werk als Ganzes untersucht und beseitigt auch die Ursachen von Problemen durch Lean Six Sigma-Projekte. Derzeit spielen vier Master Black Belts, 18 Black Belts und mehr als 20 Green Belts Schlüsselrollen in fünf- bis siebenköpfigen Angriffsteams.

„Lean Six Sigma ist datengesteuert. Das ist der Unterschied zu den anderen Maßnahmen zur Problemlösung“, sagt Dara Leadford, Black Belt von Lean Six Sigma. "Das Betrachten und Analysieren der Daten führt Sie zur richtigen Lösung für ein bestimmtes Problem."

Standardisierung und Partnerschaft: BMW ist ein großer Befürworter der Standardisierung der Ausrüstung, sowohl auf Werksebene als auch auf globaler Ebene.

So hat der Standort vor kurzem ein Projekt zur Umstellung seiner speicherprogrammierbaren Steuerungen auf Siemens-Produkte gestartet. Das Werk und das Unternehmen befinden sich nun auf einer SPS-Plattform. Für ein weitverzweigtes Unternehmen wie BMW ermöglicht die Standardisierung eine unternehmens- und werksübergreifende Partnerschaft.

„Der Großteil der Ausrüstung ist bei allen unseren Werken gleich“, sagt Volino. "Ich kann Südafrika oder München anrufen und Antworten auf meine Fragen bekommen. Das macht uns stärker und erhöht die OEE und die Betriebszeit."

Ausrüstungs- und Wartungsstandards (und Best Practices für die Wartung) werden weltweit im Kompetenzzentrum des Unternehmens in München gespeichert.

"Alles, was erlernt wird, fließt in das Zentrum ein, damit es von anderen Sites abgerufen und verwendet werden kann", sagt Adams. "Die Erkenntnisse und gewonnenen Erkenntnisse helfen uns, die Dinge gleich beim ersten Mal richtig zu machen und Zuverlässigkeit in Ausrüstung und Prozesse zu integrieren."

Zwischen dem Werk und seinen zahlreichen Kapital- und MRO-Lieferanten (Wartung, Reparatur und Betrieb) findet auch ein beträchtlicher Partnering/Ideenaustausch statt.

Design für Wartbarkeit: Ende 2005/Anfang 2006 stellte das Werk sein Montagelayout von einer Zwei-Linien-Anlage auf eine Ein-Linien-Anlage um. Alle SAV-, Roadster- und Coupé-Modelle werden jetzt auf einer Linie produziert. Nach dem Abriss des Umbaus konnte die Anlage in vielen Dingen, auch bei der Wartung, „saubere Schiefer“ gehen. Neue Geräte wurden so eingerichtet und installiert, dass die Zugänglichkeit und Wartbarkeit verbessert wurden.

„Früher hatten wir unsere Schaltschränke ebenerdig“, sagt McCraw. „Sie waren immer von Produktionsgegenständen oder einem Getränkeautomaten blockiert, und es würde Zeit brauchen, alles aus dem Weg zu räumen. Also haben wir die Schränke nach oben verlegt Leute hinter ihnen, die Gabelstapler fahren."

Zustandsüberwachung: Die einzeilige Konvertierung bot auch die Möglichkeit, Sensoren an vielen hochkritischen Gerätekomponenten zu installieren.

„Früher hatten wir ein System, das die gesamte Fabrik überwacht und in Zonen unterteilt hat, aber jetzt können wir die genaue Problemstelle bis hin zum einzelnen Spediteur sehen“, sagt McCraw. "Wenn wir eine Verschlechterung oder ein potenzielles Problem feststellen, ergreifen wir Maßnahmen und beheben das Problem, bevor ein Vorfall auftritt."

Die Sensoren und SPSen sind mit der computergestützten Wartungsmanagement-Software und dem SAP-System der Anlage verbunden und übermitteln aktuelle Statusinformationen. Basierend auf diesen Daten und Vergleichen mit Niveaus und Standardabweichungen kann SAP die Notwendigkeit einer Gegenmaßnahme ermitteln. Abhängig von verschiedenen Faktoren kann es einen Arbeitsauftrag oder eine Benachrichtigung im CMMS erzeugen oder eine Seite, einen Anruf und/oder eine E-Mail versenden.

Zustandsüberwachungsgeräte werden kosteneffizient eingesetzt. Assembly hat beispielsweise Vibrationssensor-Hardware erforscht, die die Vibrationsanalyse auf seinen Dynamometern automatisieren würde.

"Aus Kostengesichtspunkten ist das derzeit nicht machbar", sagt Volino. "Das kostet etwa das 50-fache eines Vibrationstechnikers."

Produktive Gesamtwartung: TPM hat dazu beigetragen, die Betriebszeit und OEE zu erhöhen, indem es einen Teamansatz für die Durchführung von Wartungsarbeiten und die Verbesserung der Zuverlässigkeit entwickelt hat.

Die TPM-Aktivitäten variieren je nach Einheit und Produktionsbereich. In der Karosseriewerkstatt werden die Geräte in einigen Bereichen pro Schicht für 15 Minuten abgeschaltet, damit die Produktionsmitarbeiter Reinigungs- und Einstellarbeiten durchführen können. In anderen Karosseriewerkstätten kommt es häufiger (15 Minuten alle zwei Stunden) oder seltener (ein einstündiger Block einmal pro Woche). In der Montage werden einigen Produktionsmitarbeitern Vollzeit-TPM-Aufgaben zugewiesen. In der Verglasungszelle und der Flüssigkeitsfüllzelle sind jeweils zwei Personen pro Schicht für diese Aufgaben zuständig.

Produktionsmitarbeiter haben TPM-Grenzwerte. Schmieren ist beispielsweise eine reine Wartungsaufgabe. „Wir versuchen sicherzustellen, dass die Hände, die in das Gerät greifen, es nicht negativ beeinflussen können“, sagt Adams.

Das unterscheidet sich ein wenig von Einrichtungen/Energie, wo grundlegende und fortgeschrittene TPM-Aktivitäten an die Auftragnehmer der Einheit verteilt werden.

In jeder Form hat TPM daran gearbeitet, die Zuverlässigkeit durch verbesserte Kommunikation, Eigenverantwortung und Reaktionsfähigkeit zu erhöhen.

Ständige Veränderung: Die Anlage arbeitet in siebenjährigen Abständen. Alle sieben Jahre werden neue Autolinien eingeführt. Mit jeder neuen Autolinie kommt neue Ausrüstung, um das Fahrzeug zu produzieren. Dies bietet einige OEE-Vorteile.

„Das älteste Gerät, an dem einer der Jungs in meiner Abteilung arbeitet, ist 7 Jahre alt“, sagt Adams. "Es ist Spitzentechnologie. Das ist gut, aber auf der anderen Seite befinden wir uns ständig auf der Lern- und Trainingskurve für diese Ausrüstung."

Diese Veränderung und Abwanderung ermöglicht es der Instandhaltung, ihre PM-Prozesse und -Aktivitäten konsequent neu zu bewerten. Wenn eine Maschine achtmal im Jahr PM-Ereignissen ausgesetzt ist und keine Probleme aufweist, könnte sich die jährliche PM-Frequenz möglicherweise halbieren.

"Wir wollen nicht zu viel machen", sagt Beaufort. „Wir wollen nicht zu wenig tun. Wir wollen sicherstellen, dass wir das Richtige tun.“

PM-Frequenzen ändern sich schnell von zeitbasiert zu zustands- oder zyklusbasiert.

„Dadurch können Sie Ihre Arbeitskraft besser einsetzen, da Sie nicht unbedingt mit einer hohen PM-Last belastet sind, wenn Sie diese Arbeit möglicherweise nicht unbedingt erledigen müssen“, sagt Adams. "Sie führen Ihre vorbeugende Wartung basierend auf der Auslastung Ihrer Ausrüstung durch."

Langfristige Planung: Alle BMW Werke entwickeln ein Excel-basiertes Dokument, das den Wartungsbedarf kritischer Systeme über einen Zeitraum von sieben Jahren untersucht.

„Wir identifizieren größere und kleinere Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen, um die langfristige Nachhaltigkeit unserer Vermögenswerte zu gewährleisten“, sagt Seaman. "Das war entscheidend, um Wartungsprobleme aufzuzeigen, für die wir Ressourcen benötigen."

So muss das Werk zum Beispiel seine Gasturbinen regelmäßig überholen, weil sie ein Arbeitstier sind.

„Es hilft uns, die Nutzungsdauer von Geräten zu überprüfen und zu prüfen, wann sie wieder in einen neuwertigen Zustand versetzt werden müssen“, sagt Seaman.

ES IST REV UP ODER REVERSE
Die Automarke BMW hat aufgrund ihrer Leistung, ihres Stils und ihrer Zuverlässigkeit einen Spitzenstatus. Das Werk Spartanburg verdient aufgrund seiner Fortschritte in diesen drei Bereichen ähnliche Auszeichnungen.

„Es ist heute ein anderes Werk als noch vor fünf Jahren“, sagt Adams. „Vor fünf Jahren hatten wir nicht annähernd die Auslastung unseres CMMS-Systems. Das machen wir heute mit SAP. Haben wir vor fünf Jahren PMs verfolgt? Nein. Wir haben sie um der PMs willen gemacht. Es gab niemanden Überwachung der PM-Effektivität. Die durchschnittliche Zeit zwischen Reparatur und Reaktion auf Anrufe war nicht so gut. Es gab nicht das Niveau der vorausschauenden Wartung. Wir haben große Fortschritte gemacht."

Aber alle sind sich einig, die Arbeit ist noch nicht getan.

"Wenn Sie sich nicht ändern, machen Sie etwas falsch oder fallen weit zurück", sagt Ramsey. "Alles, auch die Unfähigkeit, sich zu ändern, wirkt sich auf die Kundenzufriedenheit und die Kundennachfrage aus. Wenn der Kunde nicht zufrieden ist, sind wir nicht zufrieden."

McCraw fasst es gut zusammen.

„Die Messlatte wurde höher gelegt“, sagt sie. "Unsere Kunden haben es erhöht. Jetzt müssen wir rausgehen und auf diesem höheren Niveau auftreten."

Es ist wahr. "Die ultimative Fahrmaschine" kommt von der ultimativen Zuverlässigkeitsmaschine.

ANLAGE VERBRENNT MÜLLGAS UND SPAREN GRÜN

Werksingenieure tragen dazu bei, dass der BMW Produktionsstandort in Spartanburg, S.C., auf dem Weg der Führung bleibt, indem sie innovative Lösungen für seine Anforderungen entwickeln.

Ein erstaunliches Beispiel hat Millionen von Dollar an Energiekosten gespart. Die Anlage wird größtenteils mit verbranntem Müllgas von einer örtlichen Deponie betrieben.

Die Entstehung der Idee entstand aus Gesprächen, die Ingenieure der Abteilung Anlagen/Energie mit dem Landfill Methane Outreach Program der U.S. Environmental Protection Agency im Jahr 1999 führten.

„Je mehr wir uns damit befassten, desto besser erschien es“, sagt Umweltdienstleiter Briggs Hamilton. „Es wurde eine Ressource verbraucht, die auf der Deponie verschwendet wurde – sie hatten zwei 9 Meter lange Flammen, die 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche brannten. Diese Energie ging buchstäblich in Rauch auf. Wir haben überlegt, wie wir es hierher bringen können, damit wir es nutzen können.“

Das Endergebnis war das Deponie-Gas-to-Energy-Projekt. Es hat drei Hauptvorteile:

1) Es reduziert die Menge an schädlichen Treibhausgasen, die in die Luft abgegeben werden.

2) Es ermöglicht BMW, eine verschwendete Energiequelle zu nutzen, indem das von der nahegelegenen Palmetto-Deponie produzierte Methangas in Strom und Wärme für das Werk umgewandelt wird.

3) Es spart viel Geld.

Das Methan ist ein Nebenprodukt bei der Zersetzung von Müll und kann schädliche Auswirkungen auf die Luftqualität haben. Durch die Umwandlung dieses Methans in Energie reduziert die Anlage den Kohlendioxidausstoß, der der Entfernung von 61.000 Autos pro Jahr von US-Autobahnen entspricht. Der durch dieses Projekt gewonnene „grüne Strom“ entspricht auch der Menge, die benötigt wird, um 15.000 Haushalte pro Jahr zu heizen.

Um das Gas zu nutzen, wurde eine 9,5 Meilen lange Pipeline von der Palmetto-Deponie von Waste Management zu BMW Manufacturing von Ameresco Energy Services gebaut. Das Projekt von BMW ist insofern einzigartig, als die meisten anderen Deponiegasprojekte Energie auf der Deponie erzeugen und durch Drähte leiten. BMW leitet Gas zum Antrieb von Turbinengeneratoren im Werk.

Ameresco hat die Kosten von 12 Millionen US-Dollar für die Planung und den Bau der Pipeline sowie für die Nachrüstung und den Infrastrukturbedarf übernommen. Im Gegenzug unterzeichnete der Autohersteller einen 20-Jahres-Vertrag über den Kauf von Benzin zu einem Festpreis.

Seit seiner Einführung wurde das Projekt erweitert, um Deponiegas zu nutzen, um 23 Ofenbrenner in der Lackiererei zu befeuern und das Gebiet indirekt mit Wärme zu versorgen. BMW ist jetzt das erste Automobilunternehmen der Welt, das grüne Energie zur Betankung seiner Lackieranlage nutzt.

Durch den Einsatz von Methan aus dem Deponiegasprojekt wird die Abhängigkeit der Lackiererei von Erdgas stark reduziert und das bisher ungenutzte Methan besser genutzt. Heute werden 63 Prozent der Gesamtenergie der Anlage aus Deponiegas gewonnen.

Um mehr über Deponiegas und seine Anwendungen zu erfahren, besuchen Sie www.epa.gov/lmop.