Erfolgreicher Wartungsplan fördert das Verhalten

Lassen Sie uns unsere Diskussion über die Prinzipien fortsetzen, die eine Weltklasse-Planung und Terminplanung leiten. Dieser Artikel behandelt die Anwendung der Fahrplaneinhaltung.

Zunächst verwenden wir den Begriff "Planerfolg", um die "Planeinhaltung" zu diskutieren. Warum macht das einen Unterschied? „Compliance“ klingt so, als ob die Vorgesetzten dafür verantwortlich sind, ob sie den Zeitplan einhalten oder nicht. Es hört sich so an, als könnten sie die Einhaltung der Zeitpläne verbessern, indem sie einfach an ihren Waffen festhalten und die geplante Arbeit erledigen. Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie die Bezahlung der Vorgesetzten an die Einhaltung von Vorschriften binden, um ihre starke Unterstützung zu zeigen. Statt „Compliance“ führt dies zu „Stress“ und Vorgesetzten mit Geschwüren.

Versetzen Sie sich in die Rolle eines Vorgesetzten, dessen Bezahlung an die Einhaltung des Zeitplans gebunden ist. Sie arbeiten die Woche durch, wenn ein Anlagennotfall eintritt. Sie müssen Ihre gesamte Crew mitnehmen, um diese Aufgabe zu erledigen und die Anlage wieder in Betrieb zu nehmen. Lass uns gehen. Nein! Warte nur eine Minute. Sie erkennen jetzt, dass, wenn Sie die geplante Arbeit fallen lassen, um diesen Notfall zu bewältigen, es Sie am Jahresende kosten wird, wenn sie Gehaltserhöhungen oder Boni zahlen. Wenn Sie der Pflanze helfen, wieder auf die Beine zu kommen, wird Ihre Familie Geld kosten. Was für eine Wahl. Ein guter Vorgesetzter wird die Bedürfnisse der Anlage respektieren, aber letztendlich das Management verachten.

Die Messung der Planleistung mit dem „Planerfolg“ verleiht der Gesamtsituation eine ganz andere Bedeutung. Wir alle wollen, dass der Zeitplan erfolgreich ist, aber wenn ein Anlagennotfall eintritt, hat das natürlich zu Lasten des Zeitplans sofort Priorität. Es ist nicht unbedingt die Schuld der Vorgesetzten, wenn sie den Zeitplan nicht einhalten. Es ist notwendig, dass ein Vorgesetzter den Zeitplan für Arbeiten, die nicht warten können, durchbricht. Wir verlassen uns auf die Fähigkeit der Vorgesetzten, den Zeitplan richtig einzuschätzen, und nicht auf ihre Fähigkeit, dringende Anlagenbedingungen zu ignorieren.

Zweitens, was ist ein guter Zeitplan-Erfolgswert? Dies ist eine Fangfrage, denn wenn Sie nicht aufpassen, werden Sie wieder an Compliance und nicht an Erfolg denken. John Crosson (ein Clorox-Führer, der 1997 auf der SMRP-Konferenz sprach) sagt, dass der Erfolg im Zeitplan das „ultimative Maß für Proaktivität“ ist. Mit anderen Worten, sagt Ihnen die Pflanze, was zu tun ist, oder sagen Sie der Pflanze, was sie tun soll?

Erfolg mit niedrigem Zeitplan bedeutet normalerweise mehr, dass die Dinge kaputt gehen, als dass die Vorgesetzten nicht hart genug arbeiten. Ein hoher Terminerfolg bedeutet in der Regel, dass Sie an den richtigen Dingen arbeiten, um Ausfälle von vornherein zu vermeiden. Die Erfolgsbewertung des Zeitplans ist eher ein Maß dafür, wie verfallen Ihre Ausrüstung ist und ob Sie die richtigen Dinge tun, um sie zu verbessern oder in Form zu halten, anstatt genug Arbeit zu erledigen.

Vor diesem Hintergrund wäre ich in vielen Werken mit einem Terminerfolg von nur 60 bis 70 Prozent oder noch viel weniger vollkommen zufrieden. Unabhängig von der Punktzahl führt die Planungspraxis zu mehr Arbeitserledigung als sonst, auch wenn auf Notfälle reagiert wird. Wir können nicht diktieren, dass keine Notfälle auftreten, aber wir können die verbleibende Zeit optimal nutzen und nicht dazu ermutigen, sich nach der Behebung von Notfällen auf Lorbeeren zurückzulehnen. Sagen Sie jetzt nicht:"Doc sagte, wir sollten 60 bis 70 Prozent Planerfolg haben und die Bezahlung des Vorgesetzten daran binden". Ihr Terminerfolg wird durch den aktuellen Zustand Ihrer Anlagenausstattung bestimmt, nicht durch die Bereitschaft der Vorgesetzten, auf Gehaltserhöhungen zu verzichten. Ihre Pflanze ist, was sie ist.

Drittens, und höchstens eine kleine Frage, wie sollten Sie den Erfolg Ihres Zeitplans messen? Ich habe gesehen, wie es auf viele Arten gemessen wurde. Ich habe wenig Vorlieben. Ich mag es so zu messen, dass Vorgesetzte im Zweifelsfall profitieren können. Ich messe gerne Jobstarts und schreibe Vorgesetzten alle geschätzten Stunden für jeden Job auf dem Zeitplan an, den sie überhaupt beginnen. Zum Beispiel geben wir einer Crew 1.000 Arbeitsstunden und sie beginnen Jobs mit geschätzten 850 Stunden.

Der Terminerfolg liegt bei 85 Prozent. Dabei spielt es keine Rolle, dass einige der begonnenen Jobs noch nicht abgeschlossen waren. Sie sehen, wir wissen, dass viele Jobs für immer im Rückstand bleiben, aber Wartungsteams erledigen sie so schnell wie möglich, nachdem sie endlich damit begonnen haben. Bei der Wartung liegen die Jobs in der Regel nicht halb fertig. Unser Anliegen ist es also, Jobs zu starten.

Ich habe genauso gute Ergebnisse gesehen, indem ich einfach Jobs anstelle von Stunden verwendet habe (z. B. habe ich 30 Jobs geplant und Sie haben 20 mit einem Erfolg von 67 Prozent begonnen). Ich habe auch Erfolge bei der Verwendung von Jobvervollständigungen gesehen; Aber Achtung, das kann zu Problemen führen. Es ist frustrierend für Vorgesetzte, die den größten Teil einer großen Arbeit erledigen, nur um dann einen Fehler zu bekommen, wenn der Job für die folgende Woche noch ungefähr eine Stunde übrig hat.

Auch wenn die Anlage einen komplizierten CMMS-Schritt hat, der die Aufzeichnung des Auftragsabschlusses verzögern könnte, kann dies dazu führen, dass der Planungsmessaufwand herabgesetzt wird. Seien Sie besonders vorsichtig, wenn Sie die Erledigung des Papierkrams als Bedingung verwenden. Ich habe einige Betriebe gesehen, die erhebliche Computerzugangsanforderungen haben, bei denen andere Gruppen mit dem Papierkram beschäftigt sind.

Schließlich mag ich es nicht wirklich, Jobs teilweise anzurechnen. Nehmen wir zum Beispiel einen Job, der für 20 Stunden geplant ist und bei dem die Crew am Ende der Woche nur 12 Stunden fertigstellt. Beim Teilkreditkonzept werden der Crew nur die 12 Stunden angerechnet. In der Praxis wird diese Teilkreditidee schnell sehr kompliziert. Es erfordert die Überprüfung des Teilstatus jedes Auftrags (zeitaufwändig) und geht außerdem davon aus, dass sowieso nur noch acht Stunden übrig sind.

In Wirklichkeit kann die Unsicherheit der individuellen Arbeitszeitschätzungen bedeuten, dass tatsächlich noch 30 oder zwei Stunden für die für 20 Stunden geplante Arbeit verbleiben. Warum ist es im Fall von 30 verbleibenden Stunden angemessen, der Besatzung die Erledigung von mehr als der Hälfte der Arbeit anzurechnen? Bei nur noch zwei Stunden Restzeit sollte der Crew wirklich viel mehr Arbeit angerechnet werden. Dies sind bestenfalls akademische Übungen und unterstützen nicht unseren eigentlichen Zweck.

Was ist überhaupt unser wirklicher Zweck bei der Messung der Zeitplanleistung? Es ist nicht zu sehen, ob die Arbeit erledigt wurde. Aus Sicht der Wartungsplanung und -planung messen wir den Erfolg des Zeitplans, um andere gute Verhaltensweisen zu gewährleisten, um unseren eigentlichen Zweck zu erreichen - nämlich mehr Arbeit zu erledigen. Die Erfolgsmessung bestimmt die grundlegenden Praktiken der Planung und Terminplanung, wodurch mehr Arbeit erledigt wird. Sie können den Erfolg der Planung nicht messen, wenn Sie keine wöchentliche Planung durchführen. Und Sie können keine wöchentliche Planung durchführen, wenn Sie keine Arbeit planen.

Aus Sicht des Wartungs- und Zuverlässigkeitsmanagements messen wir den Terminerfolg, um einen Hinweis auf die Zuverlässigkeit der Anlagenausrüstung zu erhalten.

Kommen wir ohne Notfälle zuverlässig durch die Woche? Mit all den verschiedenen Aspekten der richtigen Wartung können wir zusammenarbeiten.

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.