Kolbenwerk verfolgt proaktiven Ansatz für Zuverlässigkeit und OEE

Dick Cole, Vice President of Operations bei Karl Schmidt Unisia, nennt das Werk des Unternehmens in Marinette, Wisconsin, "das vielfältigste Kolbenwerk der Welt".

Dafür führt er verschiedene Gründe an.

Diverse Produkte und Kunden: Das 510.000 Quadratfuß große Werk von Karl Schmidt Unisia, nur wenige Kilometer von Michigans Upper Peninsula entfernt, produziert eine große Auswahl an Kolben (fast jede Größe und eine tägliche Kapazität von fast 75.000) für Benzin- und Dieselmotoren-Kunden – OEMs und Aftermarket-Unternehmen in den Bereichen Automobil, Landwirtschaft, Industrie, Freizeit und Marine. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson und Mercury Marine gehören zu den großen Namen.

Diverse Fertigungsmöglichkeiten: Der umfassende Gießereibetrieb umfasst Induktionsschmelzöfen, automatisierte Gießzellen und Handformgießzellen sowie die hauseigene Wärmebehandlung und Lösungsglühung, Spänetrocknung, Schweißnahthärtung und Prototyping. Der umfassende Bearbeitungs- und Endbearbeitungsbetrieb umfasst automatisierte Transfer-Bearbeitungslinien und komplette Bearbeitungs-/Bearbeitungszellen sowie die hauseigene Verzinnung, Eloxierung, Siebdruckbeschichtung, Modulmontage und Prototypenerstellung.

Vielfältiges Erbe: Karl Schmidt Unisia ist ein amerikanisches Joint Venture der deutschen Kolbenschmidt Pierburg AG und der japanischen Hitachi Automotive Systems Ltd. „Japanische Qualität, deutsche Präzision und amerikanischer Einfallsreichtum – wir haben das Beste aus allen Welten“, sagt Cole.

Aber ebenso wichtig ist, dass diese Anlage ein Musterbeispiel für Vielfalt in Bezug auf die Art und Weise ist, wie sie Wartung und Zuverlässigkeit angeht. Bediener und Techniker, Mitarbeiter auf Stunden- und Gehaltsbasis, Veteranen und Neueinstellungen – die besten aller Welten – arbeiten als Team zusammen, um Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenservice zu steigern. Dies wird bezeugt durch:

• 1) die Zusammensetzung des Total Productive Maintenance Programms der Anlage;

• 2) die Platzierung seines kontinuierlichen Verbesserungsprogramms unter der Leitung der Abteilung für technische Dienste (auch bekannt als Wartung);

• 3) Fokus und Erfolg eines Early Equipment Management Systems; und,

• 4) die Verwendung der Metrik „Gesamtanlageneffektivität“ oder OEE.

"Es sind die Menschen. Es ist die Denkweise. Es ist die Kultur", sagt Cole. "Wir betrachten Wartung nicht als 'notwendiges Übel', sondern als Kapazitätssteigerer und als erfolgskritisch für unseren Erfolg."

Seit 2002 fielen eine fast 25-prozentige Steigerung der OEE, 41-prozentige Reduzierung der Wartungskosten und 3-plus-prozentige Reduzierung der reaktiven Wartungsarbeiten mit einer Steigerung der Verkaufssumme von mehr als 15 Prozent zusammen. Berücksichtigt man 2001, sind die Verkaufsdollar um fast 50 Prozent gestiegen.

"Zuverlässigkeit war für uns und unsere Kunden noch nie so wichtig", sagt Scott Haulotte, Leiter des technischen Dienstes und der kontinuierlichen Verbesserung im Werk Marinette. "Es bedeutet Wiederholbarkeit, Leistungsfähigkeit, schlankes Arbeiten. Es bedeutet Vertrauen und Lieferung an den Kunden."

Das Werk von Karl Schmidt Unisia in Marinette, Wisconsin, fertigt Kolben in einer Vielzahl von Größen für Otto- und Dieselmotoren.

Der Gießereiteil der Anlage schmilzt bis zu sieben verschiedene Arten von Aluminiumlegierungen. Jedes Kolbenprodukt des Unternehmens erfordert eine bestimmte Legierung. Die Temperatur des Aluminiums variiert je nach Produkt, liegt jedoch im Bereich von 700 bis 800 Grad Celsius.

Nur die Fakten

Unternehmen:Karl Schmidt Unisia ist ein Joint Venture der deutschen Kolbenschmidt Pierburg AG und der japanischen Hitachi Automotive Systems Ltd. US-Werke befinden sich in Marinette, Wisconsin, und Fort Wayne, Ind. Weitere Werke befinden sich in Deutschland (zwei), Japan, Mexiko , Brasilien, Frankreich, China, Indien und Tschechien. Der Umsatz im Jahr 2005 betrug 204 Millionen US-Dollar.

Fokusstandort:Karl Schmidt Unisia in Marinette. Das Werk befindet sich 80 km nordöstlich von Green Bay, Wisconsin und 3,2 km südwestlich von Menominee, Michigan.

Standortgröße:Der Produktions- und Bürokomplex umfasst 510.000 Quadratmeter. Die Werkshalle gliedert sich in die Bereiche Gießerei und Bearbeitung/Veredelung.

Werksbeschäftigung:1.105 Mitarbeiter, davon 91 im technischen Dienst.

Produkte:Das Werk fertigt Kolben für Pkw-Motoren; Leicht-Lkw-Motoren; mittelschwere Lkw-Motoren; und Marine-, Industrie- und Freizeitanwendungen.

Zu Ihrer Information:Das Werk wurde ursprünglich 1944 für die Badger Piston Co. gebaut. Eric Barggren, der Enkel des Badger-Gründers Ed Barggren, ist derzeit Ingenieur in der Gießerei des Werks.

TOTALLY TPM
In den meisten Werken in den USA wird Total Productive Maintenance geschnitten und getrocknet. Die Bediener wischen ihre Maschine ab und stellen sicher, dass genügend Öl vorhanden ist. Im Werk Marinette von Karl Schmidt Unisia ist der Prozess komplexer und – da ist das Wort wieder – vielfältig.

Hier beginnt TPM mit täglichen standardisierten CIL-Aktivitäten (Clean, Inspect and Lubricate), die auf laminierten Plakaten angegeben sind. Jede Maschine hat ihre eigene spezielle Liste von Anweisungen. Jeder Posten auf der Checkliste ist an eine Artikelnummer (zB 2), Artikeltyp (Schmierung), Ausrüstungskriterien (Waylube Öler), Aufgabe/gewünschte Bedingung (Füllen mit Waylube 68 bis zur erforderlichen Stufe) und Häufigkeitsstufe (jede Schicht) gebunden. . Der obere Teil des Blatts zeigt Farbbilder der Vorder-, Rückseite und Seiten des Geräts. Schlüsselkomponenten, die sich auf Elemente auf dem CIL-Blatt beziehen, sind mit Zahlen und Pfeilen gekennzeichnet. Die Nr. 2 auf diesem Schild weist also darauf hin, dass sich der Waylube-Öler auf der Rückseite der Maschine ganz links befindet, direkt unter dem Waylube-Manometer.

Weitere Hinweise zu CIL:

• Die Reinigung ist ein Element des strengen und geprüften 5-S-Prozesses der Anlage. Es ist nicht nur für die Ästhetik gedacht, sondern soll einer Maschine helfen, ihre maximalen Fähigkeiten zu entfalten. Es zielt auch darauf ab, potenzielle oder neu auftretende Probleme (Öllecks, Riemenverschleiß, Überhitzung) aufzudecken, bevor sie zu Ausfallzeiten oder Sicherheitsrisiken führen.

• Die Bediener übernehmen alle Schmier- und Flüssigkeitsmanagementfunktionen (Öl, Fett, Kühlmittel) für ihre Maschine oder Maschinen, sofern dies nicht durch spezielle Sicherheits- (Entfernung der speziellen Schutzvorrichtungen) oder Wartungsvorschriften (spezielle Werkzeuge erforderlich) verboten ist. „Früher hatten wir bestimmte Wartungsmitarbeiter, die um Schmiermaschinen herumliefen“, sagt Haulotte. "Heute haben wir keine."

• Die Bediener werden ermutigt, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Sinne (Sehen, Riechen, Hören und Fühlen) während der Inspektionen einzusetzen, um potenzielle oder neu auftretende Probleme zu erkennen. Sie markieren die jeweilige Komponente und schreiben einen detaillierten Arbeitsauftrag. „Es gibt keinen Geschäftsleiter, der hinter seinem Schreibtisch sitzt oder einen Wartungsmitarbeiter, der eine Maschine wartet, der die Probleme besser kennt als die Leute, die an einer bestimmten Maschine arbeiten“, sagt Haulotte, die zuvor den technischen Service leitete und Teamleiter in der Fertigung war in der Einrichtung.

Scott Haulotte, der Leiter für kontinuierliche Verbesserung und technische Dienste des Werks, sagt:"Zuverlässigkeit war für uns und unsere Kunden noch nie so wichtig."

Was als nächstes passiert, unterscheidet dieses Werk von Karl Schmidt Unisia auch von anderen innerhalb oder außerhalb der Automobilbranche.

In den meisten Werken übernimmt ein Wartungstechniker nach der Problemidentifikation die Kontrolle, und die Beteiligung des Bedieners an der Maschinenwartung und -zuverlässigkeit endet. Das ist hier nicht der Fall.

In diesem rund um die Uhr geöffneten, nicht gewerkschaftlich organisierten Kolbenwerk sind die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter nicht starr. Diese Flexibilität ermöglicht es motivierten Bedienern, sich intensiv in die Wartungsaktivitäten einzumischen. Aufgrund ihres starken Interesses und ihrer Fähigkeiten heben sie die Hand und können eine unglaubliche Wirkung erzielen.

„Wenn ein Bediener oder eine angelernte Person sagt, dass sie damit umgehen können, geben Sie ihnen eine Chance“, sagt Mark Greenlund, der Business-Teamleiter für die mittelschwere Produktlinie. „Vor ein paar Jahren haben wir eine Gießereilinie stillgelegt. Eine der Gießmaschinen hatte einen defekten Hydraulikzylinder. Sofort kamen unsere Wartungstechniker vorbei und sagten:‚Wir kümmern uns darum‘, und der Bediener sagte:'Ich kann dies tun.' Wir fragten:'Wissen Sie, wie man diesen Hydraulikzylinder pflegt?' Die Telefonistin sagte:"Sie glauben nicht, was ich außerhalb der Arbeit mache. Ich kann damit umgehen. Das ist ein Kinderspiel." Wir haben ihn machen lassen. Die Wartungsleute waren 4,5 m entfernt, falls es ein Problem geben sollte. Aber das ist das Talent, das manche Leute haben."

Haulotte weist darauf hin, dass ein Mitarbeiter des technischen Dienstes vor solchen bedienergeführten Wartungsarbeiten eine vollständige Inspektion und Sicherheitsüberprüfung (Lockout/Tagout) durchführt. Diese Person kann auch eine Überprüfung nach der Aktivität durchführen und Sperr-/Tagout-Geräte entfernen.

Betreiber können sich auch während der Stillstände für monatliche und jährliche vorbeugende Wartungsarbeiten engagieren.

„Wenn wir eine jährliche PM-Aktivität planen – wir versuchen, alles mindestens einmal im Jahr zu besuchen – haben wir Planungsgespräche mit der Produktionsgruppe“, sagt Jeff Welty, Leiter der Gießereiwartung. „Auf der Wartungsseite erhalten wir von den Bedienern die Verpflichtung, bei der Durchführung der PM-Arbeiten zu helfen. Wir geben ihnen wichtige Aufgaben, zu denen sie in der Lage sind. Es ist eine kontinuierliche Schulung für sie und eine große Hilfe für uns.“

Als Folge der Verlagerung von Wartungsaufträgen erledigen Bediener laut Haulotte jetzt 30 Prozent aller PM-Aufgaben. Er sagt, das Ziel sei es, diese Zahl auf 70 Prozent zu bringen.

Der technische Service revanchiert sich, indem er den Betreibern das Leben erleichtert. Sie untersuchen Produktionsbereiche und bewegen, basierend auf dem Feedback des Bedieners, Messgeräte, Knöpfe, Pedale, Zerk-Anschlüsse usw., um sie zugänglicher, sichtbarer und ergonomischer zu machen. Sie fügen Inspektionstafeln, Ausschnitte und Beleuchtung hinzu, die es dem Bediener ermöglichen, Komponenten-/Prozessprüfungen schneller und einfacher durchzuführen.

"Ich denke, wir bekommen bessere Informationen vom Boden", sagt Welty. „Das erlaubt uns, besser zu planen, Teile im Voraus zu besorgen, zu wissen, womit wir es zu tun haben. Es gibt weniger Überraschungen, weil die Bediener mehr über die Ausrüstung wissen. Sie können ihnen spezifische Fragen zum Betrieb der Ausrüstung stellen. Sie können Ihre Detektivarbeit erledigen und ein wirklich gutes Gefühl bekommen. Sie haben einen technischeren Jargon entwickelt. Sie wissen, was die Komponente ist, was sie tut und warum sie wichtig ist."

Welty glaubt, dass die aktive Beteiligung der Betreiber einen Dominoeffekt ausgelöst hat.

„Das hat uns die Möglichkeit gegeben, Verbesserungen vorzunehmen, für die wir sonst keine Zeit gehabt hätten“, sagt er. "Es gibt uns die Möglichkeit, mehr Ursachenanalyseaktivitäten durchzuführen. Es ermöglicht uns, Lösungen und Fehlerbehebungen zu entwickeln, die eine ganze Reihe von Maschinen umfassen. Sie nehmen das Gelernte auf einer Seite und übertragen es auf die anderen. Ich denke, das Wichtigste ist" ist, dass wir dadurch mehr Zeit haben, die Dinge tatsächlich zu verbessern, anstatt die ganze Zeit nur Brände zu bekämpfen. Wenn Sie diese Zeit nicht irgendwo während des Prozesses freigeben können, können Sie nie über den Buckel hinwegkommen und Probleme vermeiden."

Eine Facette des Early Equipment Management Systems von Karl Schmidt Unisia konzentriert sich darauf, bestehende Anlagenmaschinen zu übernehmen und sie "besser als je zuvor" umzubauen.

LEADING LEAN
Da die Betreiber mehr routinemäßige, skalierbare Wartungsaufgaben übernehmen, hat die technische Serviceabteilung ihren Fokus tatsächlich auf proaktivere, strategischere und vielfältigere Aufgaben verlagert. Von größter Bedeutung in diesem neuen Problemlösungs-/Präventionsmodus ist die Ausrichtung des kontinuierlichen Verbesserungsprogramms des Werks. CI ist eine Methodik, die gleichbedeutend ist mit Kaizen und der von Toyota hervorgebrachten schlanken Fertigung.

Wie viele Instandhaltungsleiter können wirklich sagen, dass sie nicht nur eine Vision für die Zukunft der Anlage haben, sondern auch in der Lage sind, sie in Richtung dieses idealen Zustands zu steuern? Haulotte kann.

Cole hat aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen die Entscheidung getroffen, die kontinuierliche Verbesserung in den Warenkorb der technischen Dienste zu legen.

"Dieses Setup war in früheren Einrichtungen, in denen ich gearbeitet habe, effektiv", sagt Cole, ein ehemaliger Mitarbeiter von General Motors und Cummins. "Sie erhalten große Synergien, indem Sie diese Verantwortlichkeiten kombinieren."

Haulotte musste CI nicht einführen. Seine Wurzeln im Werk reichen bis in die frühen 1990er Jahre zurück, als es vom Vizepräsidenten des Unternehmens, Masaaki Watarai, als Kaizen eingeführt wurde. Haulotte wurde anvertraut, sie zu erhalten, zu straffen und für die sich ändernde, zuverlässigkeitsstarke Anlagenumgebung von heute geeignet zu machen.

„Wir haben ein paar Dinge geändert, ein paar andere definiert, aber das war die Struktur, mit der wir in den Krieg gezogen sind“, sagt er.

Prominente Konzepte des von technischen Services geleiteten Lean-Plans waren:

Visuelle Tools: Das zuvor beschriebene fotogefüllte CIL-Blatt ist ein Beispiel für Haulottes starken Glauben an visuelle Elemente. Andere sind Farbcodierungen aller Schmiermittelbehälter, um eine falsche Anwendung und Kreuzkontamination zu vermeiden; undon Lichter und Alarme, um Bediener und Techniker mit Warnungen zu versorgen, wenn Produktionsmaschinen beginnen, unerwünschte Eigenschaften aufzuweisen; eine größere Anzahl von Messgeräten, um den Betreibern eine Momentaufnahme des Anlagenzustands zu bieten; und Kommunikationszentren, die die Anlagenleistung anhand einer Vielzahl von Schlüsselkennzahlen anzeigen und diese Zahlen mit den von KSU geplanten, branchenbezogenen oder vom Kunden geforderten Werten vergleichen.

Agile/mobile Tools: Diese greifen einige der "tödlichen Abfälle" an, die im Toyota-Produktionssystem identifiziert wurden. Beispiele, die dem technischen Service Zeit, Bewegung und Geld gespart haben, sind PM-Wagen und Sammelbehälter.

Die speziell entwickelten Wagen - im Wesentlichen eine Full-Service-Werkbank auf Rädern - werden von Technikern für fortgeschrittene PM-Aktivitäten verwendet. Sie beherbergen alle notwendigen Werkzeuge und Vorräte für den Job und können so ausgestattet werden, dass sie eine Leiter, einen Schraubstock, eine Bohrmaschine oder andere Gegenstände halten.

Ein Sammelbehälter wird in Verbindung mit einem großen PM-Auftrag verwendet. Ein paar Stunden vor der PM verwendet ein Techniker ein Vakuumgerät, das als Sumpfsauger bezeichnet wird, um das gesamte Kühlmittel aus der/den Maschine(n) zu entfernen. Das Kühlmittel wird in einen großen Tank deponiert, der auf der Rückseite eines angetriebenen mobilen Fahrzeugs montiert ist. Die Flüssigkeit wird dann in einen anderen Bereich der Anlage gefahren, um einem Recyclingprozess unterzogen zu werden.

"Es macht mehrere Fahrten mit einem kleineren Panzer überflüssig, und es macht das Bewegen eines schweren Panzers von Hand überflüssig", sagt Haulotte.

Effizienz durch Daten: Haulotte sagt, dass die Abteilung konzertierte Anstrengungen unternommen hat, um die in ihrem computergestützten Wartungsmanagement-Softwaresystem (CMMS) gespeicherten Informationen zu verbessern und einen größeren Prozentsatz ihrer Funktionalität zu nutzen. Dies hat zu PM-Rationalisierungsaktivitäten geführt. „Wir haben in vielen Fällen gelernt, dass wir das Öl nicht so oft wechseln müssen“, sagt Welty.

Die verbesserte Datennutzung führte auch zu Rationalisierungs- und Standardisierungsprojekten im zentralen Lagerraum, wodurch der Lagerbestand und die Ausgaben für Wartungs-, Reparatur- und Betriebsmaterialien (MRO) reduziert wurden.

Der formalisierte Austausch von Best-Practice-Informationen hat auch zu einem erheblichen Rückgang der Kontaminationsprobleme (Schmutz, Ablagerungen usw.) geführt.

Abfallidentifizierungsaktivitäten: Die Chokotei-Analyse ist nur eines der Werkzeuge. Diese Aktivität ist ein Low-Tech-Ansatz, um kurzzeitige Maschinenstillstände in großen Mengen zu verfolgen und die nachfolgenden Produktionsausfälle zu identifizieren. Eine kürzlich durchgeführte Analyse ergab einen überraschend hohen Fehlladezustand für Kolben an drei Maschinen. Nachdem der Zustand und die Ursache identifiziert waren, wurden Schritte unternommen, um das Problem zu beheben.

KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG Brauen:Schlank und die Kunst, Kaffee zuzubereiten

Mark Greenlund, Leiter des Business-Teams von Karl Schmidt Unisia, sagt, dass die Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung des Werks Marinette ansteckend ist. Kaffee, jemand?

„Ich fordere mich und meine Leute heraus, intelligenter und nicht härter zu arbeiten. Ich wende dieses Denken auch auf meine Arbeit an, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause“, sagt er. "Ich bin zum Beispiel ein Frühaufsteher. Ich stehe um 4:30 Uhr auf und koche jeden Morgen den Kaffee für meine Frau und mich. Bei all den kleinen Bewegungen, die ich mache, um den Kaffee zuzubereiten, habe ich mich selbst herausgefordert, den Prozess verbessern.

"Direkt neben der Kaffeekanne steht eine Mikrowelle mit Timer darauf. Eines Morgens habe ich gemessen, wie lange ich brauchte, um Kaffee zu kochen. Es dauerte etwas mehr als 2 Minuten. Jeden Morgen dachte ich über neue Möglichkeiten nach, um die Ich habe Scott (Haulotte) neulich eine E-Mail (Technischer Dienst und CI-Direktor) geschickt und gesagt:"Ich hoffe, Sie denken nicht, dass ich krank bin, aber ich habe es auf weniger als 40 Sekunden reduziert."

„Diese Verbesserungsmentalität ist in mir verankert. Wo man hinschaut, gibt es Abfall. Zum Beispiel befindet sich eine Schaufel im Kaffeebehälter. Für die Kanne Kaffee braucht man zwei Schaufeln. Nimm die kleine Schaufel heraus und gib eine doppelt so große Schaufel hinein groß.

"Bei der Arbeit und zu Hause hat alles eine Chance und eine Herausforderung. Es ist so einfach wie Kaffee kochen."

EINZIGARTIG PROAKTIV
Die proaktive, strategische und schlanke Denkweise wird mit dem Early Equipment Management System (EEMS) des Werks fortgesetzt. Es ist einer der mächtigsten Wege, wie Karl Schmidt Unisia Verlässlichkeit durch Vielfalt erreicht.

EEMS besteht aus zwei Elementen, die jeweils von einem funktionsübergreifenden Team unterstützt werden.

Ein Element ist die Spezifikation für das neue Gerätedesign. Wenn eine neue Maschine benötigt wird, arbeitet ein Team aus Einkaufs-, Engineering-, Qualitäts- und technischen Servicemitarbeitern zusammen, um alle erforderlichen Funktionen, Komponenten, Programme und Optionen zu identifizieren. Die Anforderungen sind in ein Maschinenabnahmekriterium integriert.

„Wir wollen aus verschiedenen Gründen bestimmte Komponenten an dieser Maschine. Zum Beispiel wollen wir Allen-Bradley-Steuerungen und Vickers-Ventile“, sagt Haulotte. "Unsere Spezifikationen basieren auf Erfahrung, Service und Support, Zugang zu Ersatzteilen und/oder Standardisierung von Teilen, die wir bereits in den Lagerregalen haben."

Zu den Anforderungen an Lieferanten gehören auch drei Exemplare des Maschinenhandbuchs und eine Liste mit empfohlenen Ersatzteilen. Ein Teilteam aus Anlagenbau, technischem Service und MRO-Lagerpersonal überprüft die Ersatzteilliste. Basierend auf Historie, Fehlerraten usw. kann die Gruppe Änderungen vornehmen.

"Es gibt eine umfangreiche Checkliste, die wir durchgehen, um sicherzustellen, dass diese Maschine, wenn sie eintrifft,:1) das für das Programm erforderliche Qualitätsniveau erreicht; 2) die Kapazität durch Zuverlässigkeit erreicht; 3) über Komponenten verfügt, die wir können problemlos auf vorhandene Lagerbestände zugreifen oder diese durch diese ersetzen; und 4) von einem zugänglichen Unternehmen mit einer guten Reaktions- und Servicebilanz sein", sagt Haulotte.

Das andere Element von EEMS konzentriert sich darauf, bestehende Anlagenmaschinen zu übernehmen und "besser als je zuvor" umzubauen. Ursprüngliche Konstruktionsfehler in Bezug auf Wartbarkeit, Bedienbarkeit und Sicherheit werden beseitigt und durch neue Technologien und Lösungen ersetzt. Ein Umbauprojekt berücksichtigt den Input von Betreibern, Ingenieuren, Einkäufern und Technikern. Ein einzelner Techniker fungiert jedoch als Projektleiter.

„Wir können nicht immer neue Geräte kaufen“, sagt Haulotte. "Wenn es keinen technologischen Fortschritt gibt, den wir durch den Neukauf gewinnen können, müssen wir uns überlegen, unseren eigenen zu überholen."

Die Größe und der Umfang dieser Projekte variieren.

„Einige der Maschinen sind so groß, dass sie kaum durch die Türen des Umbaubereichs passen“, sagt Techniker Jerry Dean, ein 30-jähriger Veteran, der mehrere Projekte leitete. "Wir ersetzen alles, was ausgetauscht werden muss, durch Komponenten, die dem neuesten Stand der Technik entsprechen. Mechanisch prüfen wir es und perfektionieren es. Wir fügen Schutz hinzu und machen es sicherer. Wir schneiden unser eigenes Material. Wir bohren unsere eigenen Löcher. Wir machen was auch immer es braucht ein neuwertiges Produkt, das wartungs- und betriebsfreundlich ist."

Mehr als 25 Umbauprojekte werden in einem Jahr abgeschlossen. Diese haben dem Unternehmen im Vergleich zum Neukauf enorm viel Geld gespart und versteckte Kapazitäten aufgedeckt.

„Je mehr Sie Ihre eigene Technologie in das Unternehmen einbringen, je mehr Sie Ihre eigene Ausrüstung umbauen, je mehr Sie Ihre eigene Ausrüstung verbessern, desto besser werden Sie sein“, sagt Cole.

DIE SPRACHE VON OEE
An jedem beliebigen Tag kann das Werk Marinette Besucher aus den Unternehmensbüros in Deutschland und Japan empfangen; aus KSU-Schwesterwerken in Mexiko, Brasilien, Frankreich, China, Indien und Tschechien; und von Kundenstandorten in den USA und auf der ganzen Welt.

In Gesprächen mit diesen Gästen oder in Gesprächen zwischen verschiedenen Funktionsorganisationen des Werks ist das Verständnis für den Gesundheitszustand und die Leistungsfähigkeit dieser Einrichtung kristallklar. Jeder spricht die gleiche Sprache - die Sprache der OEE.

„Jeder versteht hier die OEE-Kennzahl sehr gut“, sagt Greenlund. "Es treibt unser Werk an."

Haulotte fügt hinzu:„Jeder Produktionsleiter, jeder Vorgesetzte, jeder Ingenieur schaut sich diese Nummer an, weil sie uns sagt, wo wir stehen.“

OEE ist eine mathematische Kennzahl, die Quellen von Betriebsverlusten verfolgt. Sie wird durch Multiplikation der Anlagenverfügbarkeit (ausgedrückt als Prozentsatz der realen optimalen Leistungsfähigkeit der Anlage) mit Leistung [auch bekannt als Ertrag] (Prozentsatz des Optimums) mit Qualität (Prozentsatz des Optimums) erzeugt. OEE-Zahlen werden für einzelne Maschinen, Arbeitszellen, verknüpfte Prozesse, Geschäftsbereiche und als Anlagenverbund berechnet und können auf Makro- oder Mikroebene analysiert werden.

„Wenn man es aufschlüsselt und in der Lage ist, alle drei Parameter zu sehen, die darin enthalten sind, können Sie sich wirklich darauf konzentrieren, was einige der Probleme antreibt und wo Sie möglicherweise einige Möglichkeiten haben“, sagt Greenlund. "Wenn die Leistung diesen Monat ausfällt, warum dann? Wenn die Leistung in Ordnung ist, aber die Maschine nicht verfügbar war, warum war sie dann nicht verfügbar?"

Haulotte sagt:„Man beginnt, nach der Quelle des Verlustes oder der Verschwendung zu suchen. Ich kann die Dinge jetzt angehen, bevor es zu Ausfallzeiten kommt.“

Er fügt hinzu, dass an diesem Standort die Produktion die OEE-Metrik besitzt. „Die Produktion sammelt und gibt die OEE-Daten ein“, sagt er. "Wir werden als Ressource genutzt."

Als das Werk 2002 zum ersten Mal damit begann, die Kennzahl zu verfolgen, lag der Gesamt-OEE bei 51,4 Prozent. Die Zahl stieg auf 55 Prozent im Jahr 2003, 68 Prozent im Jahr 2004 und 72,2 Prozent im Jahr 2005. Der endgültige Wert für 2006 wird voraussichtlich bei 75 Prozent liegen. Das Ziel für 2007 wird zwischen 77 und 78 Prozent liegen.

„Jedes Prozent der OEE-Verbesserung ist uns eineinhalb zusätzliche Wochen an Kapazität wert“, sagt Haulotte. "Das ist die Wirkung und das ist es, was uns um jeden Prozentpunkt kratzen lässt."

Mit jedem Jahr wird es jedoch schwieriger und schwieriger, diese Gewinne zu erzielen. Ein Großteil der tief hängenden Früchte ist weg, und Haulotte stellt fest, dass Branchenexperten 85 Prozent OEE als Maßstab für die "Weltklasse"-Anlagenleistung festlegen.

"Anscheinend sollten 10 Prozent relativ leicht zu bekommen sein, aber es ist sehr schwierig", sagt er. „Zu wissen, wie hart wir gearbeitet haben und dass wir immer noch 10 Prozent von der Weltklasse entfernt sind, ist eine große Herausforderung. Deshalb werden wir 2007 weitermachen. Wir haben OEE-Messungen für jede einzelne Linie, Zelle, Maschine unsere Top-Bereiche. Wir werden das mit den Geschäftsanforderungen koppeln. Welche Kolbenprogramme werden wachsen? Welche werden auslaufen? Wir werden diese zwei oder drei wichtigsten Assets angreifen, um die Verbesserung zu erzielen."

GROSSE ERGEBNISSE, ABER . . .
Erhöhte Kapazität, Verfügbarkeit, Leistung und Qualität sind wichtig für die Gegenwart und Zukunft dieses Karl Schmidt Unisia-Werks. Im vergangenen Jahr sind die Verkäufe vor allem bei den Dieselprodukten sprunghaft angestiegen. Die Kunden ziehen schwer, was eine fettarme Lieferkette noch straffer macht. Diese zahlenden - und anspruchsvollen - Kunden haben zeitkritische Bedürfnisse und können nicht mit Zuverlässigkeits-Überraschungen von einem Tier-1-Lieferanten aufgehalten werden.

„Bei dieser Art von Hand-zu-Mund-Verabreichungssystem sollten Sie eine zuverlässige Linie haben“, sagt Greenlund. "Erhöhte Zuverlässigkeit bedeutet mehr Sicherheit für den Kunden. Es bedeutet weniger Anrufe von mir, die ihm sagen, dass der Kolbenvorrat knapp werden wird."

Betriebsleiter wie Haulotte sind mit den erzielten Fortschritten sehr zufrieden.

„Wir sind, glaube ich, eine Erfolgsgeschichte“, sagt Haulotte. „Wir zeigen, dass man auch in einem Land mit hohen Arbeitskosten erfolgreich sein kann, wenn man hart arbeitet, klug denkt und zusammenhält.“

Werk und Unternehmen lassen sich jedoch nicht zufrieden wiegen.

„Die Messlatte liegt tatsächlich höher“, sagt Cole. „Es gibt hohe Erwartungen und einen unerbittlichen Druck. Die Erwartungen an die Kosten sind heute enorm. Für Angebote rundet unsere Branche in Cent ab. Andere Branchen wie die Luft- und Raumfahrt und das Gesundheitswesen runden in Dollar ab. Es ist eng.“

Also greifen sie auf die vielfältigen Wurzeln des Unternehmens zurück.

"Die japanische Philosophie ist in der Tat eine der kontinuierlichen Verbesserung, immer mit Blick nach vorne", sagt Haulotte. „Als ich Frontleiter im Nissan-Bereich war, hatten wir eine Ausschussquote von 0,05 Prozent, die beste aller Zeiten im Unternehmen. Wir hatten das ganze Jahr über 26 Schrottteile. Ich dachte, das war so nah wie möglich an Perfektion Sie jemals bekommen werden. Als es an der Zeit war, für das nächste Jahr zu planen, gab mir Herr Watarai ein neues Schrottziel:.03. Ehrlich gesagt war ich schockiert, aber die Mentalität war, sich immer zu verbessern.

„Der andere Teil kommt von unseren deutschen Eigentümern. Ihr Sprichwort lautet:‚Du hast gute Arbeit geleistet, aber …‘ Eine gewisse Anerkennung wird gegeben, aber das ‚aber‘ drückt aus, dass ‚wir immer noch besser werden können 'Gib dich nicht damit zufrieden, wo du bist; lass uns das, was wir heute machen, auf die nächste Stufe heben.'"

Mit Operatoren und Technikern, Mitarbeitern auf Stunden- und Gehaltsbasis, Veteranen und Neueinstellungen - den besten aller Welten -, die diesen Schub geben, kann Karl Schmidt Unisia mit einem gewissen Maß an Zuverlässigkeit sagen, dass der Fortschritt unmittelbar bevorsteht.