Messen der Wartungseffektivität

Im Laufe der Jahre wurde viel darüber diskutiert, wie Instandhaltung gemessen werden sollte. Die Theorien variieren weit und breit, aber im Wesentlichen ging es in der Debatte darum, wie die Endergebnisse des Erreichten gemessen werden können.

Sollen die Wartungskosten pro Einheitsleistung, die Kosten in Prozent des Wiederbeschaffungswerts oder die Betriebszeit der Ausrüstung usw. gemessen werden? Die Debatte tobt weiter, aber wir behaupten, dass sich die Debatte auf den falschen Zeitrahmen konzentriert; Alle diese Messungen betreffen, wie gesagt, „Ergebnisse“ oder nachträgliche Messungen.

Wenn wir 70 oder 80 Jahre zurückblicken, als die meisten aktuellen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden entwickelt wurden, können wir heute direkt mit dieser Zeit vergleichen; An der Art und Weise, wie wir die Effektivität berichten und messen, hat sich nicht viel geändert. Aber die Zeiten haben sich erheblich geändert.

Es gibt drei Hauptgründe, warum neue Leistungskennzahlen erforderlich sind:

• Traditionelle Rechnungslegung und Kennzahlen sind für ein Unternehmen nicht mehr relevant, das sich auf eine Weltklasse-Anlagenumgebung umstellt
• Kunden verlangen höhere Standards; Wettbewerb wird gedrückt
• In Pflanzen verwendete Managementtechniken und -technologien ändern sich erheblich

Der zwingende Grund für die Notwendigkeit einer Änderung besteht darin, dass diese Maßnahmen auf nachlaufenden Indikatoren basieren, die nachträgliche Ergebnisse sind, die nach Abschluss des Messzeitraums unveränderlich sind. Darüber hinaus werden viele Entscheidungen jetzt bis in die Werkstatt verdrängt und die alten hochrangigen Maßnahmen zur Verzögerung sind unzureichend. Wir wollen für die gesamte Hierarchie sinnvolle Maßnahmen, mit denen wir bestimmte Verhaltensweisen unserer Mitarbeiter fördern wollen.

Die heutige Umgebung erfordert Messungen, die Ergebnisse vorhersagen können, nicht nur die Messung der Ergebnisse selbst. Wir müssen in der Lage sein, die endgültigen Ergebnisse des Monats durch die Messung von Zwischenindikatoren zu beeinflussen. Die Messung der Instandhaltung ist wie eine Investition in die Börse.

Unsere Investitionen sollten auf nachweisbare, hochwertige Renditen ausgerichtet sein. Eine gängige Strategie besteht darin, sich die führenden „Markt“-Indikatoren anzusehen, um zu beurteilen, wie gut sich die Investitionen amortisieren werden, was der nachlaufende Indikator ist.

• Wenn die Frühindikatoren „bärisch“ sind, haben Sie Zeit, Ihre Maßnahmen zu korrigieren.

• Wenn die Frühindikatoren „bullish“ sind, wissen Sie, dass Ihre Bemühungen (Investitionen) die erforderliche Rendite bringen werden.

Das Management der Bullen- und Bärentrends der Frühindikatoren ist unsere Ansicht, um Ihre Investitionen in die Instandhaltung erfolgreich zu verwalten. Die Prämisse besteht also darin, sowohl Früh- als auch Spätindikatoren zu messen; Aber es muss in einem bestimmten Kontext geschehen, einem Gesamtprozess, der sich in Ihre Richtung einfügt.

Wir nennen einen solchen Prozess das „Managing System“. Dies bildet die Grundlage für die Integration von Menschen und Prozessen in einen gemeinsamen Rahmen. Das „Managing System“ ist der übergeordnete Prozess, der zur täglichen Führung der Organisation verwendet wird und gilt als Gründungsprozess.

Das Managementsystem integriert die Gesamtstrategie für die Anlage in eine Reihe von kaskadierten Zielen und Zielen, die durch die Organisation nach unten verknüpft sind. Es wird dann verwendet, um die Messungen dieser Ziele auf jeder Ebene und die wichtigsten Prozessindikatoren festzulegen, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass die Prozesse intakt bleiben. Diese Kennzahlen sind eine Mischung aus den richtigen Früh- und Spätindikatoren.

Dies ist die Mechanik des Einrichtens des Systems; der Schlüssel liegt in der Nutzung des Systems. Das System wird als primäres Instrument verwendet, um zu überprüfen, wie gut wir im Vergleich zu unseren Erwartungen abschneiden.

Es ist das Modell „Plan, Do, Review, Act“. Damit dies funktioniert, sollte es auf allen Ebenen der Organisation eingesetzt werden, die Überprüfungen in einer festgelegten Häufigkeit durchführen, die Ergebnisse der Messungen veröffentlichen und die Mitarbeiter für die Endergebnisse verantwortlich machen. Durch die Verwendung einer Mischung aus führenden und

Spätindikatoren, da wir die Frühindikatoren wöchentlich überprüfen, haben wir die Möglichkeit und Zeit, Abweichungen von den Erwartungen bis zur Überprüfung der Spätindikatoren am Monatsende zu korrigieren.

Bei der Bewertung von Anlagen sehen wir einen Anschein dieses Systems, aber es ist oft unzusammenhängend und basiert auf nachlaufenden Indikatoren, die die strategische Ausrichtung nicht an die Taktiken auf Bodenebene binden. In den meisten Fällen sind die verwendeten Messungen falsch und beziehen sich nicht auf das Verhalten, das Sie erzeugen möchten. Es bietet also kein Vehikel für das Änderungsmanagement.

Es ist wichtig zu messen, das wissen wir alle, aber es ist unerlässlich, die richtigen Dinge zu messen! Wartungsmessungen sind Teil einer globalen Reihe von Indikatoren, die die Rentabilität Ihrer Einrichtungen messen. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass wir diese richtigen Informationen messen.

Als nächstes müssen wir uns die richtigen Maßnahmen für die Wartung innerhalb dieses Sets ansehen. Wir beginnen mit einem Blick auf den umfassenden Satz von Früh- und Nachlaufindikatoren, den wir Prozess und Ergebnis nennen.

Die folgende Grafik veranschaulicht die von uns empfohlenen Vorlauf- oder „Prozessindikatoren“. Für diese Diskussion konzentrieren wir uns auf den Prozess-Typ von Indikatoren. Die Ergebnisindikatoren sind wichtig, aber die meisten von ihnen sind bekannt und werden verwendet, sodass am Ende dieser Präsentation nur eine kurze Diskussion erforderlich ist.

Prozessindikatoren

• Geschätzter Rückstand in Besatzungswochen

• Verfügbare Stunden in Prozent für:

- Aufstrebende Arbeit

- PM-Arbeit

- Korrekturarbeit (von PM)

- Routinearbeit

• PM-Compliance

• PM-Effektivität

• Lagerbestandslücken

• Einhaltung der geplanten Stunden

• Planen Sie die Leistung nach Woche ein

• Ladefaktor planen

• Arbeitskapazitätsindex

Geschätzter Rückstand in Besatzungswochen: Der Rückstand ist definiert als der Gesamtumfang der identifizierten, aber noch nicht abgeschlossenen Arbeiten, einschließlich der laufenden Arbeiten, jedoch ohne PM-Inspektionen. Es erfordert, dass alle Arbeitsanforderungen vom Planer eine grobe Schätzung erhalten, bevor sie in den Rückstand gehen. Sie wird berechnet, indem die geschätzte Arbeit, die im Besatzungsbereich enthalten ist, durch die verfügbaren Besatzungsstunden in einer Woche geteilt wird. Wir empfehlen, dasselbe auch für die Gesamtarbeit in der Abteilung und insgesamt und in der Crew zu verwenden.

Der Rückstandsindikator soll auf fünf bis sieben Besatzungswochen bewältigt werden. Es wird verwendet, um die Menge der erhaltenen und ausgeführten Arbeiten auszugleichen und die Notwendigkeit von Auftragnehmern als zusätzliche Hilfe zu rechtfertigen, wenn der Rückstand außer Kontrolle gerät.

Der Grund für die fünf- bis siebenwöchige Ebene als Kontrolle ist, einen Puffer für Planung und Logistik zu schaffen, um die für die Durchführung der Arbeiten erforderlichen Ressourcen vorzubereiten und zu sammeln. Wir gehen davon aus, dass die betreffende Organisation ein Vorwärtsplanungsmodell verwendet.

Diese Maßnahme kann dies auch dazu verwenden, den Rückstand nach Art der Arbeiten anzuzeigen – dh ein wachsender Trend bei Arbeiten aufgrund von Inspektionen würde zeigen, dass Ihr Programm zur vorbeugenden Wartung (PM) effektiver ist (oder Ihre Ausrüstung schnell verschlechtert).

Prozentsatz präventiver/prädiktiver Arbeit: Vorbeugende Instandhaltung ist die Grundlastarbeit für die Organisation, da sie eine bekannte Größe ist und weit im Voraus geplant werden kann. Diese Grundlast sollte über das Jahr hinweg geglättet werden, damit die Fluktuation des Personalbedarfs nicht stark schwankt.

Sie sollten 30 bis 35 Prozent Ihrer verfügbaren Stunden für diese Art von Arbeit aufwenden, da dies die Grundlage für die Kontrolle über Ihre Ausrüstung ist. Je besser dies funktioniert, desto geringer wird die entstehende Arbeit sein.

Die meisten Leute machen zu viel PM (klingt wie Ketzerei!) Während wir von Kunde zu Kunde gehen, ist die traurige Tatsache, dass nur wenige zu den ursprünglichen PM-Routinen zurückgekehrt sind, die bei der Installation der Ausrüstung eingerichtet wurden, um den Bedarf und die Ergebnisse zu prüfen oder die Häufigkeit seiner Leistung.

PM-Routinen werden selten auf der Grundlage der Fehlerhistorie der Ausrüstung rationalisiert oder gerechtfertigt. Die Aufgabe vor Ihnen besteht darin, Ihr Wartungsprogramm zu analysieren, um sicherzustellen, dass:die Mischung aus PM und PdM richtig ist, was weniger Personal erfordert und dass das Programm auf einem rationalen Ansatz basiert.

Prozentsatz der ausgeführten Routinearbeiten: Dies ist im Grunde all die andere Arbeit, die Sie kostenmäßig erledigen werden. Das Ziel sind hier etwa 10 Prozent der gesamten Arbeit.

Zusammenfassung der Arbeitsformen

Sie müssen sich mehrere Indikatoren ansehen, um daraus einen Überblick über die Vorgänge in Ihrer Anlage zu erhalten. Wenn Sie den Prozentsatz der verfügbaren Stunden nach Art der Arbeit analysieren, erhalten Sie die Makroansicht. es ermöglicht Ihnen zu sagen, ob Sie die Kontrolle über die Einrichtung haben oder ob die Anforderungen der Einrichtung Sie antreiben. Das wöchentliche Diagramm dieser Variablen ist eine gute Möglichkeit, die Bullen zu füttern und auf die Bären zu achten, die Sie am Ende des Monats beißen.

Wir sollten etwas mehr Zeit mit der PM-Seite des Geschäfts verbringen. In den meisten Fällen gibt es bei der Beurteilung einer Einrichtung nur einen Indikator für die PM-Leistung:PM Compliance to Schedule. Dies erzählt jedoch nur einen kleinen Teil der Geschichte und ist im Feld zu einfach zu „verwalten“.

Wir haben viele Fälle erlebt, in denen das Formular ausgefüllt wurde, um die Routine als abgeschlossen zu melden und eine Gutschrift zu erhalten. Im Allgemeinen gibt es keine qualitativen Maßnahmen im Zusammenhang mit PM; und woher wissen Sie ohne diese Art von Maßnahme, ob Ihre Investition in PM gerechtfertigt ist? Schauen wir uns diesen Aspekt an.

Prozentsatz der PM-/PdM-Compliance: Dies ist der Maßstab dafür, ob Sie das Programm wie geplant einhalten. Wenn Sie die Anforderungen rationalisiert und geglättet haben, ist dieser Prozess einfacher zu handhaben und die Messung sollte stabiler sein. Reife/proaktive Organisationen geben sich mit nicht weniger als 100 Prozent Compliance zufrieden, da dies der Schlüssel zur Kontrolle ist.

PM-Effektivität: Dieser Indikator misst den Arbeitsaufwand, der von PMs erzeugt wird, gemessen als Anzahl der Fehler, die pro durchgeführter PM gefunden werden. Es ist von unschätzbarem Wert, um festzustellen, ob die Häufigkeit einer Routine richtig ist oder überarbeitet werden muss. Wenn wenige oder keine Fehler gefunden werden, wird die PM entweder nicht durchgeführt oder die Inspektionshäufigkeit muss verlängert werden. Dies ist der Aspekt der Gleichung, der normalerweise in PM-Programmen fehlt und der Schlüssel zu einem ausgewogenen Überblick über den Zustand des Prozesses ist.

Inventarbestandslücken: Die Ersatzteilversorgung kann einen großen Einfluss darauf haben, wie gut die Instandhaltung ihre Arbeit verrichten kann. Wie gut Ihre Lieferkette funktioniert, kann ein entscheidender Faktor für die Gesamteffektivität der Wartung sein. Der wichtigste Frühindikator für den Lagerbestand ist „Stockout“, der die Anzahl der ausgegebenen Artikel im Vergleich zur Anzahl der angeforderten Artikel misst.

Dieser sollte wie alle anderen Frühindikatoren wöchentlich gemessen werden und konstant bei 97 Prozent liegen. Es gibt jedoch einen Vorbehalt:Diese Zahlen basieren auf einem Wartungsvorgang, der erweiterte Wochenpläne verwendet und keine Arbeiten plant, es sei denn, die Teile sind in der Hand.

Zu oft wird dem Ersatzteillager die Schuld gegeben, weil ineffektive, reaktive Anfragen nach Teilen ihm nicht genügend Zeit geben, damit der Lieferkettenprozess funktioniert. Auch hier müssen die Prozesse korrekt sein, damit die Indikatoren jeglicher Art für Sie nützlich sind.

Wie gut funktioniert unser Arbeitsmanagementprozess?

Die Arbeitsverwaltung ist der wichtigste Prozess im Bereich der Instandhaltung und beinhaltet die Summe aller Teile des Arbeitsauftragssystems. Zu wissen, wie gut dieser Prozess funktioniert, ist entscheidend für Ihren Erfolg. Die grundlegende Frage ist, wer der Kunde von Work Management ist?

Im Wesentlichen sind die Wartungsteams die Kunden, und ihre Produktivität spiegelt direkt die Leistung des Prozesses wider. Die meisten Crews schneiden aufgrund von Hindernissen, die ihnen im Weg stehen, schlecht ab.

Diese nehmen die Form an, nach Teilen zu suchen; Warten auf Anweisung oder eine Aussperrung oder ein Bediener, um die Ausrüstung oder einen Kran abzuschalten, die niemand geplant hat; und all die anderen Dinge, die für die Besatzungsmitglieder schief gehen. Sehen wir uns nun an, wie wir die Sicht auf die Effektivität des Arbeitsmanagements entwickeln.

Einhaltung des Zeitplans: Auch hier gehen wir davon aus, dass Sie eine Vorwärtsplanung haben und dass der Zeitplan für diese Woche letzte Woche erstellt wurde. Sobald dies festgelegt ist, messen wir, wie viele Aufträge gemäß dem Zeitplan abgeschlossen wurden.

Dies umfasst alle PM-Arbeiten, da dies per Definition im Voraus geplante und entsprechend geplante Arbeit ist. Dieser Indikator sollte 90 Prozent betragen, was berücksichtigt, dass Sie ein gewisses Maß an Notarbeit haben, das wie besprochen auf 10 Prozent oder weniger festgelegt ist.

Auch dies wird wöchentlich nach Crew und nach Abteilung insgesamt gemessen. Dies erfordert, wie Sie verstehen, eine gute Zusammenarbeit aus der Produktion, um diese Zahlen zu erreichen. Das ist das erste Maß für die Effektivität des Arbeitsmanagements.

Zeitplan-Ladefaktor: Dies misst den Prozentsatz der verfügbaren Mannstunden, die wöchentlich geplant werden. Es macht wenig Sinn, eine hohe Termintreue, aber nur wenige Personen zu haben. Es wurde viel darüber diskutiert, was diese Zahl sein sollte, entweder ein 100-Prozent- oder ein 90-Prozent-Ladefaktor.

Bei einer Auslastung von 90 % wird davon ausgegangen, dass Sie kontinuierlich etwa 10 % der aufstrebenden Arbeit haben. Warum also mehr laden? Das 100-Prozent-Szenario wird von stabileren Betrieben verwendet, bei denen die Notarbeit gering ist, aber etwa 5 Prozent der Mannstunden für Arbeiten mit sehr niedriger Priorität eingeplant werden.

Wenn der Zeitplan nicht eingehalten wird, werden diese Leute geschickt, um die entstehenden Arbeiten auszuführen. Das Laden des Zeitplans ist der zweite Faktor bei der WM-Messung.

Schraubenschlüsselzeit: Die Schraubenschlüsselzeit ist das Maß für den Prozentsatz eines Arbeitstages, den die Handwerker mit der tatsächlichen Arbeit verbringen, und ist in Wirklichkeit ein nachlaufender Indikator, aber sie ist Teil des Gesamtmaßes für die Effektivität des Arbeitsmanagements.

Die Weltklasse-Zahl für diesen Indikator liegt bei etwa 65 Prozent, aber die meisten Kunden, die wir zunächst bewerten, werden mit 28 bis 35 Prozent gemessen. Wir stellen fest, dass den Arbeitern viele Hindernisse in den Weg gelegt werden, die sie daran hindern, effektiv zu sein. Typischerweise sehen wir hohe Verzögerungen bei "Wartezeiten", "Reisen" und "Materialien", die alle durch einen ordnungsgemäßen Arbeitsmanagementprozess kontrollierbar sind.

Die Schraubenschlüsselzeit sollte vierteljährlich gemessen werden, indem eine „Tag im Leben von…“-Studie mit mehreren Gutachtern durchgeführt wird, die jeweils mehrere Tage mit einem einzigen Handwerker verbringen und die Zeit messen, die in den in der vorstehenden Tabelle gezeigten Kategorien verbracht wird. Darüber hinaus werden die Studien an Nicht-PM-Arbeiten durchgeführt.

Messung des Arbeitsmanagementprozesses

Die Methode, mit der wir die Gesamteffektivität des Arbeitsmanagementprozesses messen, ist der sogenannte Proactive Work Capacity Index (PWCi). Der vorherige Teil dieser Diskussion hat uns die Informationen gegeben, die wir benötigen, um diesen Prozess zu beurteilen. Wir nehmen jetzt die vorherigen drei Zahlen und multiplizieren sie miteinander, um einen Indikator zu erhalten:

PWCi =(Planeinhaltung) x (Planlast) x (Schraubenschlüsselzeit)

Unter Verwendung der für die einzelnen Komponenten angegebenen Best-of-Class-Zahlen wären die Weltklasse-Level:

PWCi (Weltklasse) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Dieser Index sollte wöchentlich berechnet und im Laufe der Zeit getrendet werden; Es ist der beste Gesamtmaßstab für die Effektivität Ihres gesamten Arbeitsmanagementprozesses, da er die Schlüsselfaktoren misst, die Sie verbessern möchten:Planung mit einer maximalen Anzahl, Einhaltung dieses Zeitplans und die Produktivität der Mitarbeiter, die die Person ausführen Jobs auf dem Zeitplan.

Das sind also die Schlüsselindikatoren, die wir für die wöchentliche Beobachtung der Operation empfehlen. Es gibt noch viel mehr solcher Indikatoren, die verwendet werden können, aber sie messen andere Teilsysteme. Es ist in Ordnung, mehr als das vorgeschlagene Set zu haben, aber lassen Sie sich nicht von einer Scorecard voller Messungen mitreißen; es verwässert die Wirkung der wichtigen Zahlen. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche!

Es ist angebracht, ein paar Worte zu den nachlaufenden Indikatoren zu sagen. Nachlauf- oder Ergebnisindikatoren sind im Allgemeinen diejenigen, die nach oben durch die Organisation gemeldet werden und die Grundlage für die Ansicht Ihres Betriebs von der Spitze der Hierarchie bilden. Diese werden verwendet, um zu messen, wie gut Sie wahrgenommen werden.

Nur wenige Werksleiter oder Vice Presidents of Operations interessieren sich dafür, wie Ihr proaktiver Arbeitskapazitätsindex letzte Woche war, noch werden sie seine Auswirkungen vollständig verstehen. Das ist Ihre Aufgabe und Ihr Messset. Die Ergebnisindikatoren sind wichtig, denn sie erzählen die endgültige Geschichte der Effektivität Ihres Unternehmens:Kosten pro produzierter Einheit; Wartungskosten in Prozent des Wiederbeschaffungswertes; Betriebszeit der Ausrüstung; und Inventarumdrehungen. All dies hat einen Platz darin, der Welt zu sagen, wie es Ihnen geht. Sie sind die übergeordneten Indikatoren für langfristigen Erfolg, wenn Instandhaltung als Geschäft betrachtet wird.

Das Einzige, was man sagen kann, ist, dass die Bären Sie am Ende des Monats erwischen, wenn Sie Ihre Fortschritte bei den Frühindikatoren nicht beobachten! An diesem Punkt ist es zu spät, um die Ergebnisse zu beeinflussen, denn diese Indikatoren sind genau das – Endergebnisse für den Monat, das Jahr usw. Die Antwort lautet also, optimistisch zu bleiben.

Ein paar Vorschläge, um sich von den Bären fernzuhalten:

• Der Zweck bestand darin, die Notwendigkeit zu betonen, Ihr Geschäft schrittweise zu verwalten;

• Achten Sie auf die Dinge, die das Endergebnis ausmachen, für das Sie beurteilt und belohnt werden;

• Betrachten Sie alle Indikatoren, sowohl die führenden als auch die nachlaufenden, als Gesamtbild, ohne sich auf einen oder zwei zu verlassen, um den Erfolg vorherzusagen;

• Behalten Sie einen überschaubaren Satz von Indikatoren bei und befolgen Sie die Prinzipien des Managementsystems, um Veränderungen zu fördern;

• Verwalten Sie Trends statt einzelner Punktzahlen;

• Niemals reflexartig auf sofortige Informationen reagieren, sondern nach Trends suchen; und

• Teilen Sie die Ergebnisse mit allen, ob gut oder schlecht – Sie verlassen sich auf die Leistung anderer, also sagen Sie ihnen, wie es ihnen geht.

Und denken Sie daran, dass die Viehzucht immer einfacher ist, als zu versuchen, einen Bären einzusperren!

Über den Autor:

Ralph D. Hedding ist Vice President für internationale Operationen bei Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Um mehr zu erfahren, senden Sie eine E-Mail an [email protected] oder besuchen Sie www.samicorp.com.