Betrieb + Wartung =Produktion

In dieser Kolumne werde ich auf die entscheidende Beziehung zwischen Betrieb, Wartung und Technik eingehen. Ich werde mich auf die Beziehung zwischen Betrieb und Wartung konzentrieren. Ich habe bereits darüber geschrieben, aber die Frage taucht sehr häufig auf, daher lohnt es sich, einige der Informationen zu wiederholen.

Meiner Erfahrung nach ist die Arbeitsbeziehung zwischen Betrieb und Instandhaltung eher eine widrige als eine enge und produktive Zusammenarbeit. Der Betrieb sieht sich oft als Kunde der Instandhaltung und dementsprechend wird die Instandhaltung als Dienstleister betrachtet.

In einer solchen Beziehung sollte klar sein, dass der Betrieb für die Kosten der von ihm angeforderten und gelieferten Wartungsarbeiten verantwortlich ist. In einer schlechten Beziehung ist dies jedoch nicht der Fall.

Solange Wartungsaufträge ausgeführt werden, sieht Operations die Wartung als die Guten an. Sollte sich am Jahresende jedoch zeigen, dass das Instandhaltungsbudget überschritten ist, ist es nicht ungewöhnlich, dass der Instandhaltungsleiter auf dem Hot Seat erklären muss, warum mehr Geld ausgegeben wurde als budgetiert.

Auch in einer Kunden-Dienstleistungs-Lieferanten-Beziehung sind Prioritäten oft sehr emotional. Der Kunde möchte, dass etwas erledigt wird, und der Dienstleister sagt „Ja, Sir“ und tut sein Bestes, um zu liefern. Dies wird oft selbst dann durchgeführt, wenn der Dienstleister weiß, dass er wichtigere Aufgaben zu erledigen hat als die von ihm verlangte Arbeit.

Ich könnte mit vielen anderen Problemen fortfahren, die sich aus dieser Art von Beziehung ergeben, einschließlich Mangel an Vertrauen, schlechter Kommunikation und Fingerzeigen, wenn Probleme auftreten. Ich werde mich jedoch stattdessen darauf konzentrieren, was Sie tun sollten, um diese Beziehung zu verbessern.

Dem gleichen Ziel zustimmen

Fragen Sie sich, was das Geschäft mit der Wartung und das Geschäft mit dem Betrieb ist. Darüber könnten wir lange diskutieren, aber der gesunde Menschenverstand diktiert eine Schlussfolgerung:Wenn Sie ein Hersteller sind, muss Ihr gemeinsames Ziel sein, dass beide Abteilungen gleichberechtigte Partner sind, um Ihr Produkt so kostengünstig wie möglich herzustellen. Dies läuft bald auf die folgende Formel hinaus:

Zeiteffizienz x Qualitätsleistung x Geschwindigkeitsleistung, die oft als Gesamtanlageneffizienz (OEE) bezeichnet wird

Ich schlage jedoch vor, dass Sie den Namen in Gesamtproduktionseffizienz (OPE) ändern. Wieso den? Denn man muss klar zum Ausdruck bringen, dass beide Abteilungen ein und dasselbe Ziel haben. Sie werden nicht mehr mit Fingerspitzengefühl über Produktionsausfälle von Abteilungen sprechen.

Stattdessen sollte Ihr Fokus auf der Beseitigung von Ursachen liegen. Dies ist eine wichtige Änderung, denn es reicht nicht, nur zu sagen:„OK, ab jetzt sind wir Partner statt Kunde/Lieferant.“ Als nächstes triffst du Freunde und machst ein Teamwork-Training usw.

Sie müssen auch die Funktionsweise Ihrer Prozesse ändern. Um von OEE zu OPE zu wechseln, müssen Sie auch die Praxis der Kategorisierung verlorener Produktionen nach Abteilungen aufgeben – zum Beispiel nach Mechanik, Elektrik, Instrumentierung und Betrieb.

Wenn Sie Ihre Produktionsberichte immer noch auf diese Weise erstellen (was 95 Prozent der Branche tatsächlich tun), verstoßen Sie gegen eine Grundregel, wenn Sie versuchen, Menschen zur Zusammenarbeit zu bewegen, indem Sie nach „Wen“ fragen. statt „warum?“

Ich schlage vor, dass Sie stattdessen den folgenden Prozess implementieren:

• Sammeln Sie Probleme, die hohe Kosten in Bezug auf Sicherheit, Umwelt, Produktionsausfälle (Qualität, Zeit, Geschwindigkeit) verursacht haben, oder Probleme, die hohe Wartungskosten verursachen.

• Wählen Sie die zu lösenden Probleme aus.

• Weisen Sie dem ausgewählten Problem einen Problembesitzer zu.

• Der Problembesitzer wählt ein Team aus, das bei der Lösung des Problems hilft.

• Lösen Sie das Problem.

• Dokumentieren Sie die Lösung.

• Informieren Sie den Rest der Organisation über die Lösung.

Wenn Sie wirklich mehr von dem oben Gesagten getan hätten, anstatt Energie und Zeit damit zu verschwenden, zu erraten, welche Abteilung schuld ist, hätten Sie eine autonome Aus- und Weiterbildung begonnen. Sie werden auch eine der Barrieren beseitigen, die Sie daran hindern, besser zusammenzuarbeiten.

Bald werden Sie auch feststellen, dass Probleme nicht immer nach Abteilungen klassifizierbar sind, da die Ursache des Problems oft eine Mischung aus der Art und Weise ist, wie Sie die Ausrüstung und/oder den Prozess betreiben und wie Sie sie warten.

Richten Sie den richtigen Fokus ein

Wenn Sie damit einverstanden sind, dass die Beziehung zwischen Betrieb und Wartung eine Partnerschaft und keine Kunden-/Lieferantenbeziehung sein sollte, besteht der nächste Schritt zur Förderung dieser Partnerschaft darin, den richtigen Schwerpunkt in Ihren gemeinsamen Verbesserungsbemühungen zu setzen.

Wenn die Wartung kein Dienstleister ist, was liefert die Wartung dann? Ich denke, dass sowohl Wartung als auch Betrieb Zuverlässigkeit liefern. Die Wartungsabteilung sorgt für die Zuverlässigkeit der Ausrüstung und die Betriebsabteilung für die Prozesssicherheit.

Zuverlässigkeit kann definiert werden als „Qualitätsproduktionsleistung bei erwarteter Geschwindigkeit ohne Ausfallzeiten, Personen- oder Umweltschäden“ oder gleichbedeutend mit der Gesamtproduktionseffizienz. Es kann als OPE oder mit der folgenden Formel gemessen werden:MTBPL/MPL, wobei:

MTBPL =mittlere Zeit zwischen Produktionsausfall

MPL =mittlerer Produktionsverlust

Der Begriff „Produktionsverlust“ wird anstelle des gebräuchlicheren Zuverlässigkeitsbegriffs MTBF (mean time between failure) vorgeschlagen. Der Grund dafür ist, dass Sie betonen sollten, dass Sie sowohl Betriebs- als auch Geräteprobleme vermeiden möchten. Der Begriff „Ausfall“ wird zu oft mit technischen Störungen (Wartung) in Verbindung gebracht.

Wenn Sie sich entschieden haben, Ihre Verbesserungsbemühungen auf Zuverlässigkeitsverbesserungen zu konzentrieren, die zu nachhaltig niedrigeren Wartungskosten führen, empfehle ich Ihnen, den Ertrag einer erhöhten Zuverlässigkeit im Vergleich zum Wert einer Reduzierung der Wartungskosten zu ermitteln.

Eine gängige Methode hierfür ist die Schätzung des durchschnittlichen Marktpreises für ein Produkt oder einen Produktmix der letzten fünf Jahre. Ziehen Sie dann die variablen Kosten ab, um das Produkt im gleichen Zeitraum herzustellen.

Beispielsweise erhielt eine Zellstofffabrik für ihren Produktmix einen durchschnittlichen Marktpreis von 700 US-Dollar pro Tonne. Die variablen Kosten für die Herstellung einer Tonne betrugen 340 US-Dollar. Der finanzielle Beitrag, den die Mühle für jede hergestellte und verkaufte Tonne erhält, beträgt folglich 360 USD pro Tonne.

Wie in der Grafik dargestellt, besteht Ihr gemeinsames Ziel darin, die MTBPL kontinuierlich zu erhöhen und die MPL zu senken. Die kombinierten Ergebnisse daraus ergeben einen Zuverlässigkeitsfaktor von beispielsweise 50,4. Ihr gemeinsames Betriebs-/Wartungsziel ist es, diesen Faktor kontinuierlich zu steigern.

Als nächstes müssen Sie den Engpass der Prozesslinie, die das Produkt herstellt, und den OPE dieses Prozesses identifizieren. Wenn der Engpass die Bleichanlage ist und der OPE dort 84 Prozent beträgt, liegt die potenzielle Chance zur Steigerung des OPE höchstwahrscheinlich im Bereich von 6 bis 10 Prozent.

Unter der Annahme, dass die Zellstofftrocknermaschinen und Ballenpressen die Produktionssteigerung bewältigen können und Ihr derzeitiger Durchsatz 500.000 Tonnen pro Jahr beträgt, beträgt der Wert einer 5-prozentigen Steigerung des Produktionsdurchsatzes 25.000 Tonnen x 360 USD =9 Millionen USD pro Jahr.

Die Wartungskosten für diese Zellstofffabrik betragen 87 US-Dollar pro Tonne oder insgesamt 43,5 Millionen US-Dollar pro Jahr. Eine Reduzierung der Wartungskosten um 5 Prozent würde 2,175 Millionen US-Dollar pro Jahr oder 24 Prozent des Wertes der erhöhten und verkauften Produktion wert sein.

In diesem Beispiel sollte klar sein, dass Ihr gemeinsamer Betriebs-/Wartungsfokus auf Zuverlässigkeit liegen sollte. Wenn Ihre Zuverlässigkeit steigt, werden dann niedrigere Wartungskosten folgen.

Das Problem ist, dass Ihr Chef Sie möglicherweise auffordert, beides gleichzeitig zu tun, oder, noch schlimmer, Sie auffordert, zuerst die Wartungskosten zu senken und sich dann auf die Zuverlässigkeit zu konzentrieren. Meine Erfahrung hat immer wieder gezeigt, dass dieser Ansatz scheitern wird.

Ein Joint Venture

Eines ist zu vereinbaren, dass Betrieb und Wartung gleichberechtigte Partner in einem Joint Venture sind, das zu einer zuverlässigen Produktion führt. Eine andere Sache ist, es zu verwirklichen, und dafür müssen Sie Dinge anders machen, als Sie es in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung getan haben. Zum Beispiel sollten Sie:

• Vereinbaren Sie dasselbe Ziel:Gesamtproduktionseffizienz (OPE).

• Erreichen Sie den richtigen gemeinsamen Fokus:absolute Zuverlässigkeit. Es gibt Einnahmen als Ergebnis der verbesserten Zuverlässigkeit. Verbesserte Zuverlässigkeit führt zu niedrigeren nachhaltigen Wartungskosten.

• Probleme lösen:Produktionsausfälle nicht nach Abteilungen klassifizieren.

Andere Dinge, die Sie tun können, um die Partnerschaft zu fördern, sind:

• Beziehen Sie die Bediener in grundlegende Inspektionen und die grundlegende Pflege der Ausrüstung ein

• Vereinbaren Sie Richtlinien für Prioritäten von Arbeitsanfragen

• Produktionspläne kommunizieren

• Erstellen Sie einen gemeinsamen Abschaltplan

Der wichtigste Teil beim Aufbau der Partnerschaft sind natürlich die persönlichen Beziehungen. Organisationen ändern sich jedoch und mit den falschen Prozessen zur Förderung einer Partnerschaft werden die Dinge auf ein weniger effektives Arbeitssystem zurückfallen.

Operatoren einschließen

Wo es praktikabel und sinnvoll ist, sollten Bediener einige grundlegende Inspektionen der Ausrüstung durchführen. Wenn es für einen Bediener praktisch ist, Inspektionen durchzuführen, sollte ihm dies beigebracht werden. Als Richtlinie gilt:Wenn ein Bediener in weniger als 15 Minuten in einer Inspektionsmethode geschult werden kann, sollte er oder sie für diese Inspektion geschult werden.

Ein klassisches Beispiel ist die Inspektion einer Drehdampfdurchführung für eine Papiermaschine. Es ist sinnvoll, bei einem Rückentender nicht nur Seile, Filze, Papierbahn, Rakel, Kondensatrücklauf durch Dampfstutzen etc. auf der Rückseite einer Papiermaschine zu betrachten, sondern auch den Zustand des Kohlerings zu inspizieren im Dampfstoß. Die Schulung der Bediener in dieser Vorgehensweise dauert weniger als fünf Minuten.

Vereinbaren Sie die Prioritäten der Arbeitsanfrage

Zuallererst sollten Wartungsarbeiten mit einer Arbeitsanforderung beginnen, nicht mit einem Arbeitsauftrag. Eine Arbeitsanfrage kann zu einem Arbeitsauftrag werden oder auch nicht.

Wenn aus einem Arbeitsauftrag ein Arbeitsauftrag wird, sollte die Ausführung nach gemeinsam vereinbarten Prioritäten erfolgen. Es ist eine sehr gute Idee, diese zwischen Betrieb und Wartung gemeinsam zu entwickeln.

Sich mit Ihrem Betriebspartner zusammenzusetzen und sich auf diese Richtlinien zu einigen und sie dann gemeinsam anzuwenden, ist eine der praktischsten und besten Möglichkeiten, die Partnerschaft zu verwirklichen. Auf Wunsch sende ich gerne ein Beispiel für eine Prioritätenrichtlinie zu.

Förderung von Partnerschaften

Um eine Partnerschaft zwischen Wartung und Betrieb erfolgreich zu gestalten, müssen Sie Dinge anders machen als in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Hier sind Dinge, die Sie tun können, um die Partnerschaft zu fördern.

1. Produktionspläne kommunizieren:Es mag offensichtlich erscheinen, dass die Kommunikation von Produktionsplänen nicht seltener erfolgt als bei Ihrem wöchentlichen Donnerstagstreffen zwischen den Betriebs- und Wartungspartnern. Meine Erfahrung ist jedoch, dass Wartung und Betrieb den Produktionsplan nicht ausreichend kommunizieren.
   
   Als Mindestanforderung wird der Produktionsplan wöchentlich veröffentlicht und täglich aktualisiert. Dies ermöglicht die Planung von Wartungsarbeiten, um alle sich bietenden Möglichkeiten optimal zu nutzen.
   
   Dies ist wichtig für einen Prozess, der viele verschiedene Bogeneigenschaften produziert, wie zum Beispiel eine Kartonmaschine, die alles von ungestrichen bis gestrichen auf einem produziert oder beidseitig, ein oder mehrere Drähte laufen.
   
   Dies ist auch in anderen Prozessen wichtig. Wenn Sie beispielsweise eine Zellstoffsorte in einem kontinuierlichen Fermenter herstellen, haben Sie kurzfristig weniger Wartungsmöglichkeiten.

2. Identifizieren Sie Wartungsmöglichkeiten:Setzen Sie sich mit Ihrem Betriebspartner zusammen und identifizieren Sie alle Wartungsmöglichkeiten, die sich bieten, während Sie jedes von Ihnen hergestellte Produkt durchgehen. Schätzen Sie außerdem einen Zeitraum ab, der für Wartungsarbeiten zur Verfügung steht. Geben Sie jeder Wartungsmöglichkeit einen Code und beschreiben Sie diese auf der Rückseite der Prioritätsrichtlinie.
   
   In Ihren Arbeitsanfragen sollten die Anforderer die Wartungsmöglichkeit als Mindestanforderung gemäß Ihrem Standard für "Arbeitsanfragen" ausfüllen. "
   
   Der Vorteil dabei ist, dass Sie mehr über den Herstellungsprozess erfahren, gleichzeitig die Partnerschaft fördern und mehr Möglichkeiten für die Wartung ohne Produktionsverlust eröffnen. Sie werden alle geplanten und ungeplanten Stillstände nutzen, um notwendige Wartungsarbeiten durchzuführen.

3. Gemeinsamer Abschaltplan:Es ist nicht ungewöhnlich, dass es vier bis fünf Abschaltpläne gibt, die nicht gut miteinander verbunden sind. Es kann einen Zeitplan für Betriebsarbeiten, einen anderen für mechanische Arbeiten usw. geben.
   
   Ein Zeichen für eine gute Partnerschaft zwischen Betrieb und Instandhaltung – und auch innerhalb der Instandhaltung – ist, dass es für jeden Stillstand nur einen Zeitplan gibt . Dieser Zeitplan sollte zwischen allen beteiligten Abteilungen gut vernetzt sein.

4. Betriebspraktiken und Wartungsprävention:Nehmen Sie Betriebspraktiken in Ihr Wartungspräventionsprogramm auf. Wenn Sie die Prioritätsrichtlinie gemeinsam mit dem Betrieb durchführen, werden Sie höchstwahrscheinlich ein Ereignis namens "kritischer Prozess, der auf Ersatzgeräten ausgeführt wird" besprechen.
   
   Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Sie eine Ersatzpumpe betreiben, weil die redundante Pumpe funktioniert nicht. Dieses Ereignis löst oft eine lange Diskussion aus. Operations hat immer Wartungspersonal angefordert, um die ausgefallene Pumpe zu reparieren, selbst wenn es 2 Uhr morgens ist.

Die Lösung besteht darin, dass das Umschalten von Pumpen zwischen Abschaltungen in die Verantwortung des Betriebs fällt. Alle Doppelpumpen sind mit „A“ und „B“ gekennzeichnet, sodass Sie sich leicht merken können, welche Pumpen Sie betreiben müssen. (Es ist nicht ungewöhnlich, dass beide Pumpen unwissentlich laufen und gegeneinander arbeiten).

Es gibt viele andere Betriebsverfahren, die Sie in Ihr Wartungspräventionsprogramm aufnehmen sollten. Beispiele sind das Aufheizen eines Dampfsystems, das richtige Starten einer Pumpe und das problemlose Reinigen.

Vision und Leitbild

Wie die meisten von Ihnen wissen, gibt es Visionen und Leitbilder nicht immer und wenn sie existieren, werden sie selten gut kommuniziert oder verstanden. Vor nicht allzu langer Zeit saß ich in einer Besprechung, um diese Aussagen mit einer Gruppe von Betriebs- und Wartungsmanagern eines großen internationalen Unternehmens zusammen mit ihrem Vice President of Manufacturing zu diskutieren.

Nach der Vorstellung der vielen verschiedenen Aussagen, die in verschiedenen Werken verwendet werden, wurde das alles sehr verwirrend. "Verstehen wir alle den Unterschied zwischen Vision und Mission?" fragte ein frustrierter Manager. Es zeigte sich, dass die meisten Leute in der Besprechung den Unterschied nicht klar definieren konnten, aber alle hatten dokumentierte Aussagen.

Um es kurz zu machen, es wurde beschlossen, dass ein Vision Statement erklären sollte, was die Organisation werden möchte oder wo die Organisation in Zukunft sein möchte.

Andererseits sollte ein Leitbild den Zweck der Existenz der Organisation erläutern. Es wurde auch festgelegt, dass diese Stellungnahmen auf Konzernebene als Dekret beschlossen werden. Wie jede Organisation die Mission erfüllte, blieb dieser Organisation überlassen.

Es folgte eine lange Diskussion über die unterschiedlichen Rollen von Produktion und Instandhaltung und am Ende stand fest, dass die Produktion eine Partnerschaft und keine interne Kundenbeziehung ist.

Dies muss sich in der Vision und den Leitbildern widerspiegeln. Daher musste die Nomenklatur geändert werden, damit die Produktion zum gemeinsamen Nenner für Betrieb und Wartung wurde.

Wenn Sie diese Kolumne bis zu diesem Punkt gelesen haben und dem Ansatz zugestimmt haben, sollten Sie sich leicht auf Folgendes einigen:

1. Das Ergebnis von Wartungsarbeiten ist die Zuverlässigkeit der Ausrüstung (und die Erhaltung/Verlängerung der Lebensdauer von Vermögenswerten).

2. Das Ergebnis operativer Arbeit ist Prozesssicherheit.

3. Zusammen ist das Ergebnis Produktionssicherheit.

Folglich wurde in unserem Meeting das Leitbild für die Instandhaltung vereinbart, dass es lautet:„Kostengünstige Anlagenzuverlässigkeit liefern“ und für den Betrieb „Wirtschaftliche Prozesssicherheit liefern.“

Der Begriff kosteneffektiv bedeutet, dass die Kosten für die Erzielung eines Ergebnisses geringer sein müssen als der erwartete Wert des Ergebnisses im Vergleich zu anderen Anlagealternativen. Das gemeinsame Leitbild lautet:„Betrieb und Wartung sollen gemeinsam eine wirtschaftliche Produktionssicherheit liefern.“

Dokument mit aktuellen Best Practices

Das Leitbild für die Instandhaltung baut auf den sogenannten aktuellen Best Practices (CBP) auf. Jeder Schlüsselprozess in Bezug auf Zuverlässigkeit und Wartung wird identifiziert und dokumentiert – zum Beispiel:Führung und Organisation; Planung und Terminierung; vorbeugende Wartung; technische Datenbank; Lagerverwaltung; Beseitigung des Problems der Grundursache; und so weiter.

Jeder dieser Schlüsselprozesse ist in Teilprozesse unterteilt. Zum Schlüsselprozess der Planung und Terminierung gehört beispielsweise der Teilprozess der Arbeitsanforderung. Dieser Teilprozess enthält Elemente wie den definierten Arbeitsumfang, die definierte Gerätenummer usw.

Das CBP-Dokument bildet die Grundlage für die Bewertung der Kluft zwischen der Leistungsfähigkeit einer Organisation und ihrer möglichen Leistungsfähigkeit. Basierend auf dem vereinbarten CBP-Dokument wurde während unseres Treffens folgendes Vision Statement verabschiedet:

Erreichen Sie einen Durchschnitt von 80 für alle CBP-Elemente bis zum Jahr 2025

Ich kann Ihnen versichern, dass dies eine aggressive Vision ist; Ich habe noch nie ein Audit durchgeführt, das auf dieser 100-Punkte-Skala zu mehr als 55 geführt hat. Die Verwirklichung der Vision führt zu erhöhter Zuverlässigkeit und folglich zu geringeren Wartungskosten, kann jedoch nur in Zusammenarbeit mit Betrieb und Technik erreicht werden.