Maximierung der Effektivität des Zuverlässigkeitstrainings

In diesem Interview beantwortet Bill Wilder, M.Ed., Direktor des Life Cycle Institute, Fragen zu den Prinzipien der Erwachsenenbildung und wie Sie die Rendite Ihrer Investition in Zuverlässigkeitstraining maximieren können.

Frage:Wer sind einige der Vordenker im Bereich der Erwachsenenbildung, die Ihren Ansatz zur Erstellung von Kursen für das Life Cycle Institute geprägt haben?

Antwort: Zuallererst muss ich sagen, Malcolm Knowles, Autor von The Adult Learner , die ursprünglich in den frühen 1970er Jahren veröffentlicht wurde. Manche Leute nennen Knowles den Vater der Erwachsenenbildungstheorie. Er entwickelte das Konzept der Andragogik – der Kunst und Wissenschaft des Erwachsenenunterrichts vs. der Pädagogik – der Kunst und Wissenschaft des Unterrichtens von Kindern. Worauf Knowles hinwies, sind einige der Unterscheidungsmerkmale, die das Unterrichten von Erwachsenen vom Unterrichten von Kindern unterscheiden. Erwachsene müssen beispielsweise wissen, warum sie lernen müssen. Sie sind selbstbestimmter. Erwachsene bringen viel mehr Wissen und Erfahrung in Bildungseinrichtungen ein als Kinder. Sie erfordern daher erfahrungsorientierte Lernumgebungen und mehr Individualisierung. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass Erwachsene lernbereit sein müssen – das Lernen muss mit dem Punkt übereinstimmen, an dem sie sich im Reifegradkontinuum oder im Entwicklungszyklus befinden. Sie können beispielsweise niemandem OEE (Overall Equipment Effectiveness) beibringen, der nicht versteht, was Verfügbarkeit bedeutet. Erwachsene wollen, dass Bildung mit ihren Aufgaben übereinstimmt – sie muss relevant sein. Auch die Motivation für Erwachsene ist anders – es kann ein gesteigertes Selbstwertgefühl, eine Gehaltserhöhung oder eine neue Jobchance sein.

Zwei weitere Vordenker, die mir in den Sinn kommen, sind Robert Gagne und Peter Senge. Gagnes Beitrag war die Entwicklung eines systematischen Ansatzes für das Instruktionsdesign. Seine Arbeit konzentriert sich auf die Entwicklung von Unterrichtsveranstaltungen, die spezifische Ergebnisse und Verhaltensweisen aus dem Training hervorbringen. Zum Beispiel sollte der erste Teil jeder effektiven Bildungsveranstaltung darin bestehen, die Aufmerksamkeit eines Schülers zu erregen und ihn zum Lernen zu motivieren, indem seine Neugier geweckt wird. Wir verfolgen bei der Entwicklung unserer Kurse auf jeden Fall einen systematischen Ansatz. Und Senge war auch einflussreich. In seinem Buch The Fifth Discipline:The Art &Practice of the Learning Organization , beschreibt Senge das Lernen als „einen Prozess der Verbesserung der Fähigkeit der Lernenden, individuell und kollektiv, Ergebnisse zu erzielen, die sie wirklich produzieren wollen“. Senges Gedanken haben sowohl die Gestaltung von Kursen durch das Institut als auch die Art und Weise beeinflusst, wie Life Cycle Coaching-Methoden und Fokusteams einsetzt, wenn wir Reliability Excellence bei einem Kunden implementieren.

F:Wie entwickeln Sie erfolgreiche Kurse?

A: Nun, wir glauben fest an aktives Training. Das haben Sie bestimmt schon einmal gehört:„Wenn ich etwas höre, vergesse ich es. Wenn ich etwas sehe, erinnere ich mich. Wenn ich etwas tue, werde ich es verstehen.“ Wir wollen nicht nur, dass jemand etwas lernt, um zu lernen. Wir fragen immer:„Was möchte ich, dass du in der Lage bist?“ Und dann finden wir heraus, welche Art von Aktivität Ihnen das beibringen kann.

Unsere Designmethodik beginnt mit der Bedarfsermittlung und der Entwicklung von Lernzielen. Anschließend erstellen wir Aktivitäten, um diese Ziele zu erreichen, bereiten Inhalte vor, bringen alles in die richtige Reihenfolge, entwickeln die Kursmaterialien und evaluieren den Kurs, damit wir alle notwendigen Änderungen vornehmen können. Dieser Ansatz erweitert und erweitert das gemeinhin als ADDIE-Modell des Lehrsystemdesigns bekannte Modell, das für die fünf Phasen steht:Analyse, Design, Entwicklung, Implementierung und Evaluation.

F:Das Life Cycle Institute bietet von Lehrern geleitete Präsenzschulungen an. Warum haben Sie sich für diese Unterrichtsmethode entschieden und nicht beispielsweise für computergestütztes Training?

A: Computerbasiertes Training kann ein großartiges Werkzeug sein, um bestimmte Trainingsziele zu erreichen. Aber Präsenzschulungen bleiben die effektivste Methode, um Menschen aktiv in das Lernen einzubeziehen, indem sie die Lernerfahrung auf den Lernstil und das Vorwissen der Teilnehmer ausrichten. In einem typischen Life Cycle Institute-Kurs beginnen wir mit der Einführung von Lernzielen, der Identifizierung der einzelnen Lernstile und der Bewertung des Vorwissens für alle Teilnehmer. Der Rest der Klasse ist davon geprägt. Online-Lerninhalte werden größtenteils immer auf die gleiche Weise vermittelt, während gut konzipierte Präsenzschulungen es dem Ausbilder/Coach ermöglichen, die Methoden, Aktivitäten und Inhalte an die Teilnehmer der Klasse anzupassen.

F:Sie haben schon einige Male Lernziele erwähnt. Warum sind sie so wichtig?

A: Nun, um wirklich die Voraussetzungen für effektives Lernen zu schaffen, müssen Sie Lernziele festlegen, die den Menschen helfen, ihr Verhalten tatsächlich zu ändern. Blooms Lernzieltaxonomie bildet eine Pyramide, die die verschiedenen Stufen des kognitiven Lernens veranschaulicht. Am unteren Ende der Pyramide befindet sich also Wissen, dh der Lernende kann sich an Daten erinnern. Die nächste Stufe ist Verständnis, dann Anwendung. Auf der Anwendungsebene kann der Lernende die Informationen in neuen Situationen verwenden, um Probleme zu lösen oder Ergebnisse zu erzielen. Als nächstes kommen Analyse, Synthese und dann Auswertung. Das Einmaleins zu lernen ist eine Sache – eine andere Sache, ein Problem lösen zu können! Wenn wir also Lernziele für unsere Kurse erstellen, versuchen wir, so weit wie möglich in der Pyramide aufzusteigen, von reinem Wissen durch Synthese und Bewertung. Die Art und Weise, wie Sie Lernziele erstellen, beeinflusst auch, wie Sie beurteilen, ob es eine sinnvolle Investition war, Geld für Schulungen auszugeben.

F:Erzählen Sie mir mehr über die Bewertung. Wie beurteilt man, ob Weiterbildung eine gute Investition ist?

A: Es gibt ein ganzes Studiengebiet im Zusammenhang mit Evaluation und natürlich hängt die Evaluation von Schulungen eng damit zusammen, wie Ziele definiert wurden. Ich denke immer an das Modell von Donald Kirkpatrick, um zu beurteilen, ob eine Lernintervention effektiv war. Kirkpatrick definiert vier Ebenen – Bewertung der Reaktion, Bewertung des Lernens, Bewertung des Verhaltens und Bewertung der organisatorischen Ergebnisse. Das meiste, was wir tun, geschieht auf den ersten beiden Ebenen. Wir verwenden Fragebögen nach jedem Unterricht; Es wäre ein Fehler, es nicht zu tun! Der Fragebogen spiegelt wider, wie der Teilnehmer das Training empfunden hat, aber er sagt Ihnen nicht wirklich, ob der Teilnehmer etwas gelernt hat. Die Bewertung der Stufe 2 ist schwieriger und teurer. Er muss für jeden Kurs angepasst werden, im Gegensatz zu einem generischen Fragebogen, der für jede Klasse verwendet werden kann. Für einige unserer Kurse führen wir einen Vor- und Nachtest durch. Es ist ein komplexeres Bewertungsinstrument, denn obwohl es ziemlich einfach ist, Wissen zu testen, kann man wirklich nur mit einer Aufsatzfrage auf Bewertung und Synthese testen. Wir können Anwendungen oder Ergebnisse nicht im Unterricht testen, aber wir können mit unseren Kunden zusammenarbeiten, um Bewertungsstrategien für Level 3 und Level 4 zu entwickeln.

F:Gibt es Benchmarks für Schulungen?

A: Nun, Sie können sich Organisationen ansehen, die sich in Bezug auf Ausbildung als „Best in Class“ ausgezeichnet haben. Die American Society for Training and Development ehrt jedes Jahr Organisationen, die als Ergebnis des Lernens und der Entwicklung ihrer Mitarbeiter unternehmensweiten Erfolg vorweisen können. Hier einige Fakten zu den Preisträgern von 2006:Sie gaben 3 Prozent ihrer Gehaltssumme für Schulungen aus, sie gaben durchschnittlich 1.531 US-Dollar pro Mitarbeiter für Schulungen aus und von ihren Investitionen entfielen 66 Prozent auf von Lehrern geleitete Schulungen, die Mehrheit der was im Klassenzimmer passiert ist.

F:Gibt es einen Unterschied zwischen Bildung und Ausbildung?

A: Ich betrachte Bildung als einen Lebensprozess, der von Amtszeiten, Erfahrungen und formalen Abschlüssen geprägt ist. Ein Beispiel für die Ausbildung des Instituts wäre die Klasse „Reliability Excellence for Managers“, die das Wissen vermittelt, wie man Zuverlässigkeit anwendet und erreicht. Das Training konzentriert sich mehr darauf, etwas Bestimmtes tun zu können. Die Planungs- und Planungsklasse des Instituts wäre ein Beispiel dafür, da Sie wirklich lernen, wie man bestimmte Werkzeuge anwendet.

F:Sind Aus- und Weiterbildung immer die Lösung für Leistungsprobleme?

A: Nein überhaupt nicht. Aus- und Weiterbildung sind nur ein Teil des Bildes. Sie müssen sich wirklich ansehen, was das Leistungsproblem antreibt. Verfügt die Person über die Fähigkeiten und Kenntnisse? Wollen sie den Job machen? Wenn sie den Job machen wollen, aber nicht das Wissen oder die Fähigkeiten haben, dann ist dies ein Ausbildungsproblem. Aber wenn jemand schon weiß, wie man etwas macht und nicht motiviert ist, gute Leistungen zu erbringen, dann wird auch noch so viel Training daran etwas ändern. Der Versuch, jemanden zum Training zu schicken, ohne die Leistung sorgfältig abzuwägen, ist wie ein Medikament zu verschreiben, ohne den Zustand zu diagnostizieren, der den Symptomen zugrunde liegt.

F:Wenn ein Manager ein begrenztes Budget hat, wie sollte er dann auswählen, wer an der Schulung teilnehmen soll?

A: Zunächst muss man sich meiner Meinung nach überlegen, ob Training die richtige Intervention für die betreffende Person ist. Bei vielen der von uns angebotenen Kurse ist die Notwendigkeit, Personen zu zusätzlichen Schulungen zu entsenden, Teil eines umfassenderen Bemühens, Veränderungen in der Organisation und in der Arbeitsausführung herbeizuführen. Wenn dies der Fall ist, möchten Sie die Early Adopters oder Innovatoren zuerst dazu bringen, zu lernen, da sie zu Evangelisten für neue Ideen werden. Normalerweise machen diese Leute etwa 15 Prozent Ihres Talentpools aus. Die Influencer und Late Adopters werden sich langsamer anpassen.

F:Wie erkennt man also die Early Adopters oder Innovatoren?

A: Sie werden in der Regel angesehene Vorbilder sein. Normalerweise wird zu ihnen aufgeschaut – formell oder informell. Normalerweise ist das Glas halb voll, optimistische Leute, die bereit sind, verschiedene Dinge auszuprobieren. Einige andere Dinge, die sie charakterisieren könnten … ihre Freunde sind oft Innovatoren und sie können sich vom Rest der Masse unterscheiden. Sie demonstrieren oder motivieren oft aus ihrer persönlichen Erfahrung.

F:Was wäre Ihrer Meinung nach der beste Ansatz für jemanden, der sich wirklich weiterbilden möchte, aber die Kosten seinem Chef gegenüber rechtfertigen muss?

A: Nun, ich betrachte die Ausbildung eher als Investition denn als Kosten, aber trotzdem muss man oft argumentieren, warum das Unternehmen Geld ausgeben sollte, um Sie zu einem Kurs zu schicken. Ich würde vorschlagen, dass Sie sich zunächst die Kursbeschreibung und die Lernziele ansehen. Sehen Sie sich die Erfahrungsberichte anderer Kursteilnehmer an und entwickeln Sie eine Vision davon, was Sie tun könnten, wenn Sie dasselbe sagen könnten. Antizipieren Sie die Ergebnisse, die folgen könnten, und finden Sie einen Weg, um ein "Wäre es nicht großartig, wenn ich ...?" Gespräch mit Ihrem Chef.

F:Könnte eine Organisation Geld sparen, indem sie in Schulungen investiert?

A: Ja, auf Dauer. Um sich die Investition zu lohnen, müssen Sie jedoch wirklich aktive und messbare Lernziele im Voraus haben. Es wäre schwer zu beweisen, dass durch Schulungen Geld gespart wurde, da so viele andere Faktoren eine Rolle spielen, wenn sich Leistung und Kultur in einer Organisation ändern. Sie können sich jedoch anekdotische Beweise ansehen und sich die Ergebnisse sehr erfolgreicher Organisationen ansehen, die in Schulungen investiert haben und eine Lernkultur fördern.

F:Was ist Ihrer Erfahrung nach effektiver, Schulungen vor Ort in einem Unternehmen oder außerhalb eines Unternehmens außerhalb des Unternehmens?

A: Ich glaube nicht, dass es für jede Situation die richtige Antwort gibt. Was wir beim Life Cycle Institute beobachtet haben, ist, dass, wenn Menschen an öffentlichen Schulungen teilnehmen, das Level

1-Bewertungen aus der Klasse – wie die Schüler die Lernerfahrung empfinden – sind stärker als bei der Schulung vor Ort, was darauf hindeutet, dass die Schulung auf diesem Niveau effektiv war. Dies kann auf eine Reihe von Faktoren zurückzuführen sein – sie sind weg von den Ablenkungen ihrer Arbeitsumgebung und ihres Privatlebens, und sie haben Kontakt mit Menschen aus anderen Unternehmen und Branchen, die mehr Ideen und Beispiele für den Unterricht beitragen. Wir stellen fest, dass Teilnehmer in öffentlichen Kursen oft von anderen Unternehmen über neue Lösungen erfahren oder vielleicht feststellen, dass sie in ihren Kämpfen nicht ganz so einzigartig sind, wie sie dachten. Beim Vor-Ort-Training sind oft Leute dabei, die nicht wirklich dabei sein wollen, was die Dynamik der Klasse verändert. Aber in öffentlichen Kursen sind die Leute in der Regel die Early Adopters und Innovatoren, die die Organisation wirklich verändern werden und das hilft, eine großartige Umgebung zum Lernen zu schaffen.

F:Wie können Zuverlässigkeitsschulungen dazu beitragen, kritische Geschäftsprobleme in anlagenintensiven Branchen anzugehen?

A: Nun, eines der kritischsten Geschäftsprobleme, mit denen vermögensintensive Unternehmen konfrontiert sind, ist das Rentenproblem der Baby Boomer. Viele Unternehmen stehen vor der Aussicht, dass in naher Zukunft die Hälfte ihrer zuverlässigen Belegschaft in Rente gehen wird. Viele der Lehrveranstaltungen des Instituts (Materialwirtschaft, Ursachenanalyse und Planung und Terminierung) können den Teilnehmern helfen, Prozesse einzurichten, die die Wartung effizienter machen und die Personalprobleme durch ausscheidende Mitarbeiter reduzieren. Diese Kurse haben noch einen weiteren Vorteil – es findet viel Wissenstransfer zwischen den Teilnehmern statt, sodass Personen, die erst seit kurzer Zeit in Positionen waren, von älteren Personen lernen können. Wir versuchen, auf diese geschäftlichen Probleme zu reagieren. Einer unserer beiden neuen Kurse für 2008, Leading People, wurde entwickelt, um Vorgesetzten zu helfen, das Bewusstsein, das Wissen und die praktische Erfahrung zu entwickeln, um ihre Organisationen zu besseren Ergebnissen zu führen.

Um mehr über die am Life Cycle Institute angebotenen Kurse zu erfahren, rufen Sie 800-556-9589 an, senden Sie eine E-Mail an [email protected] oder besuchen Sie www.LCE.com.