Schwere Zeiten können zu fehlgeleiteten Kürzungen führen

Vor zwölf bis 48 Monaten haben Sie eine Initiative zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und Wartung gestartet, und jetzt beginnt die Kostenkrise. Wir haben schwere Einbrüche in der Wohnungs- und Bankenbranche erlebt, und die Krise steht jetzt vor Ihrer Haustür. Ihr Unternehmen hat beschlossen, Kosten zu senken, weil der Umsatz zurückgegangen ist und/oder der Preis Ihres Produkts gesunken ist. In dieser Situation finden Sie heraus, ob Ihre Anlage und Ihr Unternehmen es ernst meinen mit der Verbesserung der Zuverlässigkeit.

Unternehmen neigen dazu, die Kosten kurzfristig zu senken, was die Kosten in vielen Fällen über einen Zeitraum von zwei bis sechs Jahren deutlich erhöht. Dies hängt davon ab, wie die Kosten gesenkt werden. In der Regel dauert es jedoch (je nach aktuellem Gerätezustand) 18 bis 24 Monate, bis sich die kurzfristige, fehlerhafte Kostensenkung in der Bilanz als erhöhte Kosten niederschlägt, während die Zuverlässigkeit der Geräte normalerweise neun bis 21 Monate dauert, um sich in den Produktionszahlen bemerkbar zu machen .

Wenn Sie Pech haben, sind die Kosten in zwei bis sechs Jahren noch höher und die gleiche Art der Kostensenkung findet wieder bei der neuen Geschäftsführung statt (die alten Manager wurden möglicherweise befördert, weil sie 12 Monate lang so gute Arbeit geleistet haben, Kosten zu sparen).

Welche Kosten werden gesenkt?: Wenn wir beschließen, Kosten in einem Werk oder Unternehmen zu senken, macht sich Panik breit. Typischerweise treffen die Schnitte in der folgenden Reihenfolge:1) Jede Art von Bewegung; 2) Ausbildung; 3) Unvermeidbare Wartungsarbeiten (sie werden verschoben); 4) Externe Ressourcen (normalerweise angeheuert, um langfristig Kosten zu verbessern und zu senken); 5) Überstunden; 6) Praktische externe Ressourcen; und, 7 bis usw.) Alles Sichtbare (Bücher, gefiltertes Wasser, kostenlose Hüte, Mittagessen usw.).

Ein interessanter Hinweis ist, dass eine Verlängerung der Stilllegung um sechs Stunden aufgrund schlechter Planung eine Anlage 100.000 US-Dollar kosten kann, aber selten in Frage gestellt wird. Währenddessen wird der Buchkauf massiv eingestellt. Der Unterschied? Bücher sind ein sichtbarer Kostenfaktor, während die Stilllegungsverlängerung ein versteckter Kostenfaktor ist.

Schneiden oder nicht schneiden? :Sollten wir nicht die Kosten senken? Nein, das solltest du. Mein Punkt ist, dass die Konzentration auf die Kosten selbst, anstatt sich auf die Kostentreiber zu konzentrieren, zu falschen Ergebnissen führt, z. B. zu kurzfristigen Kosteneinsparungen bei einer langfristigen Kostenerhöhung.

Beispiel 1 - Nehmen wir an, Ihre Betriebsgröße sollte 95 Wartungsmitarbeiter pro Stunde haben. Seien Sie immer vorsichtig, woher diese Zahlen kommen, aber nehmen wir an, die Zahl ist richtig oder wird zumindest für richtig gehalten. Sie haben 110 Leute. Es mag logisch erscheinen, die Stundenbelegschaft sofort zu reduzieren. Aber es ist oft der falsche Weg. Wenn Sie 15 Personen aus Ihrer Crew entlassen, ohne Ihre Arbeitsweise zu ändern, BEVOR Sie den Schnitt durchführen, werden weniger präventive Wartung (PM) und korrektive Wartung (CM) durchgeführt. Mit weniger PM und CM wird die Zuverlässigkeit ins Wanken geraten. Die Ausnahme wäre, wenn Ihr Rückstand null ist und/oder die Leute, die Sie entlassen werden, normalerweise nicht produzieren.

Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass die verbleibenden Mitarbeiter die Lücke ausgleichen, wenn wir Mitarbeiter entlassen. Das Gegenteil ist am häufigsten der Fall, da sich die Betriebsmoral verschlechtert und der Anreiz fehlt, mehr Arbeit aufzunehmen oder besser zu arbeiten.

Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Dinge, die die Kosten senken, um die Gesamtbelegschaft und andere Kosten langfristig zu senken. Die verbesserte Zuverlässigkeit verringert den Bedarf an Ersatzteilen und CM-Arbeiten. Mit erhöhter Zuverlässigkeit können Sie die Reduzierung der Belegschaft durch Fluktuation in Betracht ziehen.

Beispiel 2 - Die andere verzweifelte Maßnahme zur Kostensenkung besteht darin, die Wartung aufzuschieben. Was dieser Logik entgegenwirkt, ist, dass ein gültiger Wartungsauftrag nicht vermieden werden kann; es kann nur verzögert werden. Leider ist ein verzögerter Wartungsjob 99 von 100 Mal teurer, wenn er später als früher ausgeführt wird.

Die Werksleitung spricht nie davon, die Wartung aufzuschieben. Das wäre politischer Selbstmord, sobald wir Ausfallzeiten haben. Stattdessen dreht sich das Gespräch um den Abbau von Überstunden, Auftragnehmern und Mitarbeitern – als ob wir heute Geld für diese Dinge als Luxus ausgeben würden.

Was machen wir? :Kosten richtig senken. Bleiben Sie bei Ihren Initiativen (vorausgesetzt, sie sind gut). Erhöhte Zuverlässigkeit senkt die Kosten. Möglicherweise müssen Sie die externe Unterstützung und das Training verlangsamen, aber stoppen Sie es nicht vollständig. Wenn Sie eine Initiative vollständig stoppen, wird die falsche Nachricht an die Organisation gesendet. Wenn Sie damit aufhören, wird Ihre Initiative als eine weitere Management-Modeerscheinung angesehen, die gescheitert ist.

Nennen Sie Ihren Zuverlässigkeitsprozess Lean, Six Sigma, TPM, Asset Management, TQM oder etwas anderes; Sie werden feststellen, dass es sich um dieselben Dinge handelt, die wir in den 1970er Jahren und früher besprochen haben. Verbesserte Zuverlässigkeit und reduzierte Kosten entstehen durch das Zusammenspiel dieser Worte/Aktionen:vorbeugen, prüfen, priorisieren, planen, planen, gut ausführen, aufzeichnen, analysieren und verbessern.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vizepräsident der Unternehmensberatung IDCON Inc. IDCON ist auf Zuverlässigkeits- und Wartungsmanagement spezialisiert. Er ist verantwortlich für alle IDCON-Projekte und -Berater, einschließlich Schulungen und Implementierungsunterstützung für Zuverlässigkeitsmanagementbewertungen, vorbeugende Wartung, bedienerbasierte Zuverlässigkeit, Planung und Terminierung, Materialmanagement und Beseitigung von Fehlerursachen. Er ist Autor von "Condition Monitoring Standards" (Bände 1 bis 3). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected]. Besuchen Sie auch www.idcon.com.