Ja, die Maar-Mentalität kann der Planung schaden

Als ich diesen April in Holland arbeitete, sah ich eine Pflanze, die einen wunderbaren niederländischen Ausdruck verwendet:"Ja, maar", was "Ja, aber ..." bedeutet. Wenn ich sie aus erster Hand sehe, kann ich das Prinzip erfolgreicher Planung verstehen. Viele Werke können eine erfolgreiche Planung nicht umsetzen, weil sie den Planern viele sinnvolle Tätigkeiten übertragen, die nicht geplant sind. "Ja, Planung soll uns wirklich helfen, aber wir brauchen den Planer, um diese andere Sache zu erledigen, die uns wirklich hilft." Ja, maar.

Was ist geplant? Die Planung erstellt erste Arbeitspläne für Wartungsarbeiten und verbessert diese Pläne im Laufe der Zeit durch Feedback. Die Handwerks- und Zeitschätzungen ermöglichen die Planung eines Arbeitsziels für jede Woche, das den verfügbaren Arbeitsstunden der Besatzung entspricht. Dieses Ziel verbessert die Produktivität erheblich. Somit erhöht die Planung die Produktivität der Besatzung enorm, indem sie die Wartungsarbeiten besser koordiniert.

Abbildung 1. Bei richtiger Anwendung verbessern Planer die Effektivität im Laufe der Zeit.

Der Vorbehalt ist natürlich, dass eine Anlage den Nutzen der Planung nur dann realisieren kann, wenn sie den Planern die Möglichkeit zur Planung gibt. Viele Betriebe schaffen und besetzen eine Planerposition und finden, dass der Planer die ideale Person ist, um eine Vielzahl von Aktivitäten durchzuführen, die für die Wartung hilfreich sind. Diese Aktivitäten tragen in der Tat dazu bei, die Wartung zu verbessern. Sie planen jedoch keine Aktivitäten.

Betrachten Sie die typische Kurve zur Verbesserung der Wartungseffektivität mit einem Planer (Abbildung 1). Ein Werk nimmt einen kompetenten Handwerker aus der Belegschaft, um eine Planerstelle zu besetzen. Bereich A veranschaulicht, dass die Gesamteffektivität der Belegschaft verloren geht, weil sie eine Ressource verloren hat. Der neue Planer entwickelt jedoch bald beträchtliche Fähigkeiten im Umgang mit dem CMMS des Werks, der Einkaufsbürokratie und dem Inventarsystem. Die Mechaniker der Crews nutzen die Fähigkeit des Planers, Informationen zu finden, und helfen ihnen, Probleme bei bereits laufenden Aufträgen schneller zu lösen. Allerdings kann diese Verbesserung der Belegschaft nur so hoch gehen, wie Bereich C zeigt. Darüber hinaus ist die Verwendung von Planern zur Lösung von Problemen für laufende Jobs noch nicht einmal eine Planung. Die Haupttätigkeit von Planern in diesem Bereich nenne ich "Teilejagd", weil sie typischerweise Handwerkern helfen, Ersatzteile zu finden und zu beschaffen, die nicht im Vorfeld in einem Arbeitsplan identifiziert wurden. Viele dieser laufenden Probleme sind nicht einmal neu. Es handelt sich um Wiederholungen typischer Probleme, die auf diesen speziellen Maschinen aufgetreten sind. Dies führt zu Planungsbedarf.

Durch die Berücksichtigung vergangener Wartungsarbeiten an bestimmten Maschinen können Planer bestimmte Probleme vermeiden, die zuvor aufgetreten sind – jedoch nur, wenn ihnen Zeit für die Planung eingeräumt wird. Es braucht Zeit, um Job-Feedback abzugeben und Job-Pläne zu verbessern. Es braucht Zeit, um Pläne für noch nicht begonnene Arbeiten zu entwickeln. Wenn Planer planen können, können sie die Organisation auf das in Bereich E angegebene Effektivitätsniveau bringen. Ich nenne diesen Bereich "Planung der zukünftigen Arbeit", weil die Hauptaufgabe des Planers darin bestehen sollte, Probleme abzuwenden und nicht bei der Lösung zu helfen, sobald sie auftreten.

Meine Hauptabsicht in diesem Artikel ist es, etwas Licht in den Bereich B zu bringen. Die Aktivität zum Jagen von Teilen lohnt sich. Es hilft, die Arbeit effektiver zu erledigen. Wir müssen Probleme lösen, sobald sie bei laufenden Aufträgen auftreten. Andere Aktivitäten, die das Management den Planern möglicherweise zuweisen kann, tragen ebenfalls zur Verbesserung der Wartungseffektivität bei. Dazu gehören beispielsweise die Vertretung von Vorgesetzten im Urlaub, die Teilnahme an Ursachenteams, die Suche nach Ideen für neue Gerätemodifikationen, die Überwachung von Auftragnehmern oder sogar das Verfassen von Folgeaufträgen für PM-Inspektionen. Dennoch lenken sie eine gute Planung ab.

Aus diesem Grund fällt die Planung schwer. Wenn Planer versuchen, zukünftige Arbeiten zu planen, haben sie keine Zeit. "Ja, maar" schlägt zu. "Ja, aber" die anderen Aktivitäten sind wichtig. Bereich D zeigt sogar einen anfänglichen Rückgang der Gesamteffektivität, wenn die Planer aufhören würden, Teile zu jagen, um sich auf die Planung zukünftiger Arbeiten zu konzentrieren.

Das Management muss entscheiden, ob es planen will oder nicht. Wenn andere Aktivitäten wichtig sind, weisen Sie andere Ressourcen zu, um sie durchzuführen, nicht die Planer. Ohne Planung durch Planer kann eine Anlage die höheren Leistungsniveaus nicht erreichen.

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.