Ausnutzung der Gesamtanlageneffektivität

Ich wurde ein Skeptiker bezüglich der Gesamtanlageneffektivität (OEE), als ich die Leistung in der Mitternachtsschicht an einem Brunnen sah -Run-Anlage Sturzflug. Der niedrige OEE war auf dem Schaltleistungs-Dashboard zu sehen und zog unangemessene Aufmerksamkeit auf sich. Die örtliche Werksleitung gab der Wartung die Schuld und der Wartungsleiter rief mich an, um ihn zu unterstützen.

Eine Untersuchung ergab, dass der Betrieb entschieden hatte, dass ein Mitarbeiter eine Maschine bedienen kann, für die regelmäßig zwei Mitarbeiter benötigt werden. Manchmal wurde sogar ein Mitarbeiter mit der Bedienung von zwei Maschinen beauftragt. Normalerweise hielt ein Mitarbeiter die Maschine mit Zufuhr und entfernte schlechtes Rohmaterial, während ein zweiter Mitarbeiter das verarbeitete Produkt entfernte und die Staus, die alle 10 Minuten etwa 30 Sekunden lang aufgetreten waren, beseitigte.

Der OEE sank auf etwa 40 Prozent für Geräte, die normalerweise 70 bis 80 Prozent erreichten. Weitere Untersuchungen ergaben ein breiteres Stapelverarbeitungsfenster als bei den anderen Schichten.

Unter dem Strich konnten die Arbeitskosten pro verarbeiteter Einheit um fast 40 Prozent gesenkt werden, während der Produktionszeitrahmen eingehalten wurde. Die Betriebe kannten die Zusammensetzung von OEE wirklich nicht, und anstatt ihre Zahlen zu verteidigen, entschieden sie sich dafür, die Schuld zu geben.

Für diejenigen, die sich nicht an die OEE-Formel erinnern, für das erforderliche Lauffenster ist es:

Durchsatzleistungsprozentsatz x Qualitätsleistungsprozentsatz x Betriebszeitleistungsprozentsatz =OEE (ausgedrückt als Prozentsatz)

Das ist die schnelle Zwei-Penny-Version.

Wer nutzt OEE? Hoffentlich wird es von denen verwendet, die wissen, was die drei Faktoren bedeuten und wie sie gemessen werden. Meiner Erfahrung nach gibt es verschiedene OEE-Stufen.

OEE wurde von einigen Organisationen als die Wundermetrik angesehen, und der Metrik wird immer noch viel Aufmerksamkeit geschenkt. Ich behaupte, dass die Metrik auf Werksebene für den Linienbetreiber eine Unterstellung bedeutet – und auf Werksebene war OEE die ursprüngliche Verwendung. Dennoch sind es dieser Bediener und sein Wartungstechniker, die das Unternehmen während der Betriebsschicht ausmachen oder zerstören.

Könnte eine OEE entwickelt werden, die für die Betreiber der Linienmaschinen eine aussagekräftige Kennzahl ist? Wie wäre es mit den Ingenieuren und Prozessentwicklern, die die Parameter für die Anlagenleistung und die Linienausgleichsparameter festgelegt haben? Wie wäre es mit dem Vorgesetzten, der eine Serienfertigung von Maschinen überwacht? Wie sieht es mit den Planern und Disponenten aus? Mit anderen Worten, es könnten spezifische OEEs entwickelt werden, die die spezifischen Auswirkungen verschiedener Akteure auf die Anlagenleistung darstellen.

Ich gehe sogar noch eins weiter. Was ist mit den Finanzleuten, die auf die Pfennige achten? Wie sieht es mit menschlichen Beziehungen aus?

Die meisten Unternehmen erkennen die Bedeutung von Kunden, Mitarbeitern, Ressourcen und der Budgetleistung unterm Strich. Es ist nicht möglich, sie zu trennen, aber jeder muss verwaltet werden.

In den späten 1990er Jahren suchte meine alte Organisation nach einer aussagekräftigen Kennzahl, um die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz zu messen. Die üblichen Faktoren Sicherheit, Anwesenheit, Beschwerden über Chancengleichheit (EEO) und Beschwerden waren Zahlen, die allein nicht individuell mit der Leistung korreliert werden konnten.

Als wir aus den 1950er Jahren in die aufgeklärte Zeit des späten 20. Jahrhunderts kamen, schien der alte Begriff KSA (Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten) im Umgang mit Arbeitern nicht alles zu sein.

Wir wollten, dass sie ihr Gehirn nicht länger vor der Haustür lassen. Wir wollten die ganze Person im Job. Empowerment, Qualität des Arbeitslebens, Engagement und der Rückimport der Qualitätskonzepte von Deming und Crosley in die US-Industrie führten zu einem Umbruch in der Art und Weise, wie das Management die Arbeitnehmer sehen und behandeln muss. Dann kamen Total Productive Maintenance, Lean, Toyota, Prozessmanagement und eine Vielzahl anderer Programme.

Die Literatur fing an, von Mitarbeitertalenten, situativer Flexibilität, lernenden Organisationen, Systemdenken, Selbststeuerung und Selbstmotivation zu sprechen. Meine Organisation stufte dies als Mitarbeiterbereitschaft ein. Ja, wir stellen eine Person ein, die mit KSAs durch die Tür geht.

Was passiert mit seiner/ihrer Bereitschaft oder seinem Wunsch, sein Bestes zu geben? Können wir das messen und was brauchen wir, damit er oder sie am Ende des Tages zufrieden das Werk verlässt?

Ich hatte einmal einen Vorgesetzten, der sagte, wenn wir die richtigen Werkzeuge und zeitnahe, sachdienliche Informationen bereitstellen, werden die Mitarbeiter arbeiten. Das bedeutet, dass die Organisation existiert, um den Mitarbeiter zu unterstützen.

OK, wie verhält sich all diese heiße Luft zu OEE? Es können zeitnahe Informationen sein. Es kann Trainings- und Qualifikationsprobleme erkennen. Es kann auf Prozess- und Geräteprobleme hinweisen. Und es ist ein Barometer für die Bereitschaft der Mitarbeiter. Sollte OEE daher eine analytische Kennzahl sein? Absolut. Andernfalls werfen Sie es weg.

Die Quintessenz war, dass OEE zu einer Top-Level-Mitarbeiterkennzahl für das Werksmanagement wurde. Gleichzeitig produzierten alle Verarbeitungsgeräte (in Echtzeit) die OEE, mit der die Bediener ihre Leistung messen und Probleme analysieren konnten.

Das größte Problem bestand darin, Supervisoren und Superintendenten darin zu schulen, dieselbe OEE als Diagnosewerkzeug zu verwenden, um Hindernisse für die Leistung des Bedieners zu beseitigen.

Die HR-Direktoren wurden nun dafür verantwortlich gemacht, OEE zu verstehen und wie es betrachtet und verwendet werden sollte. Es war kein „Betriebsproblem“ mehr, sondern ein werksweites Instrument zur Anerkennung von Mitarbeiterexzellenz.