Warum Uber in China scheiterte: Lektionen zu Guanxi, Cultural Fit & Marktdynamik

Dieser Artikel ist zweiter Teil unserer achtteiligen Serie zu Cross-Cultural Design, folgt erstem Installment vom 16. Februar 2017.

Ubers Exit aus China, gipfelnd in Verkauf an Didi Chuxing, bleibt einer der meist-scrutinized amerikanischen Business-Failures im Land. Während Uber US Ride-Sharing Market dominiert – kontinuierlich Share expandierend, Urban Mobility reshapend – peaked Chinese Presence bei claimed 30–35 % Ende 2015, fiel auf reported 8 % zum August 2016 Sale.

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Selbst mit 8 % Market Share hätte Uber profitable, sustainable Operation aufbauen können. Entscheidung zu verkaufen reflektierte wahrscheinlich Erwartung weiteren Declines. Um Opportunity Lost zu greifen: Recent Market Data – USA: 797 Autos pro 1.000 Menschen (3. höchsten weltweit), China: nur 128 Autos pro 1.000 – Rang 99 global – highlightet vast Demand für Taxis und Ride-Sharing.

Viele Analysten attribuieren Ubers Downfall Government Favoritism, doch tiefer Examination reveals: Domestic Firms Advantage stems largely from Mastering Guanxi – Web persönlicher und business Relationships, das chinesischen Commerce unterpins. Oxford Dictionary: Guanxi ist „System sozialer Netzwerke und einflussreicher Beziehungen, die Business und andere Dealings facilitate.“

Didi Chuxing leveraged starke Ties mit Tencent, Parent von WeChat, einer Chinas ubiquitärsten Social-Media-Platforms. Diese Partnership erlaubte Didi, Services direkt in WeChat Daily Life einzubetten – Promotions, Payments, sogar Gifting Features wie Digital Hong Bao (Red Envelopes). Diese kulturell resonanten Gestures machten App zum natürlichen Extension bestehender Habits statt imposed Foreign Concept.

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Didi führte auch kulturell spezifische Functionalities ein – Ability, Ride für anderen User zu kaufen – Common Practice in China, wo Friends/Family oft füreinander Trips bezahlen. Ubers Platform bot dies nie, Gift-Card-System lacked Hong Bao Tradition – signaling Disconnect mit lokalen Erwartungen.

Für Uber, Didi zu challengen, hätte comparables Guanxi Network erfordert – vielleicht Partnership mit WeChat Rival wie WhatsApp – oder robuste In-House Strategy, sich auf WeChat Platform zu promoten. Failure, diese Relationships aufzubauen, gekoppelt mit limitiertem Verständnis chinesischer kultureller Nuancen, sealed its fate.

Author: Clayton „CJ“ Jacobs, aktuell Entrepreneur-in-Residence und Head of Cross-Cultural Design bei ReadWrite. Fokus: US Companies bei China Navigation via User-Centric Product Design. Kontakt: clayton.michael.jacobs(at)gmail.com oder Twitter & LinkedIn.