Warum Walmart in China strauchelte – und wie es sich anpasste

Dieser Artikel ist Teil einer Serie zu Cross-Cultural Design. Frühere Teile wurden diesen Monat veröffentlicht; der Rest der Serie folgt im Februar 2017.

Walmarts Expansion in China begann 1996 mit einem Superstore in Shenzhen. Während der Händler für seine dominante Präsenz in den USA bekannt ist, stieß der initiale Vorstoß in den chinesischen Markt auf signifikante Hindernisse, die den Erfolg um viele Jahre verzögerten.

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Walmarts frühe Strategie spiegelte den Ansatz vieler westlicher Firmen wider: Große Stores eröffnen und bewährte amerikanische Merchandising-Algorithmen anwenden. Dieses Modell erwies sich jedoch als unpassend für Chinas distinctes Konsumentenverhalten und regulatorisches Umfeld.

Einer der ersten großen Rückschläge war ein politischer Fehltritt. In Chongqing führte der Verkauf eines Produkts, das von lokalen und nationalen Behörden verboten war, zur temporären Schließung des gesamten Stadtbetriebs. Der Vorfall unterstrich die Wichtigkeit, eng mit chinesischen Regulierungen und lokaler Governance aligned zu sein.

2013 begannen Arbeitsaktivisten, Bedenken zu Arbeitsbedingungen und Löhnen bei Walmart China zu äußern. Das Unternehmen zahlte durchschnittlich 300 USD pro Monat – weit unter lokalen Erwartungen – und verweigerte moderate Lohnerhöhungen. Zwar hätte Walmart Gehälter verdoppeln können – geschätzt 30 Millionen USD monatlich für 100.000 Mitarbeiter –, doch dies wurde nicht verfolgt, was sowohl Mitarbeiter als auch Regierung in eine schwierige Position brachte.

Markt falsch gelesen

Über regulatorische Herausforderungen hinaus interpretierte Walmart chinesische Konsumentenpräferenzen falsch. Der US-Inventar-Algorithmus sagte Nachfrage ungenau voraus, was zu häufigen Out-of-Stocks und Überbeständen führte. Zudem verursachte Chinas weniger entwickeltes Straßennetz außerhalb Großstädten Lieferverzögerungen und höhere Logistikkosten.

Diese operativen Lücken ließen substanziellen Umsatz auf der Strecke. Die Kämpfe des Händlers gipfelten in der Schließung von 29 Stores 2013 und einer strategischen Verlangsamung 2015 angekündigt.

Die Notwendigkeit eines neuen Ansatzes erkennend, schmiedete Walmart China im Juni 2016 eine Partnerschaft mit JD.com. JD.com, Chinas größte E-Commerce-Plattform, lieferte kritische Markteinblicke, Vertriebsnetze und eine Plattform für digitale Integration – wobei das Konzept von Guanxi genutzt wurde, um lokale Bindungen zu stärken.

Walmarts Erfahrung in China illustriert, dass Erfolg mehr erfordert als nur Stores zu eröffnen. Das Navigieren regulatorischer Rahmen, Adressieren von Arbeitsanliegen, Verstehen von Konsumentenverhalten und Aufbau lokaler Beziehungen sind essenziell für nachhaltiges Wachstum.

Der Autor ist Clayton „CJ“ Jacobs, Entrepreneur-in-Residence und Head of Cross-Cultural Design bei ReadWrite. Er spezialisiert sich darauf, US-Unternehmen beim Markteintritt in China mit nutzerzentriertem Produktdesign zu helfen. Kontakt: clayton.michael.jacobs(at)gmail.com oder verbinden auf Twitter & LinkedIn.