Yanesh Naidoo: Die Zukunft von Industry 4.0 – Insights vom Jendamark Innovation Director

Vom Shopfloor zum Miteigentümer von Jendamark Automation – Yanesh Naidoo blickt auf lange Automotive-Fertigungskarriere zurück.

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2023 als African Tech Company of the Year ausgezeichnet, ist Jendamark globaler Leader im Design & Bau von Automotive-Assembly-Lines – 3000+ Systeme weltweit.

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Yanesh Naidoo leitet als Innovation Director Jendamarks Digital Services Division. Als Industry-4.0-Experte sprachen wir mit ihm über Fertigungstechnologien.

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Hier diskutiert Yanesh: Hat Industry 4.0 Versprechen gehalten? Transformative Rolle von KI & warum unser Ansatz zum Fachkräftemangel falsch liegt.

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Wie kamen Sie in die Fertigung?

Typische Story: Kind, das Dinge kaputtmacht. Nicht unbedingt kreativ, aber interessiert an Funktionsweise & Machen. Liebte Autos – immer Automotive Engineering.

Schaffte es an University of Cape Town für Mechatronics Engineering – sehr neues Thema damals.

Erster Job bei VW im Planning: Neue Equipment für Produktionslinien planen – 20+ Jahre her. Schnell realisiert: Tieferes Engineering der Maschinen interessiert mich mehr, wollte mehr in Machine Design involviert sein.

Damals war Jendamark Supplier für VW – Position als Sales Engineer offen, bewarb mich, bekam Job.

Dieses Jahr: 20 Jahre bei Jendamark. Viele Rollen: Sales Engineer, Head of Sales, jetzt Miteigentümer. Design Office & Controls Department gemanagt, jetzt Digital Innovation Side – Digital Business aufbauend auf Automation Business.

Kern von Jendamark: Design & Bau von Produktionslinien für Automotive-Komponenten-Assembly.

So bin ich heute da, wo ich bin.

Bild mit freundlicher Genehmigung von Jendamark

Sie müssen viele Veränderungen in der Industrie seit Einstieg vor 20+ Jahren gesehen haben. Wie hat sich Fertigung entwickelt?

Ehrlich: An der Oberfläche evolved, aber am Ende: Fertigungskomponenten blieben pretty much gleich.

Einige digitale Elemente integriert: Tracking & Traceability. Aber: Lange in Automotive – Digitalisierung, Tracking, Tracing seit 15–20 Jahren im Automotive Space. Musste sein – jeder Bolzen im Auto muss zurückverfolgbar & geloggt sein.

Digitale Revolution nicht so materialisiert wie Hype verspricht. Riesiges Potenzial, noch in Realisierung – aber ehrlich: Nicht so materialisiert wie erwartet.

Industry 4.0 jetzt 10–11 Jahre alt. Revolutionären Impact gehabt? Nicht sicher.

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Warum hat Industry 4.0 dieses revolutionäre Versprechen nicht eingelöst?

Zweifach. Hauptchallenge: Fertigung wurde Bunch neuer Tech verkauft, die nicht zwingend Problem lösen – und weil fancy neues Zeug da ist, sucht man Problems, um Tech nutzen zu können.

Challenge mit Consultants: Lieben Hype um neue Tech – „Nicht adoptieren = hinterherhinken.“ Richtiger Ansatz: Tiefes Verständnis von Manufacturing Challenges.

Meiste Consultants kennen Safety Shoes nicht, nie genug Erfahrung auf Shopfloor / Live-Produktionslinie für tiefes Problemverständnis.

Richtiger Ansatz = Value-driven. „Man kann eine Katze auf viele Arten häuten“ – schrecklich, aber wahr. Probleme in Fertigung seit 20 Jahren unverändert. Lösungswege können anders sein, aber: Kommt man von Tech-Perspektive ohne Problemverständnis → erreicht nichts.

Andere Seite: Fertigung seit hunderten Jahren gleich gemacht.

Meiste Manufacturing Cultures: Retrospektiv – wir handeln basierend auf Problemen von GESTERN, damit sie MORGEN nicht passieren. Daten richtig nutzen → Chance, Probleme VORHER zu verhindern.

Konzeptionell easy – aber Manufacturing People schauen nicht auf Chart & denken an Prävention. Schauen auf Chart, um GESTERN zu erklären → retrospektives Mindset.

Bei jedem Change: Mindset ist härtestes zu ändern.

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Bild mit freundlicher Genehmigung von Jendamark

Sie meinten: Fertigung hat seit 20 Jahren gleiche Probleme – welche sind das?

Skills-Problem riesig – braucht nicht massive Tech-Investment, kommt auf Mindset an.

Informationsverfügbarkeit: Größte Challenge in Fabriken = disparate Abteilungen. Manufacturing Quality, Sales etc. arbeiten mit unterschiedlichen Datasets. Daten in Common Truth zusammenführen → effektiveres Alignment.

Wiederholte Breakdowns & Downtime an bestimmten Maschinen. Immer wieder damit dealen, Root Cause nicht lösen. Braucht keine riesigen Tech-Changes – Mindset Change.

Kommunikation zwischen Menschen riesiges Problem: Wie Bias in Issue-Description eingeht. Massive Sache – Story ändert sich auf dem Weg nach oben, weil Leute Bias hinzufügen.

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Können Sie Beispiel geben?

Breakdown auf US-Produktionslinie, Support-Guy vor Ort.

Line stoppt → Hölle bricht los. Panic, alle upset, Schimpfwörter – Nature of Factory Floor. Eine Maschine brach, eskalierte weil Kunden viel Geld verloren.

Food Chain hoch: Leute unzufrieden mit Jendamark-Antworten zur Lösung. Bis zum Kunden-CEO → der rief unseren CEO an – sie redeten über FALSCHE Produktionslinie.

Unser CEO intern: „Fix ABCD“ – komplett falsch.

Misscommunication auf dem Weg – Stille Post, menschliche Natur: Bias hinzufügen. Realität auf Shopfloor.

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Kann Technologie das fixen?

Klare Visibility ist Key. Hätte CEO Dashboard gehabt & gesehen: Line 7 down / Message auf Handy → Alignment aller auf RICHTIGE Maschine.

Chance: Daten über alle Organisationsebenen teilen = Truth, nicht Meinungen.

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Wichtig: Objektivität, Daten können nicht gleich missinterpretiert werden.

Ja, hätten wir als Supplier Zugriff gehabt → viel schneller reagiert.

Da hilft Tech – aber: Problem VERSTEHEN first, dann richtige Tech drüberschichten.

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Klar: Tech soll Problem fixen, nicht umgekehrt. Gibt’s Industry-4.0-Technologien, die Sie begeistern?

Alle spannend – aber Industry 4.0 als Toolbox sehen: Cobots, 3D-Druck, Digitalisierung, Computer Vision, KI etc.

Alles fancy Tech – aber: Tools in Toolbox. Engineer schicken, Problem lösen, Problem verstehen, dann richtige Tools picken. NICHT: Problem suchen, wo man Cobot nutzen kann.

Cobot gutes Beispiel: Tech gehypt, jetzt viele Cobots dekommissioniert. Great Products bei richtigem Einsatz – aber viele CEOs: „Wir MÜSSEN Cobots nutzen, überall rein.“

Interessant: Cobot bremst Process – Safety, bestimmte Programmierung. Mensch oft schneller als Cobot, Mensch + Cobot sogar langsamer.

Wenn Productivity schneller: Cobot KÖNNTE Teil der Lösung sein – aber vielleicht nicht. Mindset NICHT: „Da ist Cobot, nutzen wir, egal wo – ich WILL ihn nutzen.“

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Bild mit freundlicher Genehmigung von Jendamark

Verstehe: Um des Nutzens willen nutzen ≠ Problem-spezifisch nutzen, was nur Cobot lösen kann. Sehen Sie gleiche Attitude bei KI-Hype? Gleiches Phänomen?

Nein, KI anders – foundational & transformative Technology. Aber wieder: Mindset in Org für richtigen Einsatz entscheidend.

Ob Computer Vision, LLMs, Conversational AI – Gamechanger, weil: Kann tun, was Menschen können, aber günstiger – z. B. Produktinspektion.

Wasserflasche hier: Konventionelle Kamera kann bestimmte Dinge nicht – Kamera + KI prüft wahrscheinlich bestimmte Dinge an Flasche wie Mensch.

Am Ende: Günstiger, potenziell zuverlässiger – aber braucht Zeit.

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Wir sprachen über Industry 4.0 – Ihre Take auf Industry 5.0?

Wieder: Consultants, die Hype um Nichts erzeugen.

Industry 4.0 auch missverstanden. Leute denken: Advanced Manufacturing & hochautomatisierte Lines = Industry 4.0. Sind sie das wirklich?

Für mich: Industry 4.0 Definition = Daten nutzen für Produktivitätsverbesserung.

Industry 3.0 = Automation. Linie automatisieren ≠ Industry 4.0, weil: Daten PROAKTIV statt REAKTIV nutzen.

Industry 5.0? Bullsh*t.

Am Ende: Gleiches – Problem verstehen, verschiedene Tools nutzen, KI als eins davon.

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Fachkräftemangel: Was liegt dem zugrunde? Was kann Industrie tun?

Wo sind Sie based? Klingt nach englischem Akzent.

Ja, London.

Lange Antwort auf Ihre Frage.

Weltbevölkerung: 8 Mrd. ~3 Mrd. in „First World“, ~5 Mrd. in Developing Countries (SE-Asien, Afrika, Indien, Teile Südamerikas).

Mehrheit der Weltbevölkerung hat KEINEN Arbeitskräftemangel – „Shortage of Labour“ ist sehr westliches Phänomen.

Migration sollte besser gemanagt werden – Leute wollen nach UK, aber UK will sie nicht (Jobs-Angst), aber nicht genug Leute für Jobs.

Verpasste Opportunity – meine politische Meinung. Viele in Developing World mit Skills, die kommen wollen.

Nicht globaler Mangel an Menschen – nicht wahr für ganze Welt, nicht für Mehrheit der Welt. In manchen Fabriken/Ländern wahr – aber nicht global.

Interessant – andere in Branche schlagen Education/Outreach vor. Sie sind Erste(r), der sagt: Leute sind da, kann man holen für Skilled Jobs.

Alles zurück zu: Problem verstehen.

Auch: COVID Impact auf Industrie. Anderes: Fertigung weniger sexy, Leute wollen nicht mehr. Marketing nötig, um cool zu machen – Tech ist Opportunity, um cool zu machen.

Fachkräftemangel entspannt sich jetzt, da Demand droppt. Supply Chain Challenge in COVID: Riesige Demand, nicht genug Leute → Big Spikes. Hysterese in Kurve flacht ab.

Wenn ich Audience was mitgebe: KEIN Mangel an Menschen, KEIN Mangel an willigen Menschen.

Bild mit freundlicher Genehmigung von Jendamark

Jahrelang in Branche, so leidenschaftlich. Was hält Sie in der Fertigung?

Company Ethos: Fabriken können nur besser werden mit besseren Menschen. Mission: Größeren Impact auf Fertigung durch effektivere & glücklichere Menschen.

Lektion bei VW gelernt: 6-Wochen-Period änderte mein Denken für Rest des Lebens.

Nach Uni bei VW: Graduate Training = 6 Wochen als Operator auf Produktionslinie. Zog short straw: Nachtschicht, Auspuffe im Auto einbauen.

Riesigen Respekt für Operator-Arbeit entwickelt – wenn Fabriken besser werden wollen: Bei Operator anfangen, Dinge für sie einfacher machen. Mechanisch, elektrisch, jetzt KI zur Assistenz.

Einfache Dinge: Vorhersagen, dass Barcode-Drucker Tinte ausgeht. Blödes Ding kann Produktionslinie stoppen – glaub mir, oft gesehen.

Viele Prozesse Top-Down eingeführt über Jahre: ISO gutes Beispiel. CEO will Compliance bei Audit – bis es zu Shopfloor-Leuten (Maintenance, Operators) kommt: Tick-box Exercise. Bedeutet nichts. Machen’s nur wegen Zertifikat.

Kein Business Value Add – aber: Verhaltensänderung Data-driven Bottom-Up → Operator leiten CEOs richtig, nicht umgekehrt.

Das hoffe ich für Industry 4.0: Operator empowered → Fabriken verdienen mehr → CEOs Richtung von Operators/Maintenance, nicht Top-Down.