Die Gefahren und Fallstricke der Ursachenanalyse

Viele reaktive Organisationen kommen zu dem Schluss, dass die Root Cause Analysis (RCA) der erste Tagesordnungspunkt zur Verbesserung der Zuverlässigkeit ist. Aber nach Abschluss einiger Ursachenforschungsaktivitäten ist es offensichtlich, dass die Ergebnisse auf bereits bekannte Problembereiche hinweisen, wie z. B. minderwertige vorbeugende Wartung (PM) und Planung und Terminierung.

Die anfängliche Überlegung, eine RCA-Initiative zu starten, folgt oft diesem Gedankengang:Wir haben viele Geräteausfälle, also . . . Schritt eins sollte sein, diese Pannen zu analysieren, um . . . identifizieren Sie die Ursache der Pannen, um . . . die Ursachen beseitigen.

Es klingt logisch und vernünftig, wenn es auf diese Weise präsentiert wird, aber wenn grundlegende PMs sowie Planung und Terminplanung nicht vorhanden sind, werden die meisten RCAs auf diese Mängel hinweisen.

Typische Analyseergebnisse sind auf die falsche Menge oder Art der Schmierung, Wellenfehlausrichtung, unausgeglichene Ausrüstung, verpasste Inspektionen und Überholungen zurückzuführen. Die "menschlichen" oder "Prozess"-Ursachen beziehen sich oft auf schlecht geplante Arbeitsaufträge.

Wenn Ihr Unternehmen auf diesem Weg ist, sollten Sie zunächst in Erwägung ziehen, Grundlagen in PM und Planung und Terminplanung zu implementieren. Die Verbesserungen werden Ressourcen durch weniger Notarbeiten und besser geplante Arbeiten freisetzen. Zu diesem Zeitpunkt implementieren Sie einen soliden RCA-Prozess vollständig.

Implementieren und eliminieren: IDCON hat seinen RCA-Prozess RCPE für die Beseitigung von Ursachenproblemen umbenannt, um die Bedeutung des Ergebnisses hervorzuheben, das wir aus den Ursachenforschungsaktivitäten erzielen möchten. Es geht nicht darum, die Probleme zu analysieren; Stattdessen geht es darum, sie zu eliminieren.

Die Problemlösungen sollten zu priorisierten, geplanten, terminierten und ausgeführten Arbeitsaufträgen führen. Andere Ergebnisse können Änderungen von Geschäftsprozessen, Überarbeitungen von technischen Standards und PM-Updates sein.

Mit anderen Worten, der Ursachenprozess muss so eingerichtet sein, dass er automatisch in das Planungs- und Terminierungssystem eingespeist wird. Es muss auch Prozesse für eine Schnittstelle zu Engineering, Einkauf und Führung geben.

Beteiligen Sie die Menschen: Mitarbeiter an vorderster Front (Stundenarbeiter und Führungskräfte der ersten Ebene) sollten die Anfangsphasen des RCPE durchführen. In 80 bis 90 Prozent der Fälle wird die Front die Probleme ausführen und lösen, wenn das Management den Prozess auf diese Weise aufstellt.

Es ist jedoch üblich, dass viele Stunden nach dem Ereignis separate Gruppen Probleme zugewiesen werden. Zusätzliche Gruppen und Ressourcen sollten nur der zweite Schritt sein, wenn die Front das Problem nicht lösen kann.

Dies bedeutet nicht, dass ich eine abgekürzte Version von RCA vorschlage; es schlägt lediglich einen ersten Versuch zur Problembeseitigung vor. Probleme lassen sich oft schon am Anfang leicht lösen. Sie können mit der Zeit sehr schwer zu lösen sein.

Manager müssen eine RCA-Zeitzulage für stündliche Mitarbeiter einplanen, damit sie Probleme nach eigenem Ermessen lösen können. Beginnen Sie vielleicht damit, dass Bediener und stündliche Wartung Probleme eine Stunde pro Tag während ihrer Geräteinspektionsrunden lösen.

Nachdenken ist gefragt: Viele Root-Cause-Trainer verbringen die meiste Zeit damit, zu erklären, wie man Ursache-Wirkungs-, Fischgräten- oder Logikbaumdiagramme zeichnet. Obwohl dies gute Werkzeuge zum Organisieren von Informationen sind, sind sie nicht das Herzstück einer guten Problemlösung. Ausgefeilte Grafiken neigen auch dazu, einige Frontliner abzuschrecken.

Der Hauptfokus bei RCPE sollte der Einsatz von kritischem und kreativem Denken sein. Verwenden Sie kritisches Denken, um Problemstellungen, Daten, Fakten und mögliche Ursachen zu bewerten und logisch zu argumentieren. Verwenden Sie kreatives Denken, wenn Sie Wege entwickeln, um mehr Informationen zu finden, mögliche Lösungen zu erarbeiten und ausgewählte Lösungen zu überprüfen.

Sobald der kreative und kritische Denkprozess verstanden ist, kann es eine gute Idee sein, ein Werkzeug zur Informationsorganisation einzuführen. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass eine einfache Liste von Fakten und möglichen Lösungen ausreicht.

Zusammenfassung: Um dieses Thema abzuschließen. . .

• Die Ergebnisse der Ursachenforschung werden erheblich verbessert, wenn zuerst die grundlegende Planung und Planung sowie die PMs festgelegt werden.

• Die Hauptursache sollte sich darauf konzentrieren, die Probleme zu beseitigen, anstatt sie nur zu analysieren.

• Die Front-Line-Organisation wird viele Probleme lösen, wenn Prozesse vorhanden sind.

• Trainer verbringen oft zu viel Zeit mit traditionellen Charting-Methoden anstatt mit kreativem und kritischem Denken.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President of Reliability and Maintenance Management Consultants bei IDCON Inc. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Schulungen und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/Grundpflege und Zustandsüberwachung, Planung und Terminplanung, Ersatzteilmanagement und Beseitigung von Ursachenproblemen. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1 bis 3). Er erwarb einen BS in Wirtschaftsingenieurwesen von der North Carolina State University und einen MS in Maschinenbau von der Universität Lund (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected].
www.idcon.com