Branchenexperten reagieren auf „Let's Kill Wrench Time“ – Tiefgang in Wartungskennzahlen

Nach Veröffentlichung der Kolumne „Let's Kill Wrench Time“ in der Mai/Juni 2007 Ausgabe von Reliable Plant teilten diverse Wartungsprofis ihre Einsichten zum Wert (oder Nichtwert) von Wrench-Time-Studien. Die Kommentare offenbaren kontrastierende Perspektiven auf prädiktive Wartung, Präventivwartungsziele, Personalallokation und den breiteren Kontext von Lean Manufacturing.

Kommentar 1

In einem großen Automobil-Press- und Schweißwerk nutzt das Wartungsteam Ölanalyse, Vibrationsanalyse und Infrarotthermografie, um Ausfälle vorherzusehen und Energieverbrauch zu senken. Drei konkurrierende Druckfaktoren prägen ihre Entscheidungsfindung:

• Wartungsplaner terminieren Überstunden basierend auf vorhersehbaren Arbeitslasten und wehren sich gegen den Einsatz von Ersatzteilen für Anpassungen, die vermeidbar wären.
• Produktion besteht darauf, Anlagen am Laufen zu halten, aus Angst vor unzureichendem Lagerbestand für Just-in-Time-Anforderungen und dem Verlust von Backup-Linien.
• Werksführung, aus Fachhandwerkern kommend, unterstützt schweres „Wrench Time“, weil sichtbare Aktivität als produktiv wahrgenommen wird.

Infrarotstudien sind das am meisten akzeptierte Tool – sichtbare thermische Anomalien sind schwer zu ignorieren. Das Werk berichtet stolz, dass über 94 % des Wartungsaufwands präventiv sind, getrieben durch repetitive Prozeduren wie monatliches Nachziehen aller elektrischen Verbindungen. Während dies PM-Metriken boostet, argumentiert der Autor, es maskiere mangelnde strategische Richtung und behindere Wettbewerbsfähigkeit.

Kommentar 2

Wrench-Time-Studien werden als veraltete Metriken kritisiert, die Aufwand statt Ergebnis fokussieren. Der Autor empfiehlt, den Fokus auf Metriken wie Wartungsnacharbeit, MTBF und chronische Ausfallraten zu verlagern, die besser mit Reliability Engineering alignieren. Sie argumentieren, dass übermäßige Betonung auf Wrench Time zur Illusion von Effizienz führen kann, während Ursachen ignoriert werden.

Kommentar 3

2006 führte ein Werk ein Wrench-Time-Audit durch, um verfügbare Arbeitsstunden zu bestimmen. Das Audit schloss Planung, Teilebeschaffung und Wegezeit aus – behandelte sie als Teil der „Wrench Time“. Nicht-produktive Stunden wie Krankheit, Urlaub und Training wurden als wahre „Non-Wrench“-Zeit identifiziert. Durch Quantifizierung verfügbarer Zeit zielte das Werk darauf ab, Terminierungsgenauigkeit zu verbessern und Leerlaufarbeit zu reduzieren. Nachfolgende Initiativen fokussierten auf Verfeinerung von Arbeitsaufgabendefinitionen und Steigerung der Präventivwartungseffizienz.

Kommentar 4

Als Reaktion auf dieselbe Kolumne teilte ein Ingenieur einen praktischen Ansatz: Wartungspersonal versammeln, Hindernisse listen, die Produktivität reduzieren, und Lösungen durch kollaborative Workshops priorisieren. Diese Bottom-up „Areas for Improvement“-Liste erhielt volle Field-Buy-in und illustrierte, wie Engagement eine scheinbar starre Metrik in einen Change-Katalysator verwandeln kann.

Kommentar 5

Beobachtungen hoben die direkte Korrelation zwischen niedrigem geplantem Arbeitsverhältnis und schlechten Wrench-Time-Scores hervor. Der Autor merkte an, dass das Sammeln von 4.000 Beobachtungen – oft acht Beobachter über zwei Wochen – kostspielig war und schlug vor, dass besser gepflegte technische Datenbanken den Bedarf an umfangreicher Field-Time reduzieren könnten. Fazit: Wrench Time misst Auslastung, nicht Produktivität.

Kommentar 6

Der Artikel resonierte mit Wartungsteams, die nun mit lean, multi-skill Rostern operieren. Mit einem Techniker pro 100 Produktionsmitarbeitern müssen Techniker präventive, korrektive und Support-Aufgaben jonglieren. Der Autor argumentiert, dass Wrench-Time-Studien Performance-Assessments verzerren und Ressourcenoptimierung behindern können, doch Management verlässt sich weiterhin darauf für Personalentscheidungen.

Kommentar 7

Eine weitere Antwort betonte, dass Messwerkzeuge allein systemische Probleme nicht lösen können. Ohne faktische Daten werden Diskussionen über Wrench Time ideologisch statt evidenzbasiert. Der Autor forderte einen ganzheitlichen Ansatz, der alle Wartungsfacetten berücksichtigt – von Teilelager bis Workforce Accountability.

Kommentar 8

Starke Unterstützung für die Haltung des Artikels. Der Schreiber merkte an, dass Fokus auf Wrench Time oft billiger und einfacher ist als die Bearbeitung zugrundeliegender Probleme wie Lieferkettengenauigkeit oder Präventivwartungsplanung.

Kommentar 9

Ein Wartungsmechaniker aus einem Chemiewerk beschrieb die Herausforderungen einer Lean-Umgebung: reduziertes Personal, erweiterte Verantwortlichkeiten, fehlende klare Führung. Die Erzählung detaillierte, wie Critical-Path-Arbeit unter Personal fragmentiert wurde, was zu Produktionsausfällen führte. Der Autor hob den Disconnect zwischen Managements Erwartungen und Realität vor Ort hervor und argumentierte, dass Wrench Time zählen bedeutungslos wird ohne Management-Engagement.

Kommentar 10

Befürworter gezielter Wrench-Time-Studien anerkannten deren Nutzen in spezifischen Kontexten, wie beim Wiederaufbau von Anlagen, wo Demontage und Montage dominieren. Der Autor warnte jedoch, dass übermäßiger Fokus auf solche Studien wertvolle Zeit von Sicherheits- und Zuverlässigkeitsverbesserungen abziehen kann.

Kommentar 11

Verfechter von Handwerkern als Continuous Improvement Treibern betonten, dass hohe Zuverlässigkeit (über 96 %) durch Ermächtigung von Technikern zu Inspektionen, geplanter Stillstandsplanung und Innovation erreicht werden kann. Sie argumentierten, dass Wrench Time 25 % für qualifizierte Arbeit nicht überschreiten sollte, andernfalls signalisiere es systemische Probleme.

Kommentar 12

Basierend auf drei Jahrzehnten im Elektroversorgungssektor betonte der Schreiber die Wichtigkeit von Prozessdesign, klaren Zielen und richtigem Training über Messung allein. Er warnte, dass Managements Fokus auf Wrench Time Personal demotivieren kann, und schlug alternative Performance-Metriken vor, die Produktivität und Engagement wirklich widerspiegeln.

Gemeinsam zeichnen diese Antworten ein nuanciertes Bild: Während Wrench-Time-Studien Sichtbarkeit in Arbeitsaktivität bieten können, riskieren sie, tiefere Zuverlässigkeits- und Effizienzherausforderungen zu verschleiern, wenn sie nicht mit strategischen Daten, robuster Planung und engagierter Führung gekoppelt sind.