Harley-Davidson Werk erreicht Exzellenz durch proaktive und prädiktive Wartung

„Get your motor runnin'. Head out on the highway. Lookin' for adventure and whatever comes our way...“ – Text aus Steppenwolfs 1968er Klassiker „Born to Be Wild“

Das Harley-Davidson Image ist das Antithese zum Vorhersehbaren. Keine Zeitpläne. Keine Pläne. Keine Grenzen. Keine Sorgen. Das Unbekannte liegt um die Kurve. Helm auf, Motor an, losfahren.

Es ist das Motorradfahr-Image – der Lifestyle – das von Kunden umarmt und in Musik, Filmen, Werbung und TV-Shows glorifiziert wird. Harley-Davidson ist die Ausfahrt aus der Same-old, Punch-the-Clock, 8-to-5, Report-to-your-Boss Welt.

Das Harley-Davidson Fertigungs-Image hingegen dreht sich ganz um Vorhersehbarkeit. Keine Überraschungen. Keine Engpässe. Keine Ausfälle. Keine Ausfallzeiten. Was vor uns liegt, ist bekannt. Produktionsanlagen einschalten und erschaffen.

Es ist das Zuverlässigkeits-Image – der Lifestyle – das von Wartung gebaut und von Mitarbeitern in Produktion, Betrieb, Finanzen, Werks- und Unternehmensmanagement gelebt wird. Zuverlässigkeits-geförderte Vorhersehbarkeit ist die Auffahrt zu gesteigerter Ausgabe, Produktivität, Effizienz und Rentabilität bei diesem wahrhaft amerikanischen Industrieunternehmen.

Vielleicht verkörpert kein Harley-Davidson Werk diesen Spirit und diese Vision wie sein Powertrain-Operations-Werk im Milwaukee-Vorort Menomonee Falls.

Das Harley-Davidson Werk in Menomonee Falls, Wis., nutzt häufig mehrere prädiktive Wartungstools, um Maschinenprobleme zu lösen.

„An vielen Orten wird reaktive Wartung und Feuerlöschen gefeiert“, sagt Larry Angel, der Wartungsmanager des Werks. „Aus Harley-Sicht: Wenn du wirklich einen Home Run landen willst, sind es deine Hintergrundprozesse – die Verbesserungsarbeit –, die den Unterschied machen. Es ist nicht so aufregend. Nicht so sichtbar für andere. Aber das spart Zeit, Aufwand und Geld. Es ist Vorhersehbarkeit. Wir glauben daran und erkennen unsere Leute für die richtigen Dinge, die uns diesem Ziel näherbringen.“

Maschinenreparateur Gordy Pollari ist der Experte des Werks für Vibrationsanalyse.

Die Wartungsorganisation des Werks ist ein starker Befürworter von:

• Technologie
• Fokus auf Details und Ursachen
• Teamkonzepte
• Kommunikation und Sharing

Durch effektiven Einsatz dieser „Tools“, sagt Lead Maintenance Reliability Engineer Dana Fluet, „bewegen wir uns darauf zu, 100 % proaktiv zu sein und null Feuerlöschen zu haben. ... So machen wir Geschäft bei Harley-Davidson.“

Just the Facts

Werk: Harley-Davidson Motor Company in Menomonee Falls, Wis. Das Pilgrim Road Powertrain Operations Werk wurde 1997 gebaut.

Standortgröße: 480.000 Quadratfuß.

Werkbeschäftigung: Ca. 1.000 Mitarbeiter, darunter 148 stündliche Wartungsarbeiter und 10 Gehalts-Wartungsmitarbeiter. Produktion läuft 24 Stunden pro Tag, fünf Tage pro Woche. Stündliche Arbeiter werden von den United Steelworkers und der International Association of Machinists Lodge 78 vertreten.

Produkte: Motoren und Getriebekomponenten für H-D Motorräder.

Produktion: Gesamte Firmen-Zyklusauslieferungen 2006: 349.196 (vs. 329.017 in 2005); Buell Marken-Auslieferungen 2006: 12.460 (vs. 11.166 in 2005).

FYI: Das Unternehmen hatte 2006 6,186 Mrd. $ Umsatz und 1,043 Mrd. $ Gewinn. ... Es rangiert Nr. 369 auf der 2007 Fortune 500 Liste, 11 Plätze höher als im Vorjahr. ... Neben Menomonee Falls hat H-D Standorte in fünf weiteren Wisconsin-Städten (Milwaukee, Wauwatosa [2], Tomahawk, Franklin und East Troy), und in York, Pa.; Kansas City, Mo.; und Lincoln, Ala.

DIE KRAFT VON PDM
Das Werk, das Motoren und Komponenten für drei Powertrain-Varianten fertigt, die auf Harley-Davidson Markenmotorrädern verbaut werden, ist kein Neuling bei progressiven Wartungsstrategien.

„Wir hatten immer eine sehr aggressive Wartungsabteilung“, sagt Dean Bodoh, ein Elektriker mit 19 Jahren Erfahrung am Standort.

Aber Tempo, Fortschritt und Kompetenz haben sich seit den Einstellungen von Angel 2001 und Fluet 2003 stark beschleunigt.

Angel und Fluet änderten eine Mentalität des Outsourcings von Prädiktiver Wartung (PdM) Aktivitäten, legten die Verantwortung und Chancen stattdessen auf die qualifizierten Handwerker der Abteilung.

Elektriker Dean Bodoh ist trainiert und zertifiziert in Infrarotthermografie.

„Viele Unternehmen lagern diese Dinge aus, wenn sie PdM testen oder damit experimentieren“, sagt Angel. „Wir fanden, dass wir durch Nutzung unserer eigenen Leute effektiver beim Monitoring und auf dem Laufenden bleiben bei Equipment-Issues sein konnten. Plus, wir hätten Unmittelbarkeit, indem wir uns von ein- bis zweiwöchigen Turnaround-Zeiten für Ergebnisse und Reports externer Contractors entfernten.“

Fluet kam aus der Nuklearindustrie mit fortgeschrittenem Wissen zu PdM-Technologien. „Dana öffnete uns Türen, wie man diese Technologien voll anwendet und Findings nutzt“, sagt Angel.

Das Ziel war, nicht-intrusive technische Services zu bieten und so wenig Störung wie möglich für den Produktionsprozess.

Die Arbeit dieser Wartungsführer gipfelte in der Schaffung eines PdM-Super-Teams Anfang 2006.

„Wir haben die richtigen Leute in den richtigen Positionen“, sagt Fluet. „Das ist ihr Vollzeitjob. Wir verfolgen das nicht halbherzig. Diese Leute liefern Skills und Konsistenz für diesen Einsatz. Die Bottom Line: Zeitersparnis, Inhouse-Expertise, gesamtkosteneinsparungen und erhöhte Maschinenverfügbarkeit.“

Das Prädiktive Team umfasst:

• Bodoh, verantwortlich für Infrarotthermografie.
• Randy Czeszynski, ein Millwright, fokussiert auf Maschinenschmierung und Ölanalyse.
• Gordy Pollari, ein Maschinenreparateur, fokussiert auf Vibrationsanalyse.

Sie werden unterstützt von Rohrschlosser Eric Radke und Maschinenreparateur Steve Cummins, die PdM-Anwendungen in ihren Rollen als Leiter wartungsbezogener Continuous Improvement Aktivitäten einbinden.

Randy Czeszynski, Millwright und zertifizierter Schmierstoffanalyst, managt das Ölanalyseprogramm.

„Diese Individuen sind leidenschaftlich bei dem, was sie tun“, sagt Fluet. „Wir sind nicht rausgegangen und haben diese Jungs für diese Slots handverlesen. Sie haben sich freiwillig gemeldet. Sie hatten ein tiefes Interesse daran, zu elevieren, was Wartung für dieses Werk leisten kann.“

Jeder PdM-Technologie-Leader durchlief extensives Training, um in seinem Fokus-Tool proficient zu werden. Bodoh besuchte Thermografie-Klassen durch FLIR Systems und erhielt Level I Zertifizierung. Czeszynski nahm Klassen über Noria Corporation und Computational Systems Inc. und ist nun zertifizierter Schmierstoffanalyst. Pollari absolvierte Kurse durch CSI und Technical Associates und strebt ein Level I Vibrationsanalyse-Zertifikat an.

Das Prädiktive Team arbeitet im ersten Shift und residiert in einem zentralen Bürobereich.

„Das maximiert Kommunikation“, sagt Fluet. „Indem sie miteinander über das sprechen, was sie mit jeder Technologie sehen und finden, kann jeder lernen. Die Synergie des Teams wächst. Die Kollaboration dieser fähigen Menschen und ihrer Tools hilft, Findings zu bestätigen und zu verifizieren.“

ÖL UND GELD SPAREN
Im ersten Jahr des Prädiktiven Teams lieferte das Maschinenschmierungs-/Ölanalyseprogramm einige der größten Gewinne durch Neuschreiben der Regeln. Die Abteilung verschob ihre Präventivwartungs-(PM)-Philosophie bezüglich Schmierung.

„Der alte Prozess von Präventivwartung und PM-Schreiben folgte im Grunde den alten Handbüchern“, sagt Czeszynski, seit 17 Jahren Harley-Davidson Mitarbeiter. „In sechs Monaten kippst du dieses Öl. In einem Jahr jenes. In zwei Jahren jenes. Durch Einführung des Ölanalyseprogramms sind wir von einem zeitbasierten zu einem zustandsbasierten System gewechselt. Diese PMs wurden umgeschrieben; die alten Wege sind weg. Wir machen alles, wie es erforderlich ist. Das ist low-hanging fruit, und es hat uns eine Tonne Geld gespart.“

So sehr, dass die Reduktion des Ölverbrauchs allein innerhalb der ersten sechs Monate des Programms das elaborate Ölanyselabor der Abteilung bezahlte (es ist das einzige Labor seiner Art innerhalb von Harley-Davidson).

„Wir haben Kosteneinsparungen bezüglich Verfügbarkeit, Entsorgung, Manpower nicht getrackt“, sagt Fluet. „Wir versuchen, diese Einsparungen ebenfalls zu dokumentieren.“

Das Programm hat auch die Definition von „was ist sauberes Öl?“ neu geschrieben.

„Wahrscheinlich der aggressivste Angriff seit Laborinstallation war der Start eines Programms für unser eingehendes Öl“, sagt Fluet. „Anfangs realisierten wir nicht, wie kontaminiert einige eingehende Öle waren – nicht bis wir die Kapazität hatten, eingehendes Öl selbst zu testen.“

Es gibt „sauber“, und dann gibt es sauber.

Fluet fokussierte zunächst auf Öl in Bulk-Tanks. Ein elaborates Filtersystem brachte Kontaminationslevels in neuem Öl auf winzige 3 Mikron herunter.

„Wenn wir Öl in unsere Transportbehälter und Ölstationen liefern, wissen wir jetzt, dass es am Schmierstoffstandort auf einem erwarteten Sauberkeitslevel ist“, sagt Fluet.

Czeszynski folgte dem, indem er Bediener lehrte, wie sie ihre Maschinen im Rahmen des Total Productive Maintenance Programms des Werks richtig schmieren. Als Instruktionswerkzeug erstellte Fluet farbige Anweisungsblätter, die Fotos und Grafiken nutzen, um korrekte Schmierpunkte und passende Schmierstofftypen für jede Maschine zu identifizieren.

Das Öl/Schmier-Programm arbeitet derzeit daran, in Verschleißpartikelanalyse zu expandieren, sodass, wie Czeszynski sagt, „wir drei bis vier Monate im Voraus vorhersagen können, dass eine Maschine frühe Anzeichen von Degradation oder Ausfall zeigt.“

EINEN EINZIGARTIGEN PFAD ZUR ANLAGENZUVERLÄSSIGKEIT CHARTER

Während Harley-Davidson an die Kraft von prädiktiver, proaktiver Wartung glaubt, entschied es bewusst, dass seine Werke keinen Cookie-Cutter-Ansatz für Wartung und Zuverlässigkeit nehmen.

Viele seiner Produktionsstandorte haben in prädiktive Technologien investiert und erkunden die Vorteile von PdM-Teams und drahtlosen intelligenten Wartungssystemen, aber im Großen und Ganzen chartet jedes Werk seinen eigenen Kurs in diesen Bereichen.

„Wir haben die Autonomie, ein Zuverlässigkeitsprogramm zu bauen, das zu den Bedürfnissen dieses Standorts passt“, Larry Angel, Wartungsmanager im Motoren- und Komponentenproduktionswerk in Menomonee Falls, Wis. „Andere Harley-Davidson Standorte können dasselbe tun, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen. Unterschiedliche Standorte haben unterschiedliche Umgebungen oder Prozesse oder Bedürfnisse. Das ist einer der Dinge, die Harley-Davidson so einzigartig und besonders machen.“

TIEFER BLICK
Große Einsparungen kamen auch, nachdem das Thermografie-Programm insourcing wurde und seine Prozesse neu untersucht wurden.

Ein externer Contractor nahm zuvor halbjährliche Infrarotscans von Schaltanlagen vor, die Produktion mit Strom versorgen. Zwischen den Scans, als Teil des PM-Plans, öffneten Werkselektriker elektrische Schränke und verifizierten Drehmomente an Schützen. Der letztere Prozess erforderte einen Shutdown der an diese Schränke gebundenen Maschinen.

Alles hat sich geändert. Heute führt Bodoh nicht nur regelmäßige Scans von Schaltanlagen durch, sondern auch von einzelnen Maschinen.

„Infrarot an der Montagelinie zu nutzen ist ein großer Plus“, sagt er. „Wenn die Linie down geht, verdient dieses Werk kein Geld.“

Er scannt auch regelmäßig Schränke und andere elektrische Komponenten auf Hot Spots, was die Drehmomentchecks weitgehend obsolet macht. Diese Infrarot-Aktivitäten erfordern keinen Shutdown.

„Ich kann rausgehen und dem Unternehmen Zeit und Geld sparen, indem ich die Kamera nutze und Dinge finde, bevor sie kaputtgehen“, sagt er.

Ein Beispiel bezieht sich auf bestimmte PM-Aufgaben für Generatoren.

Der vorherige elektrische PM verlangte, den Generator herunterzufahren. Nach Betätigen des Trenners würde das volle Volantrad des Geräts fast eine Stunde brauchen, um完全 zum Stillstand zu kommen. Dann konnte die Untersuchung stattfinden. Heute öffnet Bodoh das elektrische Panel an einem laufenden Generator und führt einen vollständigen Scan durch. In 15 Minuten ist der PM erledigt. Keine Maschinenausfallzeit.

In einem anderen Beispiel nutzte Bodoh die Technologie, um ein kniffliges, leicht übersehenswertes Problem mit Schützen in einem Panel aufzudecken. Intermittierende Probleme führten zu gelegentlichen Maschinenabschaltungen.

„Deans Scan zeigte die Umgebungstemperatur im Panel bei 146 Grad“, sagt Angel. „Es funktionierte noch, aber nicht lange. Mit dieser Info von der Kamera schauten wir tiefer und identifizierten das Problem. Die Vorderseite des Schützes sieht perfekt aus, aber die Seiten waren gegart. Der Schütz heizt auf, und da könnte eine schlechte Schweißnaht sein. Wenn er heizt, verliert er Kontakt. Wenn er abkühlt, kontaktiert er wieder. Das mit bloßem Auge zu entdecken ist schwer. Es sieht normal aus. Aber du bekommst einen anderen Blick mit der Kamera.“

Die Zeitersparnis war enorm.

„Es brachte die Fehlersuchezeit von Stunden – oder mehr, wenn du einen Elektriker für einen oder zwei Shifts hängen lässt, wartend auf erneuten Ausfall – auf Minuten runter“, sagt Angel. „Wir bekamen das Bild und fanden das Problem. Gingen zum Werkzeugschrank, holten die nötigen Teile, fuhren es 15 Minuten runter für den Austausch, und waren fertig. Es ist gelöst. Die Technologie brachte uns zur Root Cause.“

GUTE VIBRATIONEN
Vorhersehbarkeit und Detektion sind auch Byproducts des Vibrationsanalyse-Programms.

Das Werk hatte die meiste Hands-on-Erfahrung mit dieser PdM-Technologie. Ein externer Contractor setzte die ursprünglichen Analyseparameter für das Programm Ende der 1990er. Die Wartungsabteilung machte die Tool-Implementierung dann zum Teilzeitjob eines Maschinenreparateurs.

„Es war adäquat“, sagt Fluet, „aber es gab Raum für Verbesserung.“

Enter Pollari. Seit seinem Aufstieg zur Vollzeit-Rolle als Vibe-Leader nutzt er Zwei-Kanal-Analysatoren und seine Computertastatur, um Zuverlässigkeit und Trending-Fähigkeiten zu steigern. Pollari, ein neunjähriger Harley-Veteran, sagt, die Arbeit sei wichtig, aber weit entfernt von sexy.

„Viel meiner Zeit verbringe ich mit Datenbankarbeit“, sagt er. „Der Contractor setzte das initiale Programm auf. Wenn eine Firma wie die reinkommt, rollt sie typischerweise ein Vibrationsprogramm mit Standard-Analyseparametern aus, um jede Maschine anzusehen, die eine Pumpe hat oder diesen bestimmten PS-Bereich bei einem Motor hat. Ich habe diese Datensets genommen und die Analyseparameter so angepasst, dass sie spezifisch für unsere Maschine sind.

„Ich schau mir eine Maschine an und figure aus, wie viele Rotorstäbe in dem Motor sind. Ich dokumentiere Statorschlitze, spezifische Lagertypen. In einer Pumpe untersuche ich, wie viele Schaufeln am Impeller sind, plus Lagertypen, Prozesstemperaturen. Diese Charakteristiken müssen in eine Datenbank, damit ich akkurate Vibrationsdaten akquirieren und eine gründliche Diagnostik durchführen kann. So, wenn ich meine Routen fahre, akquiriere ich gute, trendbare Daten und kann potenzielle Komponentenprobleme vor Ausfall identifizieren.“

Die Technologie hat sich als nützlich erwiesen, unter anderem beim Finden von über-Baseline-Bedingungen an Motorenwellen. Die anschließende proaktive Arbeit entschärfte das Risiko katastrophalen Versagens. Und die Austausche beeinträchtigten nicht die Produktion.

Pollaris Arbeit ermöglicht Wartung, Findings effektiv an jeden innen und außen der Organisation zu kommunizieren.

„Im Gegensatz zu ‚Ich denke, wir haben ein Vibrationsproblem‘, ist es ‚Wir haben ein Vibrationsproblem. Es ist das Innenlager. Schicken wir den Motor raus oder machen wir es inhouse und tauschen das Lager‘“, sagt Fluet. „Wir wissen genau, was wir reparieren oder ersetzen müssen.“

INTELLIGENTE LÖSUNG
Dieses Harley-Davidson Werk erreicht hohe Vorhersehbarkeit dank Ölanalyse, Thermografie und Vibrationsanalyse. Doch es steht kurz davor, zusätzliche Technologien zu launchen, die seine Fähigkeiten in unerforschte Gebiete vorstoßen.

Seit 1999 finanzieren das Unternehmen und besonders das Menomonee Falls Werk Forschung von Dr. Jay Lee im Bereich Intelligent Maintenance Systems (IMS). Professor Lee gründete zunächst das Center for Intelligent Maintenance Systems an der University of Wisconsin-Milwaukee. Heute residiert das Programm an der University of Cincinnati. Seine bahnbrechende Arbeit entwickelt zustandsbasierte Sensing-Technologien, die Equipment-Performance so vorhersagen und forecasten können, dass „near-zero breakdown“ Status erreichbar wird.

Diesen Sommer wird das Werk Pionier sein im echten Einsatz intelligenter Wartung.

Dieses Implementierungsprojekt war zwei Jahre in der Entstehung. 2005 kaufte die Wartungsabteilung drahtloses Sensing-Equipment von Techkor Instrumentation. Ein Student aus Lees Programm verbrachte den ganzen letzten Sommer im Werk, um ein Computerprogramm zu entwickeln, das einen Trigger-Mechanismus nutzt, um die Erfassung von Monitoring-Daten von einer Maschine zu initiieren. Im Wesentlichen leap-frogt es zeitbasierte Sensing-Fähigkeiten und liefert Datenerfassung beim ersten Anzeichen eines Events oder Anomalie.

Seitdem entwickelt Techkor ein Kommunikationsprotokoll zwischen der Sensing-Technologie und dem Computerprogramm. Eine echte Lösung war für Ende Mai oder Anfang Juni geplant.

„Wir sind noch in der Entwicklungs- und Kindheitsphase davon“, sagt Fluet. „Wir werden anfangen, tatsächlichen täglichen Nutzen dieser Technologie diesen Sommer zu sehen.“

Acht Maschinen dienen als initialer Testbereich für das verknüpfte IMS-Projekt. Der Plan ist, es im Herbst auf kritische Maschinen unter den 1.400 Gesamtassets des Werks auszuweiten.

Die Vorteile werden substanziell sein.

„Recht jetzt hat Gordy ein Walk-around Vibe-Programm“, sagt Fluet. „Er muss physisch eine Maschine aus der Produktion nehmen, die Spindel auf eine feste Geschwindigkeit mit einem Tool setzen, und seine Vibrationsdaten nehmen. Das sind gute Infos, aber es ist kontraproduktiv für Produktion, weil wir eine Maschine aus der Produktion nehmen, um diese non-intrusiven Daten zu bekommen. Dieses drahtlose System wird auf jede Anomalie triggern und uns erlauben, diese Daten zu sammeln. In der Zukunft wird Gordy in der Lage sein, reinzukommen, an seinem Desktop zu sitzen und Equipment in einem Live-Zustand aktiv zu beobachten.“

Aber Vibration ist nicht die einzige Anwendung.

„Wir werden auch Strom überwachen. Wir können Werkzeugleben überwachen“, sagt er. „Ein neues Werkzeug zieht X Strom von einem Spindelmotor. Wenn das Werkzeug stumpf wird, wird der Strombedarf für jenes spezifische Werkzeug anfangen zu steigen. Wir können eine Baseline etablieren und das Werkzeugleben trenden. Wir haben Maschinen da draußen, die 60 bis 70 Werkzeuge für einen bestimmten Prozess nutzen. Also an einem Punkt in der Zukunft werden wir in der Lage sein, jedes Werkzeug zu baselinen und das Werkzeugleben für jedes spezifische Werkzeug unabhängig zu tracken.“

„Die Prämisse dieses Computerprogramms wird so einen Impact haben, wie wir prädiktive Technologien in der Zukunft nutzen.“

Fluet und Angel envision IMS, das eine Ära automatisch generierter Arbeitsaufträge und Alerts basierend auf Data Findings einläutet.

„Ich will einen Trigger-Mechanismus, der den Bediener alertet: ‚Wir hatten einen adversen Trend in deiner Spindel. Wartung kontaktieren‘“, sagt Fluet. „Unsere Elektroingenieure arbeiten daran, ein Andon-Board aufzustellen, das flaggt, wenn eine bestimmte Maschine Aufmerksamkeit braucht.“

Sagt Angel: „Die Implikationen sind riesig. Produktion würde sofortigen Impact sehen. Wartung würde Produktion direkt helfen, kosteneffektiver zu werden.“

MENSCHENMACHT
Technologie ist wichtig und faktorisiert schwer in die Zukunftspläne der Wartungsabteilung. Aber der Trumpf dieses Harley-Davidson Werks, wie in vielen der in diesem Artikel gelisteten Initiativen dokumentiert, sind Menschen. Es ist ihre Arbeit, als Individuen und als Mitglieder von Gruppen oder Teams, die weltklasse Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit ermöglicht.

Fluet spielte eine große Rolle bei der Revision eines Maschinenspezifikationshandbuchs, das von aktuellen und potenziellen Lieferanten genutzt wird. Dieses 200-seitige Buch gibt strenge Richtlinien an Original Equipment Manufacturers, wie sie Harley-bound Maschinen basierend auf den Wartungs- und Zuverlässigkeitsanforderungen des Unternehmens designen sollen. Es umfasst Kriterien für Design-Features, Run-off-Testing und Standardisierung.

An diese geschriebenen Spezifikationen gebunden, stellt das Werk auch Asset Integration Teams zusammen, die eine vollständige Care-Strategie für eine neue Maschine vor deren Installation auf dem Werksboden erstellen. Das Team umfasst qualifizierte Handwerksvertreter, PdM-Teammitglieder, Ingenieure und Maschinenbediener. Die Asset Care Strategie leitet sich von einer vollen Reliability-Centered Maintenance Analyse ab. Sie beinhaltet eine vollständige Präventivwartungs-Checkliste und -Plan, Prädiktivwartungs-Checkliste und -Plan, und eine umfassende Ersatzteilliste.

Wartungsvertreter arbeiten auch mit Ingenieuren und Bedienern an Equipment Improvement Teams. Sie untersuchen chronische mechanische Issues und entwickeln im Kaizen/RCM-Format gemeinsam Care-, Use- und/oder Design-Lösungen, die Performance steigern.

Findings aus solchen Teams und Projekten, oder aus PM/PdM/RCM/IMS Aktivitäten, werden mit anderen Harley-Davidson Werken durch Best Practice Circles oder E-Rooms geteilt.

Best Practice Circles sind vierteljährliche, persönliche Treffen für Leiter einer bestimmten Disziplin (Wartungsmanagement, Reliability Engineering, etc.). E-Rooms sind Web-basierte Outlets, wo Menschen aus einer bestimmten Abteilung, Arbeitsgruppe oder Funktion Meeting-Notizen, Dokumente, Verfahren und Strategien compilieren und teilen.

Wöchentliche Zuverlässigkeitstreffen bringen Wartungsleiter mit Planern, Produktionsleitern und dem Werks-Generalmanager zusammen. Demonstrierend, dass „man morgen nicht vorhersagen kann, es sei denn, man weiß, was gestern passiert ist“, führen sie ein Post-Mortem zu kürzlichen Equipment-Issues durch. Sie diskutieren auch Battle Plans für aufkommende.

Kommunikations-getriebene Menschenmacht zeigt sich auch in den kleinen Dingen. Wartungs-Arbeitsgruppenberater Jim Breister besucht Produktionsbereiche, wo kürzliche Wartungsaktivitäten stattfanden. Er chattet mit Bedienern, um ihre Zufriedenheit sicherzustellen und vielleicht zusätzliche Bedürfnisse zu identifizieren, die die Abteilung adressieren kann.

„Ich kenne alle Bediener bei Vornamen“, sagt Breister. „Gute Kommunikation führt zu guten Entscheidungen.“

„ARE WE THERE YET?“
Harley-Davidson ist auf dem Weg zur Wartungs-Großartigkeit. Seine professionellen Peers sehen die Wartungsorganisation des Unternehmens als Front-Runner.

„Harley-Davidson hat einen fantastischen Job gemacht“, sagt Bruce Bremer, Facilities Engineering Manager für Toyota Motor Manufacturing North America.

Toyota-Kollege David Absher, Facilities Control Manager an dessen Werk in Georgetown, Ky., ist ebenso beeindruckt. „Ich habe einige der Arbeiten reviewed, die Harley-Davidson in Wartung gemacht hat“, sagt er. „Ich war gewowed.“

Vorhersehbar deflektiert der Motorradhersteller viel des Lobes.

„Sind wir 10 Prozent oder 20 Prozent des Weges dort? Ich weiß nicht“, sagt Angel. „Ich sehe uns am Boden der Kurve, nach oben gehend. Es gibt so viel mehr, was wir tun können.“

Das ist nicht nur Managements Stance.

„Es wird besser und besser mit jedem Jahr“, sagt Bodoh. „Ich denke, wir stehen an der Schwelle, das auf ein ganz anderes Level zu heben. Der Himmel ist wirklich die Grenze, was wir erreichen können.“

Das hält ihren Motor am Laufen.

„Ich hoffe, dass in naher Zukunft all unsere PMs prädiktiv sein werden“, sagt Czeszynski. „Es wird keine Überraschungen geben. Ich denke, das Unternehmen wird enorm profitieren, während wir mit diesem Programm voranschreiten. Da ist so viel Promise.“

Born to be predictable.

Sie werden es nicht auf einen Bizeps tätowiert oder auf einen Zyklushelm airbrushen finden. Aber es ist ein Zuverlässigkeits-Image und Lifestyle, wonach jeder Hersteller streben sollte.

DEN FÜHRERN FOLGEN: LESSONS LEARNED AUS WARTUNGSSUPERVISION

Was haben Wartungsleiter an diesem Harley-Davidson Werk aus ihren Zuverlässigkeitsverbesserungs-Erfahrungen gelernt?

Larry Angel, Wartungsmanager: „Diese Prozesse brauchen Zeit. Kommunikation und wiederholte Kommunikation und Erklärungen sind Schlüssel. Jeder muss verstehen, was du tust und warum du es tust. Wenn du das tust, fangen Leute an, an Bord zu kommen. Anfangs haben einige Leute in Wartung viel von diesem Zeug heruntergespielt, weil sie es nicht verstanden. Aber als ihre eigenen Handwerker und Peers ihnen zeigten, dass diese Dinge funktionieren, hat das sie verkauft.“

Jim Breister, Wartungs-Arbeitsgruppenberater: „Vertrauen aufbauen ist riesig, besonders mit Betrieb. Wir können mit starken Daten von diesen Jungs reinkommen, die anzeigen, was wir tun müssen. Wenn du zu jemandem kommen und sagen kannst: ‚es ist das Innenlager‘, haut das sie um. Es ist auch wichtig, Success Stories zu haben und sie zu promoten. Dana ist gut darin, das anderen zu publicisieren. Er ist ein wichtiges Tool in meinem Werkzeugkasten.“

Dana Fluet, Lead Maintenance Reliability Engineer: „Es geht alles um Glaubwürdigkeit. Die Outcomes aus den prädiktiven Technologien und dem Präventivwartungsaufwand beweisen einfach, dass die gesamte Wartungsorganisation einen fantastischen Job macht, Maschinenverfügbarkeit zu erhöhen. Wenn wir Findings haben, komme ich zum wöchentlichen Zuverlässigkeitstreffen mit einer failed Komponente und zeige Führungskräften von außerhalb der Wartung, wie wir die Daten extrahiert haben. Es zeigt ihnen, dass wir die korrekten Fixes verfolgen. Wir kehren nicht nur. Wir identifizieren und fixen die richtigen Komponenten. Es zeigt, dass ‚Wartung‘ eine skilled Workforce ist, auf die wir uns verlassen können.“