Sollten Sie die Wartung unter Vertrag nehmen?

Als Option zur Reduzierung der Anlagenkosten können Anlagenleiter die Vergabe von Wartungsarbeiten in Erwägung ziehen. Dies kann abhängig von vielen Faktoren, einschließlich der Art des Geschäfts, einige Vorteile haben.

Eine Frage, die gestellt werden kann, ist:"Ist die Wartung ein Teil unseres 'Kerngeschäfts'?" Schauen wir uns ein paar Beispiele an. Wenn es sich bei dem Unternehmen um ein Krankenhaus handelt, in dem Einnahmen durch den Verkauf medizinischer Dienstleistungen erzielt werden und die Wartung aus einigen spezialisierten Aktivitäten besteht, wie z ist mit ziemlicher Sicherheit der beste Ansatz. Wenn Ihr Unternehmen jedoch eine alte Prozessindustrie ist, in der die meisten Wartungsarbeiten Inspektionen und Reparaturen an Produktionsmaschinen umfassen, dann sind sowohl die Wartung als auch der Betrieb als Team für das "Kerngeschäft" der Produktherstellung gleichermaßen wichtig, und die Wartung sollte es wahrscheinlich sein von geschulten Werksmitarbeitern durchgeführt.

Neben der Betrachtung des "Kerngeschäfts" gibt es andere Prinzipien, die bei der Vertragspflege angewendet werden sollten. Um diese Prinzipien zu veranschaulichen, betrachten wir einen tatsächlichen Fall, in dem die Vertragspflege versucht wurde und fehlgeschlagen ist.

Der Hersteller (das "Unternehmen") war eine anlagenübergreifende, 24/7-Prozessindustrie mit hohen Wartungskosten. Es wurde beschlossen, das Wartungsmanagement an eine externe Firma (den "Auftragnehmer") zu vergeben. Es wurde eine Rechtspartnerschaft gegründet, bei der der Auftragnehmer für jeden Standort einen Instandhaltungsleiter und einen Präsidenten stellt, dem diese Standortleiter unterstellt sind. Das Unternehmen stellte weniger Aufsicht und Handwerker zur Verfügung.

Die Bedingungen des Partnerschaftsvertrags beinhalteten die Zahlung einer Verwaltungsgebühr an den Auftragnehmer sowie erhebliche Anreizzahlungen. Die Anreize basierten auf der Reduzierung der „Wartungskosten“ und der Reduzierung der „Wartungsausfallzeiten“.

Obwohl ein solcher Vertrag in seiner Einfachheit elegant erscheinen mag, brach er vier Grundprinzipien der Vertragsgestaltung.

1) Jede Anlage benötigt für den Prozess große Mengen an Dampf. Dieser Dampf wurde von Kesseln erzeugt, die entweder Abfallstoffe zu sehr geringen Kosten oder fossile Brennstoffe zu sehr hohen Kosten verbrannten. Die Ausrüstung zum Lagern, Handhaben, Trocknen und Verbrennen des Abfallmaterials war komplex und erforderte einen erheblichen Wartungsaufwand.

Kurz nach der Gründung der Partnerschaft fiel ein Großteil der Abfalltrocknungsanlage aus. Der Bauleiter lehnte es ab, den Kauf des Ersatzes zu genehmigen, da dies im Rahmen des Partnerschaftsvertrags stark abschreckend war. Der Kauf von Komponenten würde die Wartungskosten erhöhen, hätte jedoch keine Auswirkungen auf die Produktion, da die Anlage mit Dampf aus fossilen Brennstoffen mit voller Kapazität produzieren könnte.

Dieser Vorfall belastete die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Auftragnehmer etwas, und es ereigneten sich weitere ähnliche Vorfälle. Die Vertragsbedingungen hielten den Auftragnehmer davon ab, Wartungsarbeiten an Geräten durchzuführen, die zur Reduzierung der Energie-, Chemikalien- und sonstigen Betriebskosten erforderlich sind.

Das erste Vertragsprinzip lautet:

Alle Anreize müssen das gewünschte Verhalten fördern.

Aus Sicht des Unternehmens ist das gewünschte Verhalten ein Verhalten, das die Gesamtbetriebsleistung verbessert, nicht nur die Wartungsleistung.

2) Jedes Werk des Unternehmens hatte unterschiedliche Eigentümergeschichten und hatte eigene Standards entwickelt, einschließlich der Definition von "Wartungskosten" und "Wartungsstillstand". In einem Werk wurden produktberührende Komponenten mit Verarbeitungsfunktion (wie Filter und Siebe) dem Betriebsbudget belastet, in einem anderen Werk wurden diese Komponenten dem Instandhaltungsbudget belastet. Tatsächlich wurden in einigen Werken in verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Definitionen verwendet.

Auch „Wartungsstillstand“ war nie ausreichend definiert und unterschied sich stark zwischen den Werken. Ausfallzeiten wurden in der Vergangenheit entweder dem Betrieb oder der Wartung zugewiesen, je nachdem, wer für den Ausfallzeitvorfall verantwortlich war, eine Praxis, die selbst die stärkste Wartungs-/Betriebspartnerschaft auf die Probe stellt.

Erstaunlicherweise wurde bei der Erstellung des Partnerschaftsvertrages kein Versuch unternommen, entweder "Wartungskosten" oder "Wartungsausfallzeit" zu definieren.

Das Ergebnis war vorhersehbar, dass übermäßig viel Zeit und Mühe aufgewendet wurde, um über die Verteilung von Kosten und Ausfallzeiten auf das Unternehmen oder den Auftragnehmer zu streiten.

Das zweite Vertragsprinzip lautet also:

Alle Maßnahmen, auf denen Anreize berechnet werden, müssen klar und eindeutig definiert werden.

Dies ist insbesondere bei "Wartungsausfallzeiten" keine einfache Aufgabe. Der Fokus sollte auf der Ursache liegen, nicht auf den unmittelbaren Auswirkungen. In einer gesunden Partnerschaft sollten Anstrengungen unternommen werden, um Probleme zu lösen, um die Ursache von Ausfallereignissen zu beseitigen, ohne Rücksicht auf Schuldfragen.

Als sich die Beziehung zwischen den Partnern verschlechterte, unternahmen die Vorgesetzten des Unternehmens erhebliche Anstrengungen, um so viele Ausfallzeiten wie möglich als Wartung zu definieren, mit dem Ergebnis, dass die gemeldeten "Wartungsausfallzeiten" zunahmen.

3) Während der Auftragnehmer im Partnerschaftspräsidenten eine klare Verantwortung für den Partnerschaftsvertrag hatte, hatte das Unternehmen keine entsprechende Position. Jeder Site Maintenance Manager arbeitete mit dem Betriebsleiter des Unternehmens zusammen. Dies führte dazu, dass Streitigkeiten auf lokaler Standortebene ohne Konsistenz im gesamten Unternehmen behandelt wurden. Dies belastete das Verhältnis zusätzlich.

Daher lautet das dritte Prinzip:

Es muss eine Firmenperson geben und

eine verantwortliche Person des Auftragnehmers für die

Gesamtvereinbarung, die ein

. enthalten muss

klar definierter Streitbeilegungsprozess.

4) Die Bauleiter des Auftragnehmers wurden mit befristeten Verträgen beschäftigt. Leider brauchen Verbesserungen der Anlagenwartung einige Zeit, aber es können kurzfristige Entscheidungen getroffen werden, um den Anschein einer verbesserten Leistung zu erwecken.

Beispielsweise können die Ausbildung von Handwerkern und die Instandhaltung der Infrastruktur verschoben werden, um kurzfristig geringere Kosten aufzuzeigen, und dies war ein Ergebnis in diesem Beispiel. Die Wartungskosten gingen zurück, und nach Beendigung der Partnerschaft mussten einige Ausgaben nachgeholt werden.

Das vierte Prinzip lautet also:

Langfristige Ergebnisse erzielen Sie mit langjährigen Managern.

Natürlich muss jede Vereinbarung zusätzlich zu den Grundsätzen in diesem Artikel Sicherheits-, Umwelt- und Arbeitsqualitätsstandards enthalten, die sowohl vom Unternehmen als auch vom Auftragnehmer eingehalten werden müssen.

Wenn jedoch die vier Prinzipien befolgt werden, kann eine Vertragswartung möglicherweise im besten Interesse jeder Prozessanlage sein, aber Sie müssen lange suchen, um eine Anlage zu finden, die seit mehr als fünf Jahren erfolgreich Wartungsverträge abgeschlossen hat.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vizepräsident der Unternehmensberatung IDCON Inc. IDCON ist auf Zuverlässigkeits- und Wartungsmanagement spezialisiert. Er ist verantwortlich für alle IDCON-Projekte und -Berater, einschließlich Schulungen und Implementierungsunterstützung für Zuverlässigkeitsmanagementbewertungen, vorbeugende Wartung, bedienerbasierte Zuverlässigkeit, Planung und Terminierung, Materialmanagement und Beseitigung von Fehlerursachen. Er ist Autor von "Condition Monitoring Standards" (Bände 1 bis 3). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected]. Besuchen Sie auch www.idcon.com.