Wann Outsourcing der Wartung Sinn macht – Ein praktischer Leitfaden

Werksleiter prüfen oft Outsourcing der Wartung, um Betriebskosten zu senken. Die Entscheidung hängt von mehreren Faktoren ab, einschließlich der Art des Geschäfts und der Rolle der Wartung in den Kernprozessen.

Kernfragestellung

Eine Schlüsselfrage ist, ob Wartung zu den Kerndienstleistungen des Unternehmens gehört. In einem Krankenhaus stammt der Umsatz aus medizinischer Versorgung, und Aufgaben wie Reinigung, HLK-Wartung und Reparaturen an hochentwickelten Diagnosegeräten sind peripher. Outsourcing dieser Funktionen bringt meist den besten ROI. Im Gegensatz dazu sollte ein klassischer Prozessbetrieb, bei dem die meisten Wartungsaktivitäten die Inspektion und Reparatur von Produktionsmaschinen betreffen – die direkt den Output beeinflussen – diese Aufgaben im Haus behalten.

Vertragliche Grundprinzipien

Jenseits der Kernbusiness-Bewertung müssen eine Reihe vertraglicher Prinzipien beachtet werden. Zur Illustration der Risiken betrachten wir ein reales Beispiel, bei dem ein Vertragswartungsarrangement letztlich scheiterte.

Der Hersteller war ein Multi-Plant-, 24/7-Prozessbetrieb mit hohen Wartungsausgaben. Das Management entschied, die Wartungsüberwachung an ein externes Unternehmen zu übergeben. Eine rechtliche Partnerschaft wurde gebildet, die dem Auftragnehmer einen Wartungsmanager an jedem Standort und einen Präsidenten gab, dem diese Manager berichteten. Das Unternehmen stellte begrenzte Aufsicht und einen kleineren Pool an Facharbeitern.

Der Partnerschaftsvertrag sah eine Managementgebühr plus erhebliche Anreizzahlungen vor, gebunden an „Wartungskosten“ und „Wartungsausfallzeiten“. Auf den ersten Blick einfach, verletzte der Vertrag jedoch vier fundamentale Outsourcing-Prinzipien.

1) Jedes Werk verließ sich auf Dampf für seinen Prozess. Dampf wurde entweder aus kostengünstiger Abfallverbrennung oder teuren fossilen Brennstoffen erzeugt. Die Ausrüstung zur Lagerung, Handhabung, Trocknung und Verbrennung des Abfalls war komplex und erforderte erheblichen Unterhalt.

Kurz nach Beginn der Partnerschaft fiel eine Hauptkomponente im Abfalltrocknungssystem aus. Der Standortwartungsmanager lehnte den Austausch ab, weil die Vertragsanreize jede Erhöhung der Wartungskosten bestraften, die nicht sofort die Produktion steigerte – ein Szenario, das eintreten konnte, wenn das Werk einfach auf fossilen Brennstoff basierten Dampf umschaltete.

Dieser Vorfall belastete die Beziehung, und ähnliche Ereignisse wiederholten sich. Die Anreizstruktur hinderte den Auftragnehmer daran, Ausrüstung anzugehen, die Energie-, Chemie- oder andere Betriebskosten senken würde.

Prinzip 1: Anreize müssen das gewünschte Verhalten fördern.

Aus Unternehmenssicht ist das Ziel verbesserte gesamtbetrieblichen Leistung, nicht nur isolierte Wartungskennzahlen.

2) Jedes Werk hatte eine eigene Eigentümerhistorie und eigene Definitionen für „Wartungskosten“ und „Wartungsausfallzeiten“. An manchen Standorten wurden Komponenten im direkten Produktkontakt dem Betriebsbudget zugerechnet, an anderen der Wartung. Selbst innerhalb desselben Werks nutzten verschiedene Abteilungen unterschiedliche Definitionen. Der Vertrag klärte nie, was einen Wartungskosten- oder Ausfallzeitevent ausmacht.

Infolgedessen wurden unzählige Stunden damit verbracht, über Kosten- und Ausfallzeitallokation zwischen Unternehmen und Auftragnehmer zu streiten.

Prinzip 2: Jede Kennzahl, die Anreize steuert, muss klar und eindeutig definiert sein.

Die Definition von „Wartungsausfallzeit“ ist besonders knifflig. Statt Schuldzuweisungen sollte der Fokus auf Ursachenanalyse und Problemlösung liegen.

Während der sich verschlechternden Partnerschaft begannen Unternehmensvorgesetzte, mehr Ausfallzeiten der Wartung zuzuschreiben, was den gemeldeten Wert aufblähte.

3) Der Auftragnehmer hatte einen einzigen Ansprechpartner – den Partnerschaftspräsidenten – aber dem Unternehmen fehlte eine entsprechende Rolle. Jeder Standortwartungsmanager arbeitete mit einem Betriebsmanager, was zu inkonsistenter Streitbeilegung in der Organisation führte.

Daher: Prinzip 3: Beide Parteien müssen eine dedizierte Person für den Vertrag verantwortlich haben, mit einem klaren Streitbeilegungsprozess.

4) Die Standortmanager des Auftragnehmers wurden auf kurzfristigen Verträgen eingestellt. Doch bedeutende Wartungsverbesserungen brauchen Zeit, während kurzfristige Entscheidungen eine Fassade von Fortschritt erzeugen können.

Beispielsweise reduzierte die Verschiebung von Ausbildungsprogrammen oder Infrastruktur-Upgrades kurzfristige Kosten, ließ das Werk aber zurück. Nach Ende der Partnerschaft musste das Unternehmen versäumte Ausgaben nachholen.

Prinzip 4: Langzeitergebnisse erfordern langfristige Manager.

Neben diesen vier Prinzipien muss jeder Wartungsvertrag auch Sicherheits-, Umwelt- und Qualitätsstandards durchsetzen. Werden die Prinzipien beachtet, kann Outsourcing vorteilhaft sein, doch solche Erfolgsgeschichten sind selten und dauern meist nur wenige Jahre.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President von IDCON Inc., einer Beratungsfirma, die sich auf Reliability- und Wartungsmanagement spezialisiert hat. Er leitet alle IDCON-Projekte und bietet Schulungen zu Reliability-Assessments, vorbeugender Wartung, Operator-based Reliability, Planung, Terminierung, Materialmanagement und Root-Cause-Elimination. Tor ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1-3). Kontakt: 800-849-2041 oder info@idcon.com. Web: www.idcon.com.