Häufige Ausfallursachen in Equipment-Reliability-Programmen

Instandhaltungsleiter Robert war von Schmierfett umgeben, während er nach Ersatzteilen suchte. Auf dem Weg zum Lagerraum traf er Ron, den konzernweiten Reliability-Manager.

Robert war unter Zeitdruck, hielt aber kurz an, um Ron zu grüßen und sich kurz auszutauschen. Er sagte, er würde gerne später über verschiedene Maschinenzuverlässigkeitsprobleme sprechen.

„Wohin hetzen Sie so?“, fragte Ron.

„Die Presse steht wieder still und ich suche Teile“, antwortete Robert.

Ron hakte nach: „Wird sie nach der Reparatur wieder ausfallen?“

„Natürlich. Wir haben viele Zuverlässigkeitsprobleme mit der Presse“, entgegnete Robert.

Ron schlug vor: „Vielleicht konzentrieren Sie sich auf das falsche Problem.“

Robert lachte, da er dachte, Ron mache einen Scherz. „Wenn die Presse stillsteht, muss ich dort sein. Wollen Sie, dass ich an etwas arbeite, das nicht kaputt ist?“, schmunzelte er.

Er merkte, dass Ron es ernst meinte, als dieser fragte: „Könnte der Ausfall der Presse auf einen defekten Instandhaltungsprozess zurückzuführen sein? Eine robuste, zuverlässige Instandhaltungsroutine würde den Dauerbetrieb der Presse sicherstellen.“

Das Gespräch begann Robert unbehaglich zu machen, aber er hatte dringende Arbeit zu erledigen. Er bedankte sich bei Ron und versprach eine tiefere Diskussion, sobald der Betrieb wieder läuft.

Abgesehen von den Namen ist diese Begegnung faktisch und veranschaulicht, dass die meisten Geräteausfälle auf ineffektive Reliability-Prozesse zurückzuführen sind. In diesem Artikel untersuchen wir die häufigsten Gründe, warum Equipment-Reliability-Programme scheitern, basierend auf der umfangreichen praktischen Erfahrung der Autoren.

Ausfallursache: Implementierungsversagen

Alle Equipment-Reliability-Ausfälle lassen sich letztlich auf mangelhafte Implementierung zurückführen. Der erste kritische Fehler ist das Fehlen einer initialen Ausrichtung.

Klare Ziele, Erwartungen und ein definierter Pfad erhöhen die Erfolgsquote eines Reliability-Programms erheblich. Wenn das Top-Management die Programmziele nicht kommuniziert, kann Verantwortlichkeit nie erreicht werden.

Die Autoren haben miterlebt, wie Millionen Dollar in Reliability-Initiativen investiert wurden, denen Richtung und klare Ziele fehlten. Das Penn-State-Handbuch Operating Equipment Asset Management beschreibt wesentliche Elemente, die bei der Etablierung eines Reliability-Prozesses nicht übersehen werden dürfen.

Top-Down-Vision, entschlossene Führung, Stakeholder-Beteiligung, Unterstützung und ehrgeizige Ziele sind unverzichtbar für eine erfolgreiche Implementierung. Eine gründliche Prüfung der gesamten Publikation vor dem Start eines Reliability-Programms ist dringend zu empfehlen.

Ausfallursache: Mangelndes Verständnis

Selbst mit den besten Absichten kann ein Unternehmen einen Reliability-Prozess implementieren, den niemand vollständig versteht. Ohne tiefes Verständnis dafür, wie Maschinenzuverlässigkeit erreicht wird, wird das Programm scheitern.

Technisches Wissen muss mit der Befugnis kombiniert werden, kritische Entscheidungen zu treffen. Wenn Fachwissen vorhanden ist, aber überstimmt wird, verliert der Reliability-Ansatz an Dynamik.

Effektive Instandhaltung erfordert Schulungen, die den richtigen Ansatz für jede Maschine vermitteln. Die Auswahl einer einzelnen Best Practice und deren Verfeinerung für das eigene Werk ist essenziell.

Ohne Vertrauen in den Reliability-Prozess werden Führungskräfte und Werksmitarbeiter nicht an dessen Ergebnisse glauben, was unweigerlich zum Scheitern führt.

Ausfallursache: Fehlende Verantwortlichkeit

Moderne Diskussionen propagieren oft Ermächtigung und Selbststeuerung, doch dies muss mit der Einhaltung des Reliability-Rahmens in Einklang gebracht werden.

Ermächtigte Teams sollten innerhalb der Parameter eines klar definierten Reliability-Prozesses agieren. Jede Abweichung sollte einem formalen Management-of-Change-Verfahren folgen, und jeder Mitarbeiter muss für seine Verantwortlichkeiten zur Rechenschaft gezogen werden.

Konzernleiter erlauben manchmal, dass sich kleine Fraktionen von den Kernzielen des Programms entfernen, meist weil ihnen Verständnis oder Vertrauen in den Prozess fehlt.

Die Übertragung der Reliability-Überwachung an Manager, die in anderen Bereichen erfolgreich waren, aber keine Reliability-Erfahrung haben, ist ein häufiger Katalysator für Misserfolg. Ohne klare Ziele wird Verantwortlichkeit bedeutungslos.

Ausfallursache: Marktbedingungen erzwingen Planänderungen

Unternehmen investieren in guten Zeiten oft stark, manchmal übermäßig. Wenn sich die Märkte verschlechtern, werden Budgets gekürzt, und Reliability-Programme verlieren kritische Finanzierung.

Reliability-Initiativen müssen auf einer stabilen Ausgabenstrategie basieren, die Marktschwankungen übersteht. Ein einmal verschwendeter Dollar kann nie wieder hereingeholt werden.

Organisationen, die hohe Qualität bei niedrigen Kosten aufrechterhalten, überstehen schwierige Phasen. Ein robuster Reliability-Prozess ist ein entscheidender Enabler für diesen Vorteil.

Ausfallursache: Engagement schwindet im Laufe der Zeit

Wenn die initiale Implementierung stockt, untergraben andere Schwächen das Programm. Ohne etablierte Richtung und Verantwortlichkeit kann das Engagement des Top-Managements nachlassen.

Mit sinkender wahrgenommener Wichtigkeit des Reliability-Programms driftet die Aufmerksamkeit zu anderen Prioritäten ab, wodurch das Programm unterversorgt bleibt.

Ausfallursache: Versäumnis, Ergebnisse zu messen

Man kann nicht verbessern, was man nicht messen kann. Ein gut konzipiertes Metriksystem unterscheidet Erfolg von Misserfolg.

Eine Metrik ist eine klare, quantitative, objektive Maßgabe, die Leistung oder Fortschritt in Richtung eines Ziels bewertet. Erfahrene CMMS-Koordinatoren können erhebliche Vorteile erzielen, indem sie geeignete Metriken definieren und eine genaue Datenerfassung sicherstellen.

Die meisten Organisationen nutzen CMMS-Fähigkeiten unzureichend und verlassen sich zu stark auf einen einzelnen Koordinator, der entscheidet, was gemessen wird. Metriken sollten von einem Komitee definiert werden, das auf die Ziele des Reliability-Programms abgestimmt ist.

Six-Sigma-Werkzeuge, einschließlich Black und Green Belts, haben sich in vielen Unternehmen auf der Instandhaltungsseite bewährt. Doch die Autoren beobachten, dass sich viele Manager auf Produktqualitätsmetriken wie den mittleren Feuchtegehalt konzentrieren, während kritische Reliability-Indikatoren wie die mittlere Zeit zwischen Ausfällen (MTBF) vernachlässigt werden.

Inkonsistente Metriken und Gruppenzwang führen oft zu unterschiedlichen Bewertungsergebnissen across Standorten, was die Integrität der Reliability-Bewertung untergräbt.

Ausfallursache: Kulturelle Integration

Unternehmen gründen möglicherweise Lenkungsausschüsse, wählen Champions aus und schulen Mitarbeiter im kulturellen Wandel, holen dann aber externe Neueinstellungen, um das Programm zu überwachen.

Die Einstellung von Außenstehenden für Rollen wie Werks-Reliability-Ingenieure oder Planer ist riskant, wenn ihnen Reliability-Erfahrung fehlt oder sie aus einer Run-to-Fail-Kultur kommen.

Externe Neueinstellungen müssen in die Unternehmenskultur eingearbeitet werden, bevor sie Kernverantwortlichkeiten im Reliability-Bereich übernehmen. Andernfalls könnten sie die Organisation unbeabsichtigt zu veralteten Instandhaltungspraktiken zurückführen.

Ausfallursache: Fehlende Strategie für das Equipment-Management

Zustandsbasierte Überwachung ist essenziell, muss aber mit einer umfassenden Equipment-Management-Strategie gekoppelt sein.

Werkzeuge wie Reliability-Centered Maintenance (RCM) und Total Productive Maintenance (TPM) sind wertvoll, um Equipment-Reliability-Bemühungen zu leiten.

Die Implementierung von Pilotprojekten – RCM oder TPM – an ausgewählten Maschinenzentren kann Erkenntnisse liefern, die sich standortübergreifend skalieren lassen.

Ausfallursache: Low-Hanging-Fruit-Syndrom

Initiale Programme liefern oft offensichtliche Vorteile – Ölsicherheit, Zustandsüberwachung, Ausfallanalyse – und heben die Moral sofort.

Sobald jedoch die leicht erreichbaren Früchte geerntet sind, kann ein Programm ohne Richtung oder Struktur ziellos wirken, wie ein Hund, der seinem eigenen Schwanz nachjagt.

Reliability ist ein dynamischer, sich entwickelnder Prozess; kontinuierliche Verbesserung ist erforderlich, um fortlaufenden Wert zu schöpfen.

Die Autoren stimmen darin überein, dass Schlüsselelemente – Engagement, Verantwortlichkeit und Nachhaltigkeit – allen Reliability-Programmen zugrunde liegen. Sie haben sowohl Erfolge als auch Rückschritte im Zusammenhang mit den hier beschriebenen Ausfallursachen erlebt.

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Über die Autoren

Gary Fore, CMRP bringt 22 Jahre Erfahrung in den Bereichen Energie und Bauprodukte mit, spezialisiert auf Reliability Engineering mit Fokus auf Zustandsüberwachung. Er hält einen B.S. in Maschinenbau und einen A.S. in elektromechanischer Technologie. Seine Zertifizierungen umfassen Certified Maintenance and Reliability Professional, Kategorie-III-Vibrationsanalyst, Certified Lubrication Specialist, Level-II-Infrarotthermograf und Machine Lubricant Analyst Level I.

Bill Hillman verfügt über 30 Jahre in der Stahlindustrie und sechs Jahre im Holzproduktsektor, allesamt gewidmet dem Equipment Asset Management, mit über 20 Jahren in der vorausschauenden Instandhaltung. Er ist Certified Maintenance and Reliability Professional, ehemaliger Vorsitzender des International Council for Machinery Lubrication und hält Zertifizierungen der Society of Tribologists and Lubrication Engineers, unter anderem. Geschult in RCM, TPM und 5-S, fungiert er derzeit als Managing Partner der Asset Management Specialists Company. Kontakt: billcmrp@yahoo.com oder 903-407-9488.