Flexible Fertigung und Zuverlässigkeit können nebeneinander bestehen

Wir hören viel darüber, wie wichtig Prozesssicherheit ist, um unser Ziel der schlanken Fertigung zu erreichen, aber was ist mit dem manchmal gegenteiligen Ziel der flexiblen Fertigung?

Als Berater im Bereich Prozesssicherheit stoße ich regelmäßig auf interfunktionale Konflikte bezüglich der teilweise gegensätzlichen Ziele, Flexibilität und Zuverlässigkeit im Fertigungsprozess zu erhalten.

Der Vertrieb und das Marketing möchten dem Kunden eine unbegrenzte Anpassung sowohl in Bezug auf Produkt als auch Lieferung bieten, was die Vielfalt und Häufigkeit der Aufstellung der Fertigungsmaschinen erhöht.

Dies kann natürlich Verfügbarkeit, Ertrag und Qualität reduzieren – die drei Elemente der Gesamtanlageneffektivität (OEE) oder Gesamtgeschäftseffektivität (OBE), wie ich es vorziehe. Können die Ziele einer flexiblen und zuverlässigen Fertigung nebeneinander bestehen? Ich glaube, mit Voraussicht und Planung ist die Antwort ja. Lassen Sie uns dies weiter untersuchen.

Im Allgemeinen sind Maschinen am zuverlässigsten, wenn sie mit konstanter Geschwindigkeit, unter konstanter Last und unter konstanten Bedingungen betrieben werden. Zum Beispiel bietet das Fahren auf der Autobahn die längste Lebensdauer eines Pkw – während kurze Fahrten, häufiges Starten und Stoppen der Fahrzeuge, die Lebensdauer verkürzt.

Manager und Ingenieure, die für die Maschinen in Fertigungsanlagen verantwortlich sind, minimieren aus dem gleichen Grund Starts, Stopps und Umrüstungen am liebsten - das Starten, Stoppen und Umrüsten von Maschinen verringert die Prozesssicherheit.

Bei vielen Herstellern erwarten die Kunden jedoch, dass es "wie es geht", und Vertriebs- und Marketingleiter schreien:"Gib der Dame, was sie will!" Diese geforderte flexible Fertigung, was das Produkt und dessen Verpackung sowie Logistik und Distribution betrifft, ist für viele Hersteller das New Business as usual.

Der Wunsch, die Uhr auf eine einfachere Zeit zurückzudrehen, wenn die Kunden einfach das kauften, was der Hersteller ihnen vorsetzte - und sich darüber freuen - ist ein Wunschtraum.

Im heutigen Mikromarketing-Umfeld ist die Möglichkeit, das Angebot an die unterschiedlichen Wünsche verschiedener Kunden anzupassen, nicht nur eine optionale Differenzierungsstrategie, sondern eine überlebenswichtige Notwendigkeit.

Als Fertigungsprofis müssen wir uns anpassen. Beschwerden über die durch die Anpassung verursachten Störungen werden auf taube Ohren stoßen, wenn Anpassungen erforderlich sind, damit das Unternehmen überleben und gedeihen kann.

Die Nachfrage nach flexibler Fertigung wird steigen, nicht abnehmen. Gleichzeitig müssen wir zuverlässig sein. Dies ist eine schwere Herausforderung. Hier sind einige Überlebenstipps, um interfunktionale Konflikte zwischen Ihren Vertriebs-/Marketing- und Fertigungsorganisationen zu minimieren.

1. Nehmen Sie das Design von Anlagen und Geräten ernst. Wenn Sie meine Kolumnen gelesen, an meinen Kursen teilgenommen oder mich als Berater in Anspruch genommen haben, haben Sie mich zweifellos über die Bedeutung der Entwicklung von Geräten für Zuverlässigkeit, Wartbarkeit, Bedienbarkeit und minimierte Lebenszykluskosten gesprochen.
   
   Ein wesentlicher Bestandteil der Bedienbarkeit ist die einfache Umrüstung von Produkt zu Produkt – gestalten Sie die Ausrüstung so, dass Sie schnell von einem Produkt zum nächsten wechseln und die Produktion schnellstmöglich stabilisieren können. Außerdem ist die Konstruktion modular, damit die Maschine leicht für zukünftige Produktgenerationen umgerüstet werden kann.
   
   Dies verkürzt Ihre Markteinführungszeit für neue Produkte. Ein alter Ansatz beim Gerätedesign, der Sie zu den niedrigsten Vorlaufkosten funktionsfähig macht, führt wahrscheinlich zu unerwünschten Ergebnissen, wenn es an der Zeit ist, Änderungen vorzunehmen.

2. Entwickeln Sie risikoadjustierte Pro-Forma-Gewinnmodelle. Bedauerlicherweise verpflichten sich Vertriebs- und Marketingorganisationen häufig dazu, Produktanpassungen, Verpackungsanpassungen und/oder spezielle Liefervorschriften zu liefern, bevor sie prüfen, ob die Produktionsanlagen und -ausrüstungen in der Lage sind.
   
   In einigen Fällen kann dies einfach möglich sein. nicht getan werden, was dazu führt, dass Sie bei Ihren Kunden das Gesicht verlieren, wenn Sie es ihnen sagen müssen. In anderen Fällen können Sie das Versprechen halten, aber wenn man alle Kosten für Umrüstung, Einrichtung, Stabilisierung der Produktion, Ertragsreduzierung usw. addiert, ist dies ein Verlustgeschäft.
   
   Anpassung soll Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und Sie nicht in die Insolvenz bringen. Risikoadjustierte Pro-Forma-Gewinnmodelle (sofern durchgesetzt) ​​erfordern, dass Sie die Auswirkungen einer Entscheidung über alle Funktionen hinweg bewerten, die den Wertstrom beeinflussen. Wenn Sie sich anpassen müssen, um zu überleben, und Sie damit mit Ihrer aktuellen Anlage und Ausrüstung keinen Gewinn erzielen können, lesen Sie Punkt 1.

3. Sperren Sie Ihre SOPs. Deming hat uns gelehrt, dass der Umgang mit Variabilität der Schlüssel zu Qualität und Zuverlässigkeit ist. Entschuldigung, Leute. Für die meisten von uns ist die Reduzierung der Variabilität bei den von uns hergestellten Produkten und/oder der Art und Weise, wie wir sie verpacken, keine Option mehr.
   
   Wir müssen die Variabilität also durch einen einminütigen Werkzeugwechsel reduzieren (SMED)-Prinzipien und die Sicherung Ihrer betrieblichen Effektivität durch Standardisierung und Dokumentation Ihrer Praktiken und durch Unterstützung Ihres Teams mit Schulungs- und Wissenslogistiklösungen, die ihnen das Wissen und die Informationen geben, wann und wo sie es brauchen.

4. Kommunizieren. Der Großteil des Abfalls in Organisationen fällt nicht in den Funktionssilos (Verkauf, Fertigung, Lieferkette usw.) an, sondern an den Anschlusspunkten. Die Produktion agiert lokal und plant eine Stilllegung, ohne die Verpflichtungen gegenüber Ihren Kunden zu berücksichtigen.
   
   Vertrieb und Marketing agieren lokal und liefern Produkte an Kunden, die der Herstellungsprozess nicht liefern kann. Anlagen- und Ausrüstungsplaner agieren lokal, ohne vollständig zu berücksichtigen, wie sich ihre Entscheidungen auf die Produktionseffizienz oder Ihre Fähigkeit zur Kundenzufriedenheit auswirken.
   
   Der Einkauf handelt lokal und kauft beim Billiganbieter ein, ohne die Auswirkungen des Rohmaterials zu berücksichtigen Qualität und/oder Lieferleistung. Um die Verschwendung aufzudecken, die zwischen Funktionsgruppen entsteht, muss sie verstanden und modelliert werden. Dies erfordert Kommunikation und Führung, um das Unternehmen dazu zu bringen, lokal zu handeln, aber global zu denken.

Zwei geschäftliche Notwendigkeiten – flexible Fertigung und Zuverlässigkeit – wie können sie nebeneinander existieren? Für viele Branchen ist die Antwort einfach:Sie müssen dies tun, um zu überleben. Die Nachfrage nach Anpassung wird steigen.

Die Gewinner werden es liefern, und zwar zuverlässig. Zuverlässigkeitsprofis sollten den Trend zur Individualisierung nicht bekämpfen. Tragen Sie stattdessen Ihren Teil dazu bei! Zu den Siegern kommt die Beute:höhere Nettovermögensrendite und steigender Aktienkurs.