Erreichen des vollen Automatisierungspotenzials – Automatisierungsbetriebsmodell (Teil 3)

Anmerkung des Herausgebers:Dies ist der dritte Artikel einer dreiteiligen Serie. Beginnen Sie die Serie, indem Sie lesen Vorteile eines Automatisierungsbetriebsmodells (Teil 1) .

In Teil drei dieser Serie (dieser Artikel) wenden wir uns dem entscheidenden Wendepunkt zu, an dem die Automatisierung eine Schwelle überschreitet und sich schnell ausbreitet, um jeden Mitarbeiter zu berühren. Der Wendepunkt ist Automatisierung in großem Maßstab, aber auf den Einzelnen zugeschnitten.

Das Erreichen von Skalierung bedeutet, dass das Automatisierungs-Kompetenzzentrum (CoE) Automatisierungen erstellt, die:

• Über mehrere Abteilungen hinweg

• Unternehmensanwendungen umfassen

• Setzen Sie mehrere Technologien wie künstliche Intelligenz (KI) und Chatbots ein

Aber der wirkliche Durchbruch besteht darin, jeden Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, Automatisierung zu nutzen, zu erstellen und davon zu profitieren.

UiPath hat sich zum Ziel gesetzt, jedem Kunden zu ermöglichen, „einen Roboter für jede Person“ in seiner Organisation bereitzustellen. Ein Roboter für jede Person ermöglicht es allen Mitarbeitern, intelligenter zu arbeiten, indem sie Software-Roboter verwenden, um sie bei ihren täglichen Aufgaben zu unterstützen.

Um das volle Potenzial der Automatisierung auszuschöpfen, müssen Unternehmen drei Dimensionen zusammenarbeiten:

1. Führung, die Automatisierungsziele erstellt, um die Ausführung voranzutreiben

2. Ein CoE, das in der Lage ist, komplexe Automatisierungen zu erstellen, die einen enormen Mehrwert schaffen

3. Software-Roboter auf jedem Desktop als digitale Assistenten, die die Massenakzeptanz vorantreiben

Das Automatisierungsbetriebsmodell ist ein strukturierter Plan, der auf allen gleichzeitig ausgeführt werden kann. Es schafft eine Abstimmung zwischen Führung, CoE und Geschäftseinheiten über die sechs Programmelemente hinweg, die in der folgenden Abbildung gezeigt werden.

Quelle:UiPath

Ohne ein Automatisierungsbetriebsmodell kann sich das Programm in einer verwirrenden Liste von Projekten auflösen. Der taktische, projektbasierte Ansatz zur Automatisierung führt unweigerlich zu Anwendungsfällen mit „niedrig hängenden Früchten“. Das ist eine der häufigsten Fallen, die die Skalierung von Robotic Process Automation (RPA) verhindert. Was ich in diesen Situationen am häufigsten erlebt habe, ist, dass das Automatisierungsprogramm fast ausschließlich von den Vorlieben eines Managers auf mittlerer Ebene abhängt, anstatt an allgemeinere Unternehmensziele gebunden zu sein.

Programmziele und Ausführungsplan

Wenn ich Kunden, die Automatisierungen in großem Maßstab ausführen, frage, was sie erfolgreich gemacht hat, ergibt sich ein allgemeines Muster:

1. Zunächst begannen sie mit der Visionierung und Planung von Führungskräften

2. Als Nächstes stimmte sich jeder Leiter der Geschäftseinheit ab, indem er sich zu Geschäftsergebnissen verpflichtete

3. Schließlich haben Mitarbeiter in jeder Geschäftseinheit Ideen entwickelt, um die Jahresziele zu erreichen

Ich habe zum Beispiel kürzlich an einem Gespräch mit dem Chief Financial Officer (CFO) einer UiPath-Kundenorganisation teilgenommen, bei dem er sein Team dazu inspiriert hat, Automatisierung basierend auf einer überzeugenden Zukunftsvision einzuführen. Seine Vision war eine, die jeder sofort verstehen konnte. Er bat um ein paar Minuten, um ein Mitarbeitermeeting zum Thema Automatisierung zu eröffnen. In weniger als 15 Minuten teilte die Führungskraft mit, wie sich die Automatisierung auf das Unternehmen auswirken wird:

• Finanzielle Leistung

• Wettbewerbsposition

• Weiterbildung der Mitarbeiter

Er erklärte auch, wie die Automatisierung ihnen helfen wird, sich an Technologietrends anzupassen, um das Kundenerlebnis in den nächsten fünf Jahren zu verbessern.

Nach dem Treffen habe ich den CFO zu seiner Eröffnung ergänzt. Er war zwar anerkennend, wies jedoch schnell darauf hin, dass die Ausrichtung des Teams auf die Verwendung von Automatisierung mehr als eine Vision erfordert.

Er erinnerte mich daran, dass Unternehmen mit großen Visionen in der schnelllebigen Geschäftswelt von heute oft von Konkurrenten geschlagen werden. Er betonte, dass die Operationalisierung der Vision bedeutet, konkrete finanzielle Ziele pro Geschäftseinheit zu erstellen, indem externe Benchmarks des Automatisierungspotenzials verwendet werden.

Der CFO sagte, dass er nach Festlegung der jährlichen Automatisierungsziele nach Geschäftsbereichen von jedem Geschäftsbereichsleiter erwarte, diese nach Abteilung oder Funktionsbereich aufzuschlüsseln. Sie sollten den jährlichen Haushaltszyklus nutzen, um die Ressourcen zu planen, die zum Erreichen dieser Ziele erforderlich sind.

Betrachten wir ein fiktives Beispiel. In unserem Beispiel besteht das Ziel auf Unternehmensebene darin, die Betriebskosten innerhalb eines Jahres um 250 Millionen US-Dollar zu senken. Jede Geschäftseinheit muss zu diesem Ziel beitragen, und diese Anforderung überträgt sich auf die Abteilungen innerhalb jeder Geschäftseinheit. In dem im Diagramm unten gezeigten Beispiel hat die erste Abteilung ein Ziel von 10 Millionen US-Dollar, um zu den Einsparungen bei den Betriebskosten beizutragen (siehe Schritt 1 im Diagramm).

Klicken Sie auf das Bild oben, um eine größere Version des Bildes anzuzeigen.

Mitarbeiter dieser Abteilung könnten Automatisierungsideen über UiPath Automation Hub einreichen, um das Abteilungsziel zu erreichen. UiPath Automation Hub erleichtert das Sammeln und Verwalten der Automatisierungspipeline einer Organisation (hervorgehoben durch Schritt zwei im Diagramm). Dies ist wichtig für das Change Management:Wenn Mitarbeiter die Zukunft nicht mitbestimmen können, stehen sie oft nicht voll und ganz hinter der Zukunftsvision.

Hier ist nun das Geheimrezept:Das CoE baut in jeder Abteilung eine „Lieferfabrik“ auf. Die Delivery Factory (in Schritt 3 des obigen Diagramms dargestellt) kann je nach Unternehmenszielen vergrößert oder verkleinert werden. Die Lieferfabrik kann auch die Dringlichkeit der Organisation berücksichtigen, um die angestrebten Geschäftsergebnisse zu erreichen. Die Fabrik kann besetzt werden mit:

• CoE-Ressourcen als Shared Service für die Geschäftseinheit

• Auf Anfrage eingestellte externe Berater

• Vollzeit-Entwickler, die direkt innerhalb der Geschäftseinheit eingestellt werden

• Bürgerentwickler, die Automatisierungen für ihr Team erstellen (zusätzlich zu ihrer Hauptbeschäftigung)

Ich nenne es eine Fabrik, weil dort der Wert produziert wird, der dazu beiträgt, das Geschäftsergebnis der Abteilung voranzutreiben. Nehmen wir für die Zwecke unseres Beispiels an, dass die Lieferfabrik dazu beiträgt, Einsparungen in Höhe von 10 Millionen US-Dollar für das Jahr zu erzielen. Durch die Bereitstellung und Unterstützung der Automatisierung hauptsächlich innerhalb der Geschäftseinheit (siehe Schritt 4 im Diagramm) kann die Geschäftseinheit ihr eigenes Schicksal steuern und sich mit der vom CoE bereitgestellten Governance in ihrem eigenen Tempo bewegen.

Wertmessung

Für jede Geschäftseinheit wurden von der Unternehmensleitung finanzielle Ziele festgelegt. Prüfen.

Die Analysedaten, die von den Software-Bots gelesen werden, fließen automatisch in Executive Dashboards, um den Fortschritt beim Erreichen der Ziele anzuzeigen. Prüfen.

Mitarbeiter in jeder Abteilung liefern Mehrwert, indem sie Automatisierung nutzen, um das Abteilungsziel zu erreichen. Prüfen.

In Schritt fünf des obigen Diagramms wird ein Standardsatz von Betriebs- und Finanzmetriken verwendet, um den realisierten Automatisierungswert zu messen. Wenn Führungskräfte die Standardmetriken wählen, müssen sie entscheiden, ob die „harten Kosteneinsparungen“ wirklich die ganze Geschichte erzählen. In unserem Beispiel ist die Reduzierung der Betriebskosten um 250 Millionen US-Dollar die harte Kosteneinsparung.

Führungskräfte schätzen harte Kosteneinsparungen, weil sie sofort quantifizierbar sind. Sie verstehen jedoch auch, dass der wesentliche Teil des Werts oft schwerer zu quantifizieren ist (wie Kostenvermeidung, Mitarbeiterbindung und Risikominderung). Diesen Wert freizusetzen und zu quantifizieren, macht das Automatisierungsprogramm zu einer wichtigen Säule der digitalen Transformation.

Ich habe gesehen, wie Führungskräfte Messung des Automatisierungswerts vorgestellt haben als:

• Kostenvermeidung :Wenn ein Unternehmen den Umsatz mit einer vollständig skalierten Automatisierungsfähigkeit steigert, kann das Wachstum der Mitarbeiterzahl langsamer gesteigert werden.

• Mitarbeiterbindung :Wenn Mitarbeiter ihre repetitive, regelbasierte Arbeit mit RPA ablegen, gewinnen sie Zeit für sinnvollere Arbeit. Software-Roboter sind wie jede andere moralfördernde Aktivität wie Mitarbeiter-Wellnessprogramme oder kostenlose Kinderbetreuung. All dies ist dafür bekannt, die Kosten der Mitarbeiterfluktuation und -einstellung zu senken.

• Risikominderung :RPA ermöglicht es Prüfern, auf einem viel höheren Niveau zu arbeiten, und verbessert die Prüfungsqualität. Die Automatisierung von Aufgaben, die kein Urteil des Prüfers erfordern, verbessert die Prüfungsqualität, da sich der Prüfer auf Ausnahmen konzentrieren kann, um Risiken zu reduzieren. Software-Bots zeichnen Protokolldaten für jede Aktion auf, die sie in einem Geschäftsprozess ausführen, sodass Prüfer die Transparenz lieben.

Die oben genannten „Soft-Cost“-Einsparungen beinhalten keine anderen Werttreiber wie positive Auswirkungen auf den Umsatz und das Kundenerlebnis, die oft die Haupttreiber für die Automatisierung sein können. Aus meiner Erfahrung werden Führungskräfte diese weichen Kostenverbesserungen und Umsatztreiber konservativ quantifizieren und sie Seite an Seite mit den direkten Einsparungen bei den Betriebskosten kommunizieren wollen.

Zusätzlicher Ausbau der Geschäftseinheit

In Schritt sechs des Diagramms werden die Einblicke in den Wert vom leitenden Sponsor verwendet, um die Automatisierungserfolge mit anderen Abteilungsleitern zu teilen. In der Regel möchten diese Abteilungen ihre eigenen Automatisierungsprogramme einrichten. Wenn das CoE eine neue Geschäftseinheit aktiviert, ist das Automatisierungsbetriebsmodell das Interaktionsmodell zwischen der Geschäftseinheit und dem CoE, das als Vereinbarung darüber dient, wie eine eigene Lieferfabrik betrieben und aufgebaut werden soll.

Spülen und für jede nachfolgende Abteilung oder jeden Funktionsbereich wiederholen. Dies schafft diesen Wendepunkt (über den ich am Anfang dieses Artikels gesprochen habe), an dem sich die Automatisierung schnell im gesamten Unternehmen ausbreitet.

Verwandte Lektüre :Wie Sie RPA in Ihrem Unternehmen verbreiten

Organisationsstruktur

In meinem Blog „Empowering Every Employee To Be An Automation Hero“ habe ich die Idee vorgestellt, dass eine massive Einflussverschiebung bevorsteht. In dieser Verschiebung werden Mitarbeiter, die den Geschäftsprozessen am nächsten stehen, befähigt, zunehmend eine zentrale Rolle im Automatisierungsprogramm zu übernehmen, indem:

• Automatisierungsideen einreichen

• Dokumentieren der Aufgabe oder Schritte in einem Prozess

• Betriebseffizienz durch tägliche Nutzung von Automatisierungen mit Software-Robotern auf ihrem Desktop, die von professionellen Entwicklern erstellt wurden

• Erstellen einer einfachen Aufgabenautomatisierung für sich selbst oder andere in ihrem Team (Citizen Developer)

Tatsächlich haben einige innovative Kunden diesen Prozess vollständig gamifiziert, indem das CoE Auszeichnungen und Anerkennungen an nicht-technische Mitwirkende für Top-Ideen und Automatisierungen vergeben hat.

Die Organisationsstruktur ändert sich mit der Reife des Programms von zentralisiert zu „verbunden“. Das bedeutet, dass das zentralisierte CoE-Team seine Charta ändert, wenn Mitarbeiter in den Geschäftsbereichen zunehmend mehr Fähigkeiten erlangen, um Lösungsqualität, Governance und Kontrollen zu unterstützen, anstatt nur die Entwicklung zu unterstützen.

Ich habe zum Beispiel einen Kunden, der ein separates IT-CoE und ein CoE für den Finanzbereich hat. Sie begannen mit einem zentralisierten CoE, änderten die Organisationsstruktur jedoch im Laufe der Zeit zu einem stärker föderierten Modell, da die Finanzabteilung reifer und leistungsfähiger wurde. Die Finanzabteilung erkannte den Wert darin, ihr eigenes Schicksal zu kontrollieren, und priorisierte die Finanzierung, um ihre eigenen Mitarbeiter einzustellen.

Das CoE in der IT ist dazu da, Kontrollen und Compliance für den Finanzbereich bereitzustellen, dient aber den anderen Geschäftsbereichen außerhalb des Finanzbereichs, die nicht über die gleiche Personalausstattung verfügen, auf praktischere Weise.

Lösungsqualität

Nicht jede Automatisierungsidee, die beim CoE eingereicht wird, ist substanziell genug, um für die Umsetzung priorisiert zu werden. Jede Idee, die eingereicht und nicht automatisiert wurde, ist ein ungelöster Schmerzpunkt.

Indem Sie die Business Units wie oben beschrieben aktivieren, können Sie diese Schwachstellen beseitigen. Das CoE wird jedoch in allen Fällen an der Qualitätskontrolle und -sicherung beteiligt sein. Das CoE ist für die Bereitstellung von Standards, Vorlagen und Methoden für den Rest der Organisation verantwortlich.

Die Sicherstellung der Lösungsqualität kann ein Reibungspunkt zwischen dem CoE und den einzelnen Entwicklern in den Geschäftsbereichen sein, die innovativ sind, um die Geschäftsergebnisse voranzutreiben. Ein erfolgreicher Ansatz, den ich gesehen habe, besteht darin, dass das CoE in Zusammenarbeit mit der Personal- oder Lernabteilung Schulungen als individuelle Lernpläne mit bestimmten Zertifizierungsstufen anbietet.

CoEs werden eine Bibliothek wiederverwendbarer Komponenten erstellen wollen, die über UiPath Automation Hub geteilt werden. Diese bieten Standardmethoden, um wiederholbare Aufgaben auszuführen, wie z. B. das Anmelden bei einer Anwendung mit angemessenen Sicherheitskontrollen. Entwickler in den Geschäftsbereichen können damit beginnen, diese wiederverwendbaren Komponenten zu verwenden, die vom CoE zertifiziert sind, um Automatisierungen mit einem hohen Maß an Qualität zu erstellen.

Governance und Kontrollen

Während dieser Ansatz für das Automatisierungsbetriebsmodell jeder Geschäftseinheit große Autonomie verleiht, muss das CoE eine Governance- und Kontrollfunktion bereitstellen. Beispielsweise umfasst ein Weg zur Produktion von Lösungen Phase Gates, um die Codequalität und die Einhaltung aller Richtlinien und Standards sicherzustellen.

Hier sind einige Beispiele dafür, wie die CoE-Steuerelemente dazu beitragen, ein Interaktionsmodell zwischen Abteilungen zu erstellen, das schnell skaliert werden kann:

• Sofortige Sichtbarkeit aller Automatisierungsprojekte, um Doppelarbeit oder Arbeit in Silos zu vermeiden

• Identifizieren der hochwertigen Automatisierungen, die von einzelnen Geschäftsbereichen zum Teilen erstellt wurden

• Qualitätsprüfungen aller von Bürgern entwickelten Automatisierungen, die für die Nutzung durch andere bestimmt sind

Wie diese dreiteilige Serie gezeigt hat, richten sich die ehrgeizigsten Unternehmen darauf aus, das Betriebsmodell der Automatisierung in einen echten Rahmen für das digitale Geschäft zu verwandeln. Während die breiteren Automatisierungsmöglichkeiten universell sein können, können die tatsächlichen Strategien und betrieblichen Anforderungen in einer Geschäftseinheit, Abteilung oder Region sehr unterschiedlich sein.

Im großen Maßstab wird die Automatisierung nicht mehr nur von RPA-Experten im CoE vorangetrieben. Sie haben die Skalierung erfolgreich erreicht, wenn jeder Mitarbeiter diese Innovationen mit seinem eigenen digitalen Assistenten nutzen kann. Der digitale Assistent ist ein beaufsichtigter Roboter, der auf jedem Desktop als Mechanismus für die digitale Transformation dient.

Wenn Sie bereit sind, das Automatisierungsbetriebsmodell in Ihrem Unternehmen umzusetzen, empfehle ich Ihnen, sich eine Woche Zeit zu nehmen, um das Programm schnell zu starten.

Beginnen Sie unseren dreitägigen, von einem Kursleiter geleiteten Kurs Grundlagen des Automatisierungsbetriebsmodells. Es gibt Ihnen die Werkzeuge zur Optimierung Ihrer Automatisierungsinvestitionen und ein detailliertes Verständnis der Beschreibungen und Definitionen von Komponenten, Interaktionen und Kernprozessen. Auf den Kurs folgt ein zweitägiger Jumpstart-Workshop, der es den Teilnehmern ermöglicht, ihre neuen Fähigkeiten zu nutzen, um sie in Echtzeit auf die einzigartigen Bedürfnisse ihrer Organisation anzuwenden. Und unser Automation Consulting Team hilft im vorgeschriebenen Werkstattumfeld. Kontaktieren Sie uns, um mehr über diese Kurse zu erfahren.