Vollautomatisierung erreichen: Automatisierungs-Betriebsmodell skalieren und personalisieren (Teil 3)

Anmerkung der Redaktion: Dies ist der dritte Artikel einer dreiteiligen Serie. Beginnen Sie die Serie mit dem Lesen von Vorteile eines Automatisierungs-Betriebsmodells (Teil 1).

In Teil drei dieser Serie (dieser Artikel) wenden wir uns dem entscheidenden Wendepunkt zu, an dem Automatisierung eine Schwelle überschreitet und sich schnell ausbreitet, um jeden Mitarbeiter zu berühren. Der Wendepunkt ist Automatisierung im großen Maßstab, aber personalisiert auf den Einzelnen.

Skalierung erreichen bedeutet, dass das Automatisierungs-Center of Excellence (CoE) Automatisierungen baut, die:

• Mehrere Abteilungen umfassen
• Unternehmensanwendungen umfassen
• Mehrere Technologien einsetzen, wie künstliche Intelligenz (KI) und Chatbots

Aber der wahre Durchbruch ist, jeden Mitarbeiter zu befähigen, Automatisierung zu nutzen, zu erstellen und davon zu profitieren.

UiPath hat die Vision, jeden Kunden in die Lage zu versetzen, „einen Roboter für jeden Menschen“ in ihrer Organisation zu liefern. Ein Roboter für jeden Menschen ermöglicht es allen Mitarbeitern, klüger zu arbeiten, indem sie Software-Roboter nutzen, um bei ihren täglichen Aufgaben zu assistieren.

Um das volle Potenzial der Automatisierung auszuschöpfen, benötigen Organisationen drei Dimensionen, die im Tandem arbeiten:

1. Führung, die Automatisierungsziele schafft, um die Ausführung voranzutreiben
2. Ein CoE, das in der Lage ist, komplexe Automatisierungen zu erstellen, die massiven Wert schaffen
3. Software-Roboter auf jedem Desktop als digitale Assistenten, die Massenakzeptanz vorantreiben

Das Automatisierungs-Betriebsmodell ist ein strukturierter Plan, um jeden dieser Aspekte gleichzeitig auszuführen. Es schafft Ausrichtung zwischen Führung, CoE und Geschäftsbereichen über die sechs Programmelemente, die in der Abbildung unten gezeigt werden.

Quelle: UiPath

Ohne ein Automatisierungs-Betriebsmodell kann das Programm in eine verwirrende Liste von Projekten zerfallen. Der taktische, projektbasierte Ansatz zur Automatisierung treibt unweigerlich zu „Low-Hanging-Fruit“-Use-Cases. Das ist eine der häufigsten Fallen, die Robotic Process Automation (RPA) am Skalieren hindert. Was ich in diesen Situationen am häufigsten beobachtet habe, ist, dass das Automatisierungsprogramm fast ausschließlich von den Präferenzen eines mittleren Managers abhängt, anstatt an breitere Unternehmensziele gebunden zu sein.

Programmziele und Ausführungsplan

Wenn ich Kunden, die Automatisierung im großen Maßstab betreiben, frage, was sie erfolgreich gemacht hat, tritt ein gemeinsames Muster zutage:

1. Zuerst begannen sie mit exekutiver Visionierung und Planung
2. Als Nächstes richtete jeder Geschäftsbereichsleiter sich aus, indem er sich zu Geschäftsergebnissen verpflichtete
3. Schließlich erstellten Mitarbeiter innerhalb jedes Geschäftsbereichs Ideen, um Jahresziele zu erfüllen

Beispielsweise nahm ich kürzlich an einem Gespräch mit dem CFO einer UiPath-Kundenorganisation teil, der sein Team inspirierte, Automatisierung basierend auf einer überzeugenden Vision der Zukunft zu adoptieren. Seine Vision war eine, die jeder sofort verstehen konnte. Er bat um ein paar Minuten, um ein Mitarbeitertreffen über Automatisierung zu eröffnen. In weniger als 15 Minuten kommunizierte der Führungskraft, wie Automatisierung die folgenden Bereiche des Unternehmens beeinflussen wird:

• Finanzielle Leistung
• Wettbewerbsposition
• Mitarbeiter-Upskilling

Er erklärte auch, wie Automatisierung ihnen helfen wird, sich mit Technologietrends auszurichten, um die Kundenerfahrung in den nächsten fünf Jahren zu verbessern.

Nach dem Treffen lobte ich den CFO für seine Eröffnung. Während er dankbar war, wies er schnell darauf hin, dass die Ausrichtung des Teams auf die Nutzung von Automatisierung mehr erfordert als eine Vision.

Er erinnerte mich daran, dass Unternehmen mit großartigen Visionen in der heutigen schnelllebigen Geschäftslandschaft oft von Wettbewerbern geschlagen werden. Er betonte, dass die Operationalisierung der Vision bedeutet, konkrete finanzielle Ziele pro Geschäftsbereich mithilfe externer Benchmarks des Automatisierungspotenzials zu schaffen.

Der CFO sagte, dass nach der Festlegung jährlicher Automatisierungsziele pro Geschäftsbereich erwartet wird, dass jeder Geschäftsbereichsleiter diese nach Abteilung oder Funktionsbereich aufschlüsselt. Sie sollten den jährlichen Budgetzyklus nutzen, um für die Ressourcen zu planen, die benötigt werden, um diese Ziele zu erreichen.

Betrachten wir ein fiktives Beispiel. In unserem Beispiel ist das Unternehmensziel, die Betriebskosten innerhalb eines Jahres um 250 Millionen Dollar zu senken. Jeder Geschäftsbereich muss zu diesem Ziel beitragen, und diese Anforderung kaskadiert zu den Abteilungen innerhalb jedes Geschäftsbereichs. Im im Diagramm gezeigten Beispiel wird die erste Abteilung ein Ziel von 10 Millionen Dollar haben, um zu den Betriebskosteneinsparungen beizutragen (siehe Schritt eins im Diagramm).

Klicken Sie auf das obige Bild, um eine größere Version anzuzeigen.

Mitarbeiter dieser Abteilung könnten Automatisierungsideen über UiPath Automation Hub einreichen, um das Abteilungsziel zu erreichen. UiPath Automation Hub erleichtert das Sammeln und Verwalten der Automatisierungspipeline einer Organisation (hervorgehoben durch Schritt zwei im Diagramm). Dies ist wichtig für Change Management: Wenn Mitarbeiter kein Mitspracherecht bei der Gestaltung der Zukunft haben, kaufen sie die Zukunftsvision oft nicht voll und ganz ein.

Hier ist die Geheimzutat: Das CoE baut eine „Delivery Factory“ innerhalb jeder Abteilung. Die Delivery Factory (in Schritt drei des Diagramms oben gezeigt) kann je nach Zielen der Organisation hoch- oder runterskaliert werden. Die Factory kann auch die Dringlichkeit der Organisation berücksichtigen, die angestrebten Geschäftsergebnisse zu erreichen. Die Factory kann besetzt werden mit:

• CoE-Ressourcen als Shared Service für den Geschäftsbereich
• Externe Berater, die bei Bedarf eingestellt werden
• Vollzeit-Entwickler, die direkt im Geschäftsbereich eingestellt werden
• Citizen Developers, die Automatisierungen für ihr Team bauen (zusätzlich zu ihrem Tagesjob)

Ich nenne es eine Factory, weil das der Ort ist, an dem der Wert produziert wird, der hilft, das abteilungsbezogene Geschäftsergebnis voranzutreiben. Für unser Beispiel sagen wir, die Delivery Factory hilft, 10 Millionen Dollar Einsparungen für das Jahr zu liefern. Indem die Automatisierung hauptsächlich aus dem Geschäftsbereich heraus geliefert und unterstützt wird (siehe Schritt vier im Diagramm), kann der Geschäftsbereich sein eigenes Schicksal kontrollieren und in seinem eigenen Tempo vorangehen, mit Governance durch das CoE.

Wertmessung

Finanzielle Ziele wurden von der Führung für jeden Geschäftsbereich gesetzt. Check.

Die Analytik, die Daten von den Software-Bots liest, fließt automatisch in Executive Dashboards, um den Fortschritt bei der Erreichung der Ziele anzuzeigen. Check.

Mitarbeiter in jeder Abteilung liefern Wert durch Automatisierung, um das Abteilungsziel zu erreichen. Check.

In Schritt fünf des oben gezeigten Diagramms wird ein standardisierter Satz operativer und finanzieller Metriken verwendet, um den realisierten Automatisierungswert zu messen. Wenn Führungskräfte die Standardmetriken wählen, müssen sie entscheiden, ob „harte Kosteneinsparungen“ wirklich die ganze Geschichte erzählen. In unserem Beispiel ist die Reduzierung der Betriebskosten um 250 Millionen Dollar die harten Kosteneinsparungen.

Führungskräfte schätzen harte Kosteneinsparungen, weil sie sofort quantifizierbar sind. Sie verstehen jedoch auch, dass der substantielle Teil des Werts oft schwerer zu quantifizieren ist (wie Kostenvermeidung, Mitarbeiterloyalität und Risikoreduzierung). Diesen Wert freizusetzen und zu quantifizieren, hebt das Automatisierungsprogramm zu einem Schlüsselpfeiler der digitalen Transformation.

Ich habe Führungskräfte Automatisierungswertmessung als folgende Punkte präsentieren sehen:

• Kostenvermeidung: Wenn ein Unternehmen mit einer voll skalierten Automatisierungsfähigkeit Umsatzwachstum hat, kann das Personalwachstum langsamer expandieren.
• Mitarbeiterloyalität: Wenn Mitarbeiter ihre repetitiven, regelbasierten Arbeiten durch RPA ablegen, gewinnen sie Zeit für sinnvollere Arbeit. Software-Roboter sind wie jede andere moralsteigernde Aktivität wie Mitarbeiter-Wellness-Programme oder kostenlose Kinderbetreuung. All dies ist bekannt dafür, die Kosten für Mitarbeiterfluktuation und Rekrutierung zu senken.
• Risikoreduzierung: RPA ermöglicht Prüfern, auf einem viel höheren Niveau zu operieren und verbessert die Prüfqualität. Die Automatisierung von Aufgaben, die kein Prüferurteil erfordern, verbessert die Prüfqualität, weil es dem Prüfer ermöglicht, sich auf Ausnahmen zu konzentrieren, um Risiken zu reduzieren. Software-Bots protokollieren Logdaten für jede Aktion, die sie in einem Geschäftsprozess ausführen, sodass Prüfer die Transparenz lieben.

Die oben genannten „Soft-Cost“-Einsparungen beinhalten nicht andere Werttreiber wie positive Auswirkungen auf Umsatz und Kundenerfahrung, die oft primäre Treiber für Automatisierung sein können. Aus meiner Erfahrung werden Führungskräfte diese weichen Kostenvorteile und Umsatzwerttreiber konservativ quantifizieren und sie Seite an Seite mit den direkten Betriebskosteneinsparungen kommunizieren wollen.

Zusätzliche Geschäftsbereichserweiterung

In Schritt sechs des Diagramms werden die Erkenntnisse in den Wert vom Exekutivsponsor genutzt, um die Automatisierungserfolge mit anderen Abteilungsleitern zu teilen. Typischerweise möchten diese Abteilungen ihre eigenen Automatisierungsprogramme aufbauen. Wenn das CoE einen neuen Geschäftsbereich ermöglicht, ist das Automatisierungs-Betriebsmodell das Interaktionsmodell zwischen dem Geschäftsbereich und dem CoE, das als Vereinbarung dient, wie man operiert und die eigene Delivery Factory aufbaut.

Wiederholen Sie für jeden nachfolgenden Geschäftsbereich oder Funktionsbereich. Dies schafft den Wendepunkt (von dem ich am Anfang dieses Artikels sprach), an dem Automatisierung sich schnell im gesamten Unternehmen ausbreitet.

Weiterführende Lektüre: Wie man RPA in der eigenen Organisation evangelisiert

Organisationsstruktur

In meinem Blog „Jeden Mitarbeiter zum Automatisierungshelden befähigen“ führte ich die Idee ein, dass ein massiver Einflusswandel bevorsteht. In diesem Wandel werden den Mitarbeitern, die den Geschäftsprozessen am nächsten sind, progressiv zentralere Rollen im Automatisierungsprogramm zugewiesen durch:

• Einreichen von Automatisierungsideen
• Dokumentieren der Aufgabe oder Schritte in einem Prozess
• Lieferung operativer Effizienz durch tägliche Nutzung von Automatisierungen mit Software-Robotern auf ihrem Desktop, erstellt von professionellen Entwicklern
• Erstellung einfacher Aufgabenautomatisierungen für sich selbst oder andere in ihrem Team (Citizen Developer)

Tatsächlich haben einige innovative Kunden diesen Prozess vollständig gamifiziert, wobei das CoE Preise und Anerkennung für nicht-technische Beitragende für Top-Ideen und Automatisierungen vergibt.

Die Organisationsstruktur ändert sich mit der Reife des Programms von zentralisiert zu „föderiert“. Das bedeutet, dass, wenn Mitarbeiter in Geschäftsbereichen progressiv mehr Fähigkeiten erlangen, das zentrale CoE-Team seine Charta ändert, um Lösungsqualität, Governance und Kontrollen zu unterstützen, anstatt ausschließlich Entwicklung.

Beispielsweise habe ich einen Kunden, der ein separates IT-CoE und ein Finanz-Geschäftsbereichs-CoE hat. Sie begannen mit einem zentralisierten CoE, änderten aber im Laufe der Zeit die Organisationsstruktur zu einem föderierteren Modell, weil der Finanzbereich reifer und fähiger wurde. Der Finanz-Geschäftsbereich sah den Wert darin, sein eigenes Schicksal zu kontrollieren, und priorisierte Finanzierung, um eigenes Personal einzustellen.

Das IT-CoE ist da, um Kontrollen und Compliance für Finanzen bereitzustellen, bedient aber die anderen Geschäftsbereiche außerhalb der Finanzen, die nicht das gleiche Personalniveau haben, auf eine praxisnähere Weise.

Lösungsqualität

Nicht jede Automatisierungsidee, die beim CoE eingereicht wird, wird substanziell genug sein, um für die Implementierung priorisiert zu werden. Jede Idee, die eingereicht und nicht automatisiert wurde, ist ein ungelöster Schmerzpunkt.

Indem Sie die Geschäftsbereiche wie oben beschrieben befähigen, können Sie diese Schmerzpunkte beseitigen. In allen Fällen wird das CoE jedoch in Qualitätskontrolle und -sicherung involviert sein. Das CoE ist verantwortlich für die Bereitstellung von Standards, Vorlagen und Methodiken für den Rest der Organisation.

Die Sicherstellung der Lösungsqualität kann ein Reibungsbereich zwischen dem CoE und den einzelnen Entwicklern in den Geschäftsbereichen sein, die innovieren, um Geschäftsergebnisse voranzutreiben. Ein erfolgreicher Ansatz, den ich gesehen habe, ist, dass das CoE durch Zusammenarbeit mit HR oder Lernabteilungen Schulungen als individuelle Lernpläne mit spezifischen Zertifizierungsstufen anbietet.

CoEs werden wollen, eine Bibliothek wiederverwendbarer Komponenten zu erstellen, die über UiPath Automation Hub geteilt werden. Diese bieten Standardwege, um wiederholbare Aufgaben wie das Einloggen in eine Anwendung mit ordnungsgemäßen Sicherheitskontrollen zu bewältigen. Entwickler in den Geschäftsbereichen können damit beginnen, diese vom CoE zertifizierten wiederverwendbaren Komponenten zu konsumieren, um Automatisierungen mit hohem Qualitätsgrad zu bauen.

Governance und Kontrollen

Während dieser Ansatz zum Automatisierungs-Betriebsmodell den Geschäftsbereichen große Autonomie gibt, muss das CoE eine Governance- und Kontrollfunktion bereitstellen. Zum Beispiel wird ein Pfad zur Produktion für Lösungen Phasengates umfassen, um Codequalität und Einhaltung aller Richtlinien und Standards sicherzustellen.

Hier sind ein paar Beispiele, wie CoE-Kontrollen helfen, ein Interaktionsmodell zwischen Abteilungen zu schaffen, um schnell zu skalieren:

• Sofortige Sichtbarkeit aller Automatisierungsprojekte, um doppelte Arbeit oder Silo-Arbeit zu verhindern
• Identifizierung von High-Value-Automatisierungen, die von einzelnen Geschäftsbereichen für die gemeinsame Nutzung erstellt wurden
• Qualitätsprüfungen von Citizen-Developer-Automatisierungen, die für den Verbrauch durch andere bestimmt sind

Wie diese dreiteilige Serie gezeigt hat, drehen die ehrgeizigsten Unternehmen das Automatisierungs-Betriebsmodell in einen echten Rahmen für digitales Business. Während die breiteren Möglichkeiten für Automatisierung universell sein mögen, können die tatsächlichen Strategien und operativen Bedürfnisse in einem Geschäftsbereich, einer Abteilung oder Region sehr unterschiedlich von einem anderen sein.

Im großen Maßstab wird Automatisierung nicht mehr ausschließlich von RPA-Profis im CoE vorangetrieben. Sie haben erfolgreich Skalierung erreicht, wenn jeder Mitarbeiter diese Innovationen mit seinem eigenen digitalen Assistenten nutzen kann. Der digitale Assistent ist ein beaufsichtigter Roboter, der als Mechanismus für digitale Transformation auf jedem Desktop dient.

Wenn Sie bereit sind, das Automatisierungs-Betriebsmodell in Ihrer Organisation real werden zu lassen, empfehle ich, eine Woche zu investieren, um das Programm zu starten.

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