Das Automatisierungsteam aufbauen: Teil 2 der Operating-Model-Serie

Hinweis der Redaktion: Dies ist der zweite Beitrag einer dreiteiligen Serie. Beginnen Sie die Serie mit dem Lesen von Vorteile eines Automatisierungs-Betriebsmodells (Teil 1).

In meinem vorherigen Beitrag habe ich erläutert, wie ein Automatisierungs-Betriebsmodell der Schlüssel zur erfolgreichen Skalierung von Automatisierung im gesamten Unternehmen ist. Ohne die Agilität, die ein solches Modell bietet, erreichen viele Unternehmen nicht die erwarteten Vorteile ihres Automatisierungsprogramms.

Teil zwei (dieser Artikel) der Serie konzentriert sich darauf, wie der Automatisierungs-Executive-Sponsor und die verschiedenen ausführenden Funktionen (im untenstehenden Grafik hervorgehoben) als Team zusammenarbeiten, um Wert aus Robotic Process Automation (RPA) im großen Maßstab zu schöpfen.

Der Nutzen für Fachbereiche und IT, ein Automatisierungs-Betriebsmodell zu haben, besteht darin, die richtige Balance zwischen Innovation und Kontrolle zu finden. Theoretisch würde die Standardisierung eines Geschäftsprozesses zur Schaffung von Effizienz, Kosteneffektivität und Wiederverwendbarkeit über Märkte und Regionen hinweg von jedem Mitarbeiter unterstützt. Regionale Marktführer im Unternehmen haben jedoch möglicherweise auch den Fokus auf Geschwindigkeit, Agilität und spezifischere Geschäftsergebnisse, während sie die unvorhersehbaren Realitäten ihrer lokalen Märkte bewältigen.

Die frühen Phasen eines RPA-Programms, vom Start bis zur Skalierung, sind die kritischen Wendepunkte, an denen sich der Umfang von abteilungsbezogen auf das gesamte Unternehmen ausweitet. Zuvor habe ich die Programmmerkmale für den Automatisierungserfolg über die vier Stufen des Automatisierungsreifegrad-Spektrums geteilt:

• Beweisen (Prove)

• Etablieren (Establish)

• Erweitern (Expand)

• Automatisierung skalieren (Scaling automation)

Die Einstellung der richtigen Talente und die passende Förderung in jeder Phase des Automatisierungsprogramms sind entscheidend für den Erfolg.

Aus meiner Erfahrung werden unterschiedliche Arten von Executive Sponsoren benötigt, um von Phase zu Phase zu gelangen, wie in der untenstehenden Abbildung dargestellt. Ein Automatisierungs-Betriebsmodell ermöglicht es diesen Sponsoren, am effektivsten zu wirken, da Rollenklarheit und ein klarer Prozess für die Zusammenarbeit verschiedener Teile der Organisation bestehen.

Der Mobilisierer: Förderung des Übergangs von Beweisen zu Etablieren

Die Beweis-Phase eines Automatisierungsprogramms bietet eine großartige Gelegenheit, Automatisierungsideen zu inkubieren und mit Business-Champions Schwung zu gewinnen, indem ein neuer Betriebsweg pilotiert wird. In dieser Phase ist es entscheidend, den Projektenthusiasten, die den RPA-Pilot sponsern, den Wert zu beweisen. Die Wertrealisierung in der Beweis-Phase zwingt das Unternehmen, weiter zu investieren und eine Automatisierungsfähigkeit für das Unternehmen aufzubauen.

Diese frühen Phasen der Entdeckung des RPA-Werts können Gänsehaut verursachen, wie beim Versicherungsunternehmen American Fidelity. „Sobald ich die RPA-Demo sah, wurde mir zweierlei klar: Erstens, wenn das echt ist, wird das alles verändern, und zweitens gab es so viele Möglichkeiten, wie RPA unserem Unternehmen helfen könnte“, sagte Shane Jason Mock, Vice President of Research and Development.

Der Projektenthusiast, der hilft, die Beweis-Phase zu starten, muss sich typischerweise mit dem verbinden, was ich einen „Mobilisierer“ nenne. Ein Mobilisierer ist der Business-Champion, der für die Etablierung eines Automation Center of Excellence (CoE) entscheidend ist. Der Begriff beschreibt jemanden, der den Wert der Automatisierung anderen Geschäftsbereichen effektiv erklären, Talente für das RPA-Team rekrutieren und die initiale Finanzierung gewinnen kann.

Der Mobilisierer muss ein einflussreicher Führungskraft sein (z. B. Leiter Global Process Excellence), der das volle Automatisierungspotenzial für das Unternehmen evangelisieren kann, um Investitionen in ein CoE zu rechtfertigen – und die CoE-Investition gegenüber konkurrierenden Prioritäten zu verteidigen.

Der Übergang zur Etablieren-Phase ist wichtig, da er das Fundament an Talenten und eine zentrale Funktion schafft, die RPA für die Organisation bereitstellt. Die untenstehende Grafik beschreibt die Rollen, die typischerweise ein zentralisiertes CoE ausmachen.

In der Praxis werden diese Rollen in den frühen Tagen von wenigen Personen verkörpert, bevor sie zu eigenständigen Positionen werden. Es ist wichtig zu beachten, dass die Liste zwar einschüchternd wirken mag, es sich nicht unbedingt um Neueinstellungen handelt. Es können bestehende Rollen in der Organisation sein, die typischerweise unter dem Dach eines CoE zusammengeführt oder aus anderen bereits bestehenden Teams genutzt werden.

Das zentrale CoE ist entscheidend für die Lösung einiger wichtiger Probleme zu Beginn der Etablieren-Phase. Vor der Gründung eines CoE wurde jeder Prozess als separates Automatisierungsprojekt gebaut, was teuer ist und zu inkonsistenter Qualität oder Praktiken führt.

Durch die Zentralisierung der Kompetenzen und den Aufbau konsistenter Praktiken, wie dem Acht-Schritte-Prozess im obigen Diagramm, verbessert das CoE die Qualität und senkt die Kosten für die Bereitstellung von Automatisierung. Das CoE ist auch typischerweise am besten positioniert, um die Beschaffung von Automatisierungssoftware zu zentralisieren und die Lizenzen zu verwalten.

Wenn das Automatisierungsprogramm in der Etablieren-Phase reift, kann die von lokalen Marktführern und Fachbereichen benötigte Autonomie zu einem Reibungspunkt mit dem zentralen CoE werden, wenn nicht mit einem konsistenten Framework gehandelt wird. Hier beginnt ein CoE ohne den richtigen Executive Sponsor zu kämpfen, der ein globales Steuerungskomitee etablieren und das CoE mit einem ausgereiften Betriebsmodell für Automatisierung unterstützen kann.

Um die Etablieren-Phase zu verlassen, möchten Sie eine Strategie haben, welche Programmelemente föderiert werden sollen – was bedeutet, dass die Fachbereiche die Autonomie haben, ihr eigenes Schicksal zu kontrollieren (Hinweis: Teil drei dieser Serie wird dies im Detail behandeln). Dies erfordert eine andere Art von Automatisierungs-Executive-Sponsor, um Teilnahme sicherzustellen, Governance durchzusetzen und Finanzierung aus verschiedenen Teilen des Unternehmens und regionaler Märkte zu konsolidieren.

Der digitale Verwalter: Förderung des Übergangs von Etablieren zu Erweitern

Die Art von Sponsor, die benötigt wird, um erfolgreich über die Etablieren-Phase hinauszugehen, ist das, was ich einen „digitalen Verwalter“ nenne. Der digitale Verwalter versteht globale Geschäftsprozesse, die über Fachbereiche hinweggehen. Er ist:

• Kulturell in der Lage, die Organisation zu navigieren

• Technisch versiert, um RPA mit all den anderen im Unternehmen genutzten Technologien zu verknüpfen

• Fähig, die für Innovation erforderlichen Change-Management-Elemente zu steuern

Der digitale Verwalter ist ein Meinungsführer, der hohes Ansehen genießt, kann aber aus jedem Geschäftsbereich stammen. Diese Person ist ein direkter Bericht an die C-Suite (mindestens) und fühlt sich wohl bei der Zusammenarbeit mit Stakeholdern weltweit.

Während der Mobilisierer Talente und Finanzierung für das CoE zur Zentralisierung der RPA-Entwicklung rekrutierte, geht der digitale Verwalter einen Schritt weiter und rekrutiert einflussreiche Führungskräfte für das Steuerungskomitee.

Der Automatisierungs-Fast-Track: Beschleunigung des direkten Übergangs zu Erweitern

Früher in diesem Artikel habe ich die Geschichte von American Fidelity und den Pilot vorgestellt, den sie in der Beweis-Phase der Automatisierung abgeschlossen haben, der Gänsehaut verursachte, als ihr Team ihn zum ersten Mal sah. Die Geschichte endet dort nicht. Diese anfängliche Begeisterung führte dazu, dass RPA eine Schlüsselrolle bei der Ermöglichung eines neuen digitalen Geschäftsmodells für die Kundenbetreuung spielte.

„Die Roboter ermöglichen es uns, diese Boutique-Erfahrung, maßgeschneidert für jeden Kunden – im großen Maßstab – zu schaffen. Die Roboter haben es uns ermöglicht, persönlicher mit jedem Kunden zu werden. Wir würden dies nie mit einem Team von Menschen versuchen; es würde einfach zu viel Zeit dauern“, sagte Mock.

American Fidelity fast-trackte von einem kleinen Pilot zu der Ermöglichung einer völlig neuen Kundenerfahrung.

Lesen Sie die vollständige American Fidelity Geschichte.

Heute sehe ich viele Kunden, die Automatisierung von Anfang an ehrgeiziger als Teil einer unternehmensweiten digitalen Transformation angehen, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Diese Unternehmen haben einige Gemeinsamkeiten, die es ihnen ermöglichten, zur Erweitern-Phase zu beschleunigen:

1. Von Anfang an hatte der Executive Sponsor die oben beschriebenen Merkmale des digitalen Verwalters.

2. RPA-Technologie war bereits in der C-Suite gut verstanden und die Automatisierungspipeline wurde mit dem Top-Down-Ansatz erstellt, der in Teil eins dieser Serie erklärt wurde.

3. Die Automatisierung komplexer Prozesse, die über Fachbereiche hinweg funktionieren, war natürlich, da sie entweder globale Prozessverantwortliche oder ein Steuerungskomitee bereits hatten.

Der nächste (und letzte) Artikel dieser Serie wird die im Erweitern-Stadium getroffenen Maßnahmen und Entscheidungen detaillieren, um volle Skalierung zu erreichen. Die Erweitern-Phase ist ein kritischer Wendepunkt, an dem das anfängliche Interesse der C-Suite entweder verblassen oder gestärkt werden könnte, abhängig davon, wie gut das Automatisierungsprogramm an breitere Transformationsziele gebunden ist.

Die Erweitern-Phase ist typischerweise nicht nur durch den Einsatz professioneller Entwickler für komplexere Prozesse gekennzeichnet, sondern auch durch die Einführung von Citizen Development für individuelle Automatisierung.

Teil drei der Serie wird behandeln, wie man die Automatisierungsproduzenten durch die Kultivierung von Citizen Developern erweitert, ein Schlüssel zur Skalierung von Automatisierung. Das ultimative Ziel der Skalierung ist es, das Automatisierungs-Betriebsmodell zu einem Framework für unternehmensweite digitale Innovation weiterzuentwickeln.