Der Wert der Wartung autonomer Betreiber

Was bedeutet autonome Bedienerwartung? Das „autonom“ bedeutet „ich allein erledige die Wartungsaufgaben, für die ich ausgebildet und qualifiziert bin“. Ist es etwas Neues?

Für diejenigen von uns, die Autos vor der elektronischen Zündung und Computern kannten, förderte der Besitz eines Autos einen Do-it-myself-Ansatz, um es am Laufen zu halten. Ich habe immer mein eigenes Benzin gepumpt, mein Öl und meine Filter gewechselt und manchmal auch meine Riemen gewechselt.

Ich konnte den Flüssigkeitsstand überprüfen, Anzeigen ablesen und den laufenden Motor auf Anomalien abhören. Die Technologie hat mir Diagnosetools an die Hand gegeben, um zumindest Motorprobleme zu erkennen.

Vor dem Industriezeitalter hat der Betreiber die Anlagen aufgebaut, betrieben und gewartet. Die industrielle Revolution hat Spezialisten eingeführt, und wir haben den Betreiber aus Wartung und Planung heraus neu konzipiert.

Sie sagen, das sind keine Betreiberpflichten? Warum nicht? Darauf gibt es zu viele Antworten, die, wenn man sie wirklich analysiert, nicht unterstützt werden können. Ich kann das Unhaltbare nicht verteidigen. Wie wäre es mit einem Blick auf die Frage „Wie können wir es möglich machen?“

Die Deutsche Post hat für mehrere Dutzend neue Anlagen, die ans Netz gehen, neue Wartungsprogramme entwickelt. Für das Programm zur vorbeugenden Wartung (PM) besteht eine zustandsbasierte computergestützte Checkliste hauptsächlich aus einer Spalte mit Schrittnummern und einigen Leistungsanmerkungen.

Der Techniker hat die Schrittnummer an der Maschine ausfindig gemacht, daneben die Anleitung mit Bildern und Einstellgrenzen. Im Wesentlichen war es eine visuelle Fabrik mit den Visuals in und auf jeder Maschine. Die Bediener wurden qualifiziert, eine Maschine auf der Grundlage ordnungsgemäßer Verfahren zu bedienen, Leistungsindikatoren abzulesen und den Materialfluss aufrechtzuerhalten.

Im Laufe der Zeit wuchs die Beziehung zwischen Bedienern und Technikern, sodass Bediener Probleme erkennen und mit Hilfe der Techniker beheben konnten. Sie identifizierten auch PM-Aufgaben, die sie ausführen und erledigen konnten.

All dies geschah, ohne dass Management- oder Betriebsanweisungen dies vorschrieben. Der Betreiber und der Techniker hatten das gemeinsame Eigentum an der Ausrüstung. Die Visualisierungen halfen der Aufsicht auch, die Betriebsleistung der Maschine zu ermitteln.

In mehreren US-Posteinrichtungen geschah dies auf ähnliche Weise. Es war nicht ungewöhnlich, einen Bediener über eine Maschine kriechen zu sehen. Als jedoch ein „Unentschieden“ auftauchte, änderten sich die Dinge schnell. Krawatten waren Leute von außerhalb des Werks. Dadurch wurde das Wartungspersonal frei, um an der kontinuierlichen Verbesserung zu arbeiten und die Qualität zu überwachen.

Wie ist das Management damit umgegangen? Sie haben dies indirekt erleichtert, indem sie Anleitungen gegeben haben, die an mehrere Bedingungen geknüpft sind, einschließlich der Sicherheit des Mitarbeiters und der Vermeidung von Schäden an der Ausrüstung. Andernfalls sind sie aus dem Weg gegangen.

Wie äußerte sich dies in der Anlagenleistung? Es führte zu:

• Verbesserte Produktion und Qualität
• Weniger ungeplante Abwesenheiten
• Weniger Beschwerden
• Sauberere Pflanzenböden und Toiletten
• Supervisoren als Coaches und Ressourcenanbieter
• Innovationen bei Wartungsprogrammen
• Geringere Leistungskosten
• Lächelt am Ende des Tages

In den späten 1950er und 1960er Jahren wurden zwei Begriffe erwachsen:Arbeitsanreicherung und Arbeitserweiterung. Diese wurden bei Diskussionen über die Motivation verwendet und als Möglichkeiten gesehen, die höheren Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, wie sie von Abraham Maslow identifiziert wurden. Heute gelten sie als gleichbedeutend, was ein Fehler ist.

Die Erweiterung der Arbeit wurde auf die Kombination von sequentiellen horizontalen Aufgaben angewendet. Bei vier Mitarbeitern in einer Montage wurde die Arbeit für zwei umgestaltet und einige Entscheidungen in die Arbeit miteinbezogen. Es beinhaltete vielleicht den Bau von vier Modellen derselben Einheit, wobei der Mitarbeiter Entscheidungen über die Teile und die Passform für die einzigartigen Modelle anhand der Informationen traf, für die er geschult wurde.

Die Bereicherung der Arbeit war eine vertikale Erweiterung. Dies beinhaltete die Übertragung der Qualitätsverantwortung durch W. Edwards Deming an die Person, die die Arbeit ausführte, eine Einheit zu bauen und sie dann mit einer anderen Einheit mit anderen Fähigkeiten zu verbinden, oder einen vielseitig qualifizierten Techniker, der an einer Hydraulikleitung am Flügel eines Flugzeug, damit er die Haut öffnen, die Elektrik umleiten, das Problem beheben und alles schließen kann. Ich stieß darauf im Wartungszentrum von American Airlines in Tulsa, Oklahoma, wo die Gewerkschaften darum baten, über alle Handwerkslinien hinweg geschult zu werden.

Beide Arbeitsverbesserungen sollen dem Mitarbeiter etwas Eigenverantwortung und Stolz auf eine erledigte Aufgabe geben, bei der mehr als nur seine Kraft erforderlich war.

Vielleicht möchten Sie darüber nachdenken, wie die Arbeit vor dem Industriezeitalter und den Fließbändern gestaltet wurde. Was geschah mit dem Arbeiter Ende des 19. Jahrhunderts und bis Mitte des 20. Jahrhunderts?

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Ab den späten 1950er Jahren wurden echte Durchbrüche beim Thema Motivation und Verbesserung der Würde des Arbeiters erzielt. Akzeptanz und Umsetzung waren (und sind) die Themen aus der oben erwähnten Geschichte des Industriezeitalters.

Zwei Amerikaner, die vom eigenen Land abgelehnt worden waren, stellten den Japanern eine Neugestaltung der Arbeit vor:Deming mit seinen Qualitätsprogrammen und Mary Parker Follet mit dem Konzept, dass der Mitarbeiter ein Bürger des Unternehmens ist und was das in der Anerkennung von Würde und Leistung bedeutet .

Dies passte gut in das japanische Konzept von Raum oder Zeit. Diese Neugestaltung des Arbeitsplatzes war für die Fertigungsqualität nach dem Zweiten Weltkrieg verantwortlich. Deming hat sie aus der Qualitätslücke geholt und Mary hat die Würde der Mitarbeiterin eingerichtet.

In den 1980er Jahren zeigte sich die japanische Erfahrung in den USA mit totaler produktiver Wartung, totalem Qualitätsmanagement, selbstgesteuerten Teams, kontinuierlicher Verbesserung, Kaizen, Just-in-Time und Poka-Yoke. All dies wurde um die Würde des Einzelnen herum aufgebaut.

Ich glaube, dass Arbeit und Lernen integrale Anforderungen unseres Charakters sind. Sie stillen ein spirituelles Bedürfnis. Wir wurden entwickelt, um zu arbeiten und die Vorteile der Erfüllung einer Aufgabe zu ernten. Wir brauchen Errungenschaften und Herausforderungen, um in die Zukunft zu streben.

Arbeit ist nur ein Teil der Lebenskarriere. Wir sollten lernen, es zu entwerfen und zu verwenden, um die anderen Teile zu verbessern. Ich würde hoffen, dass dies immer noch ein Mantra für unser Land ist.